Unsere Wirtschaftsunternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind bestens organisiert, haben klare Organisationen und sind leistungsfähig. Auf der anderen Seite prägen Firmenpleiten, Massenentlassungen, Management-Fehlleistungen, laufende Reorganisationen und Umstrukturierungen, Trends wie Re-engineering, Lean Management, Time Based Competition, Supply Chain Orientierung die Nachrichten. Wie passt dies zusammen? Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen?
Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig. Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.
Teil 4 hat den Schwerpunkt der sanften Prozessoptimierung und der radikalen Prozessänderung. Neben den Vorgehensweisen wird die Auswirkung auf die Organisation diskutiert. Eine Prozessorganisation wird vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen
3 Rahmenkonzepte für die Prozessoptimierung
4 Prozesse gestalten durch Prozessoptimierung
5 Prozesse ändern durch Prozess Re-engineering
6 Vergleich Prozessoptimierung und Prozess Re-engineering
7 Prozessorganisation
8 Zusammenfassung
Zielsetzung und Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, Methoden zur effektiven Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen zu vermitteln, wobei insbesondere der Unterschied zwischen evolutionärer Prozessoptimierung und radikalem Prozess Re-engineering beleuchtet wird.
- Kritische Erfolgsfaktoren bei der Prozessoptimierung
- Vergleich sanfter und radikaler Methoden der Prozessgestaltung
- Die Rolle des Prozessmanagements und der Prozessorganisation
- Implementierung von prozessorientierten Strukturen
Auszug aus dem Buch
2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen
Wesentlich für die Umsetzung von Prozessoptimierungen sind kritische Erfolgsfaktoren. Diese kritischen Erfolgsfaktoren können auch als erkannte Schwachpunkte gesehen werden, die wirklich weh tun und die Verbesserungspotenzial darstellen. Sie sind die Treiber der Umgestaltung.
Es müssen alle drei Grundregeln für den kritischen Erfolgsfaktor gelten: • ,,Keine Differenz (Delta) zwischen IST und SOLL --> kein kritischer Erfolgsfaktor" • ,,Kein Leidensdruck --> kein kritischer Erfolgsfaktor" • ,,Keine Unterstützung durch das Management --> kein kritischer Erfolgsfaktor".
Ohne Delta, Leidensdruck und laufende Unterstützung durch das Management macht das Umsetzen von größeren Optimierungen keinen Sinn. Drastisches Re-engineering ist ohne permanent vorhandene kritische Erfolgsfaktoren nicht möglich. Nur über die Erkenntnis, dass ein Delta da ist, sowie über den Leidensdruck und die Unterstützung des Managements können die zwangsläufigen Widerstände bei Optimierungen überwunden werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung betont die Notwendigkeit, Unternehmensleistungen an funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen auszurichten, um deren Wertschöpfungspotenzial zu maximieren.
2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen: Dieses Kapitel erläutert, dass eine erfolgreiche Prozessoptimierung auf kritischen Erfolgsfaktoren, wie einem messbaren Delta zwischen Ist- und Soll-Zustand sowie dem Leidensdruck und der Unterstützung des Managements, basiert.
3 Rahmenkonzepte für die Prozessoptimierung: Hier werden unterschiedliche Modelle zur Prozessgestaltung vorgestellt, wobei das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung durch Kaizen im Fokus steht.
4 Prozesse gestalten durch Prozessoptimierung: Das Kapitel beschreibt den systematischen Ansatz der "sanften" Prozessoptimierung, beginnend bei der Identifikation und Beschreibung bis hin zur Beseitigung nicht-wertschöpfender Aktivitäten.
5 Prozesse ändern durch Prozess Re-engineering: Dieser Abschnitt widmet sich der radikalen Neugestaltung von Prozessen, die mit einem "Big Bang" erfolgt und meist einhergeht mit einer fundamentalen Änderung der Arbeitsweisen.
6 Vergleich Prozessoptimierung und Prozess Re-engineering: Eine tabellarische Gegenüberstellung verdeutlicht die Unterschiede in Grundprinzip, Vorgehensweise, Umfang der Veränderungen und Risiken beider Methoden.
7 Prozessorganisation: Das Kapitel thematisiert die organisatorischen Auswirkungen, insbesondere den Wandel von funktionalen Abteilungen hin zu multifunktionalen Prozessteams und die neue Rolle der Manager als Mentoren.
8 Zusammenfassung: Abschließend wird betont, dass die Identifizierung und Ausrichtung der Kernprozesse auf die Kundenbedürfnisse essenziell ist und durch Prozessmanagement nachhaltig unterstützt werden sollte.
Schlüsselwörter
Geschäftsprozesse, Prozessoptimierung, Prozess Re-engineering, Wertschöpfung, Kaizen, Prozessmanagement, Prozessorganisation, Prozessowner, Change Management, Unternehmensleistung, Kernprozesse, Kundenorientierung, Prozessgestaltung, Schwachstellenanalyse, Transformation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der systematischen Gestaltung, Optimierung und dem Management von Geschäftsprozessen innerhalb von Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten zählen die Prozessidentifikation, der Vergleich zwischen sanfter Prozessoptimierung und radikalem Re-engineering sowie die organisatorische Neuausrichtung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, dem Leser Methoden an die Hand zu geben, um durch gezielte Prozessgestaltung Wettbewerbsvorteile zu generieren und die Unternehmensleistung messbar zu verbessern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen prozessorientierten Managementansatz, der verschiedene Konzepte der Prozessgestaltung (Kaizen, Re-engineering) analytisch gegenüberstellt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Vorgehensweise zur Prozessverbesserung, den Vergleich verschiedener Rahmenkonzepte und die notwendige Anpassung der Aufbauorganisation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Prozessoptimierung, Prozess Re-engineering, Wertschöpfung, Prozessmanagement, Transformation und organisationale Veränderung.
Was ist der wesentliche Unterschied zwischen Prozessoptimierung und Re-engineering?
Die Prozessoptimierung ist ein kontinuierlicher, "sanfter" Prozess der kleinen Schritte unter Einbeziehung der Mitarbeiter, während das Re-engineering auf radikale, drastische Umbrüche durch die Unternehmensleitung setzt.
Welche Rolle spielt der "Prozess Owner" in diesem Kontext?
Der Prozess Owner ist verantwortlich für die Gestaltung, Messung und das Ressourcenmanagement eines spezifischen Prozesses, wodurch er die funktionsübergreifende Verantwortung stärkt.
- Arbeit zitieren
- Dr. Robert Freidinger (Autor:in), 2004, Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 4 - Managen und Optimieren von Prozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26141
