Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ziel und Ansatz
2 Porters Diamanten- Modell
2.1 Grundgedanken der nationalen Wettbewerbsvorteile
2.2 Determinanten des Diamanten- Modells
2.2.1 Faktorkonditionen
2.2.2 Inländische Nachfragekonditionen
2.2.3 Verwandte und unterstützende Branchen
2.2.4 Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz
2.2.5 Die Rolle des Zufalls
2.2.6 Die Rolle des Staates
2.3 Clusterbildungen
3 Anwendung des Diamanten- Modells auf Chinas Elektromobilität
3.1 Grundlagen der Elektromobilität
3.2 Anwendung des Diamanten auf Chinas Elektromobilität
3.2.1 Faktorkonditionen
3.2.2 Inländische Nachfragekonditionen
3.2.3 Verwandte und unterstützende Branchen
3.2.4 Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz
3.2.5 Die Rolle des Zufalls
3.2.6 Die Rolle des Staates
3.2.7 Clusterbildungen
4 Schluss
4.1 Schlussbetrachtung
4.2 Fazit
Literaturverzeichnis
Eigenständigkeitserklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Bestimmungsfaktoren des nationalen Vorteils, Quelle: Rose, Grupe, China- Indien, 2009, S. 14
Abb. 2: Einfluss der Tabaksteuer auf den Zigarettenkonsum, Quelle: Deutsches Krebsforschungszentrum, Stabstelle Krebsprävention,
Abb. 3: Das Gesamtsystem, Quelle: Porter, nationale Wettbewerbsvorteile, S. 151
Abb. 4: Berufsgruppen von chinesischen Internetnutzern (Auswahl 2010), Quelle: Becker, Kim- Bijörn, „Internetzensur in China“, S. 75
Abb. 5: Jährlicher Neuwagenverkauf in China, Quelle: Gong, Huiming/Wang, Michael Q./ Wang, Hewu, “New energy vehicles in China”, 2012, S. 3
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: International wettbewerbsfähige verwandte Branchen, Quelle: Porter, S. 129
Tab. 2 : Chinas Produktivität im internationalen Vergleich, Quelle: Becker, Helmut, Drachenflug, S. 186
Tab. 3: Vergleich zweier Elektromotoren, Quelle: Manhart, Andreas, Ressourcen-fieber, S
Tab. 4: Psychische Arbeitsanforderungen nach einer Unternehmensstrukturierung, Quelle: Köper, Birgit/ Richter, Götz, Restrukturierung in Organisationen und mögliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter, S. 6
1 Einleitung
1.1 Motivation
Kaum eine Nation wird in der breiten Öffentlichkeit so bestaunend und faszinierend verfolgt wie die Volksrepublik China. Notwendige ökonomische Reformen führten die Nation aus der isolierten Planwirtschaft in die globalisierte Marktwirtschaft. Die Folgen sind seit den 1970er Jahren stetig steigendes Wirtschaftswachstum und politische Einflussnahme.[1] Zahlreiche europäische und amerikanische Unternehmen haben ihre Produktionsprozesse sowie Teile ihrer unternehmerischen Aktivitäten nach China verlagert.[2] Dies führte in den jeweiligen Ländern zum rasanten Anstieg der Arbeitslosigkeit und, damit einhergehend, der Wegfall von Steuereinnahmen und Beiträgen in den gesetzlichen Sozialversicherungen sowie Steuerzahlungen in Transferleistungen wie Arbeitslosengeld II. Daher ist es notwendig, die Wirtschafts-struktur dieser Nation zu kennen und die gewonnenen Erkenntnisse und Vorteile auf andere Staaten zu übertragen.
Mit 1,3 Mill. Menschen zählt China zu der bevölkerungsreichsten Nation der Erde.[3] Durch das Wachstum des Pro- Kopf- Einkommens und durch die Generierung hoher Exportquoten kann das Reich der Mitte zur größten Wirtschaftsmacht aufsteigen. Zur Erreichung dieses Zieles bedarf es einer wettbewerbsfähigen Wirtschaftsstruktur, die sich gegenüber der internationalen Konkurrenz durchsetzt.[4]
1.2 Ziel und Ansatz
Diese Ausarbeitung setzt sich zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit Chinas zu analysieren. In einem ersten Schritt werden die theoretischen Rahmenbedingungen erläutert. Dabei handelt es sich um das Diamanten- Modell von Michael E. Porter. Das Modell soll dem Leser theoretische Ansätze vermitteln, wie Wettbewerbs-fähigkeit entsteht und welche Determinanten nötig sind, um die eigenen Stärken und Vorteile dynamisch weiterzuentwickeln. Da diese Determinanten für die weitere Analyse wesentlich sind, werden sie auch näher erläutert.
Im nächsten Schritt wird das theoretische Modell praktisch in einem Wirtschafts-zweig angewendet. Dabei handelt es sich um das Segment der Elektromobilität. Die Elektromobilität ist eine nachhaltige und ökologische Sparte. Europäische und amerikanische Unternehmen haben ihre Vorzüge jahrelang missachtet.
Nach einer allgemeinen Definition widmet sich die Thesis den Besonderheiten der Elektromobilität. In dieser Untersuchung wird primär die Wettbewerbsfähigkeit der Elektrofahrzeuge analysiert, da diese den ökonomisch sowie ökologisch relevanten Bereich der Elektromobilität umfassen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse über die Vor- und Nachteile können die Wettbewerbsfähigkeit der Volksrepublik Chinas generell repräsentieren.
2 Porters Diamanten- Modell
2.1 Grundgedanken der nationalen Wettbewerbsvorteile
Um die Frage zu beantworten, warum einige Nationen oder Unternehmen wirtschaftlich effizienter und effektiver handeln als andere, muss der Begriff des Wettbewerbsvorteils näher betrachten werden. Diese Untersuchung dient der Entdeckung von Potentialen, die eine langfristige Gewinnmaximierung und einhergehende Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt erreichen.
Porters Werk mit dem Titel Nationale Wettbewerbsvorteile kombiniert Erkenntnisse aus verschiedenen Fachrichtungen wie der Mikroökonomie und der Soziologie. Diese Erkenntnisse dienen Staaten und Unternehmen zum ökonomischen Erfolg. Dadurch können politische Rahmenbedingungen gestaltet und unternehmerische Strategien ausgeführt werden, um wirtschaftliche Entwicklungen zu verstärken.[5]
Unternehmen und Volkswirtschaften sind nicht in der Lage, in allen wirtschaftlichen Bereichen führende Positionen zu erwirtschaften. Vielmehr müssen sich die Mitbewerber auf Marktnischen konzentrieren. Diese Marktnischen werden als Branche definiert und umfassen eine Ansammlung von Konkurrenten, deren Produkte und Dienstleistungen im direkten Wettbewerb zueinander stehen. Die Branche ist der Ort, wo Wettbewerbsvorteile gewonnen oder verloren werden.[6] Dadurch erhalten die Wirtschaftssubjekte Erkenntnisse über ihre individuellen Stärken und Schwächen, um sich auf spezielle Zweige zu fokussieren. Als Resultat können Schlüsselqualifikationen entstehen, die zur Erlangung starker Wettbewerbs-positionen bedeutend sind.[7]
Staatliche Regulierungen beeinflussen erheblich die Durchführung nationaler Wettbewerbsvorteile privatwirtschaftlicher Unternehmen. Aber auch die nähere Umgebung kann Wettbewerbsvorteile nachhaltig prägen. Indem Unternehmen beobachten, wo ihre potentiellen Führungs- sowie Fachkräfte ausgebildet werden und wo ihre potentiellen Konsumenten wohnen, können sie sich für einen Standort entscheiden.[8]
Die wechselseitigen Beziehungen zwischen den Eigenschaften sind in Abb. 1 dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Bestimmungsfaktoren des nationalen Vorteils, Quelle: Rose, Grupe, China- Indien, 2009, S. 14
Porter beschreibt vier Landeseigenschaften, die eine Nation zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit führen können: Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, Verwandte und unterstützende Branchen sowie die Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz.[9]
Diese Eigenschaften bilden den „Diamanten“. Um Wettbewerbserfolge zu erzielen, müssen alle Bereiche des Diamanten effektiv ausgeschöpft werden. Darüber hinaus muss der Diamant um zwei weitere Variablen ergänzt werden, nämlich um den Faktor Staat sowie um den Faktor Zufall. Zufälle sind nicht vorhersehbare Ereignisse wie unerwartete Erfindungen, Kriege oder Nachfrageverschiebungen im Ausland. Sie bewirken starke Verteilungen innerhalb der konkurrierenden Nationen.[10]
Das letzte Element bildet der Staat. Dieser kann durch seine gesetzgeberischen Rahmenbedingungen Märkte sowie Unternehmen beeinflussen.[11] Durch eine straffe Kartellpolitik findet keine potenzielle Fusion oder Unternehmensakquisition statt. Die Unternehmen können nicht weiter expandieren und verlieren durch diese Restriktion Marktanteile sowie Umsätze.[12]
Zur genauen Analyse wird im Folgenden auf die vier Landeseigenschaften sowie den zwei zusätzlichen Eigenschaften des Diamanten- Modells eingegangen.
2.2 Determinanten des Diamanten- Modells
2.2.1 Faktorkonditionen
Laut Porter können Faktorkonditionen zum Zwecke der Differenzierung unterteilt werden:
Als Humanvermögen werden Personalkosten sowie Personalqualifikationen definiert, welche als Humankapital in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens tätig sind. Diese Bereiche können die Produktion, den Absatz sowie die Forschung und Entwicklung umfassen.[13]
Die materiellen Ressourcen weisen den klimatischen und geografischen Merkmalen eines Landes Kosten, Zugänglichkeit und Qualität zu.[14]
Wissenschaftliches sowie technisches Wissen über Güter und Dienstleistungen, die durch Universitäten, Sachliteraturen, staatliche Forschungseinrichtungen oder statistischen Ämtern übermittelt werden, gelten als Wissensressourcen.[15]
Die Kapitalressourcen übernehmen eine zentrale Rolle bei der Finanzierung von Unternehmen und Staaten. Investitionen wie in den Ausbau neuer Märkte können durch ein effektives Bankensystem schnell und kostengünstig getätigt werden.[16]
Die Infrastruktur kann auf die Kosten ihrer Benutzung, nach ihrer Art, Häufigkeit und Qualität bewertet werden. Zu der Infrastruktur zählen Kommunikations-, Transaktions-, Transport- sowie Gesundheitssysteme sowie Angebote aus dem Kulturbereich.[17]
Da viele Nationen ähnliche Faktorausstattungen besitzen, reicht nicht nur der Bestand der Faktoren zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteiles, sondern ihre nach dem Markt und nach dem Unternehmen zugeordneter Einsatz. Ein Land ist in einer Branche dann erfolgreich, wo es seine verfügbaren Faktoren durch Investitionen in Bildung ausbauen und somit seine Produkte und Dienstleistungen aufwerten kann. Diese Investitionen dürfen jedoch nicht alleine vom Staat getragen werden, da dieser größtenteils in Grundlagenforschung investiert, und die Grundlagenforschung führt zu allgemeinen Erkenntnissen, jedoch nicht zu einem Wettbewerbsvorteil. Vielmehr müssen sich privatwirtschaftliche Unternehmen an den Investitionen beteiligen, um marktkonforme Forschung zu betreiben und den Nachwuchskräften, wie z.B. den Studierenden, praktisch relevante Lehre zu vermitteln.[18] Der kostengünstige bzw. qualitativ hochwertige Besitz von Faktorbedingungen kann durch Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil gebildet werden. Diese Differenzierung kann auch durch die Kombination der unterschiedlichen Faktoren erfolgen.[19]
Für diese Analyse wird neben den Faktorkonditionen auch die Nachfragebedingung näher erläutert, da auch diese einen wichtigen Bereich des Diamanten darstellt.
2.2.2 Inländische Nachfragekonditionen
Der zweite Bereich des Diamanten umfasst die inländische Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen von Unternehmen oder Staaten. Die Nachfragebedingung kann nach drei Eigenschaften gegliedert werden:[20]
Zum einen besteht eine qualitative Nachfragebedingung im Bereich der Zusammensetzung. Inlandsnachfrager können inländischen Unternehmen als Indikator dienen.[21] Dabei können Unternehmen ihre Produkte schnell und dynamisch optimieren, indem Erfahrungen und Meinungen von Inlandskonsumenten erkannt und diese in die Unternehmensplanung eingeführt wird. Der Wettbewerbsvorteil entsteht dadurch, dass die Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten schnell und richtig erkannt werden. Der strategische Vorteil eines Inlandsunternehmens besteht darin, dass die Kultur und Mentalität der Nachfrager bekannt sind. Durch das Kaufverhalten oder durch Publikationen in verschiedenen Medien können inländische Unternehmen schnell agieren, wenn bestimmte Produkte unerwünscht sind. Das schnelle Reagieren auf Nachfrageverschiebungen kann bei Inlandsunternehmen im Vergleich zu ihren ausländischen Konkurrenten zu höherem Wachstum und höheren Marktanteilen führen.[22]
Der Bereich Zusammensetzung kann noch weiter in die Teilbereiche Segmentstruktur der Nachfrage, anspruchsvolle und schwierige Käufer sowie in antizipatorische Käuferbedürfnisse unterteilt werden.
Unter der Segmentstruktur der Nachfrage versteht man die Verteilung der Nachfrage nach bestimmten Artikeln. Segmentstrukturen daheim sollen die Überlegenheit der inländischen Unternehmen reflektieren. Wirtschaftlich große Segmente werden von den heimischen Unternehmen als wichtig erachtet, so dass Produktionsprozesse und Absatzpolitik von heimischen Unternehmen gestaltet werden. Kleine und nicht gewinnbringende Segmente werden von ausländischen Unternehmen bewirtschaftet.[23]
Kleine Länder können aufgrund dieser Segmentstruktur in Bereichen ihrer Heimat mit hoher Nachfrage wettbewerbsfähig sein, da in ihrem Land eine hohe Nachfrage nach diesem Segment besteht. Obwohl dieses Segment im Ausland eine wirtschaftlich geringe Rolle spielt, kann die Nachfrage nach diesem Segment trotzdem höher sein als im Inland.[24]
Eine weitere Besonderheit stellen die anspruchsvollen und schwierigen Käufer dar. Anspruchsvolle Käufer können Privatpersonen, Unternehmen oder staatliche Institutionen sein. Je gebildeter und kritischer die einheimischen Käufer sind, umso schwieriger können ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Inlandsunternehmen können kritische Nachfrager dahingegen nutzen, um ihre Prozesse im Bereich der Forschung und Entwicklung zu verfeinern um somit eine höhere Produktqualität zu erreichen. Als Beispiel führt Porter die japanischen Klimaanlagen ein, die internationale Erfolge erzielten, weil sie klein und kompakt sind. Aufgrund der heißen Witterungsverhältnisse werden Klimaanlagen in Japan stark nachgefragt. Japanische Wohnungen sind aber klein, so dass große Klimaanlagen ineffizient wären. Um auch hohen Stromkosten entgegen zu treten, stellten japanische Unternehmen kleine und stromsparende Drehkompressoren her, die auch neben anderen kompakten und tragbaren Produkten aus Japan internationale Erfolge einbrachten.[25]
Unterschiedliche Nationen verfügen über unterschiedliche Wertesysteme. Die japanische Kameraindustrie ist führend in der Welt, da die japanischen Nachfrager gerne mit ihren Familien verreisen und dabei fotografieren. Deutsche Autos sind ausdauernd und leistungsstark, da die deutschen Konsumenten schnelle und lange Fahrten auf Autobahnen, die teilweise mit unbeschränkter Geschwindigkeit befahren werden, schätzen. Die Vorlieben der Amerikaner spielen sich im Bereich der Unterhaltung nieder. Sport, Kino, Musik und Fernsehen sind Branchen, in denen die Amerikaner im internationalen Vergleich führend sind.[26]
Unterschiedliche Wertesysteme mit unterschiedlichen Neigungen führen laut Porter zu einer wirtschaftlichen Wettbewerbsstärke, da sich die jeweiligen Inlandsunternehmen differenzieren und spezialisieren können.[27]
Die dritte Besonderheit beinhaltet das antizipatorische Käuferbedürfnis. Die einheimischen Nachfrager repräsentieren Bedürfnisse, die auch z.T. internationale Kaufinteressenten widerspiegeln.[28] Dadurch können Produkte und Dienstleistungen im einheimischen Markt angeboten, analysiert und ggf. verbessert werden, um auf internationalen Märkten zu agieren.
Politische oder soziale Normen können nationale Bedürfnisse definieren, deren Befriedigung nachhaltig industriell erfolgt.[29] Die Pflege von Behinderten in Schweden hat eine ganze Industrie erschaffen, zu der Medikamente, Personal usw. gehören. Deswegen zählt die schwedische Industrie im Bereich der Sozialpolitik als Weltspitze, die auch für langfristiges Wirtschaftswachstum sorgt.[30]
Die zweite Eigenschaft der Nachfragegröße und Wachstumsmuster kann Unternehmen sowie Staaten in einer Branche zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen.
Die Größe des Inlandsmarktes verstärkt den Wettbewerbsvorteil, wenn es zu Einsparungen durch die Erhöhung der Produktionskapazität oder durch das Lernen und somit zu einer effektiveren Bewirtschaftung kommt. Andererseits stellen Einsparungen oder Investitionen für die Unternehmen große Risiken dar, die durch eine große Anzahl an Inlandsnachfragern kompensiert wird. Indem der Unsicherheitsgrad verringert wird, ermutigt es die Unternehmen, höhere Investitionsvolumen im Anlagevermögen zu tätigen und ihre Forschung stärker zu betreiben.[31]
Die große Inlandsnachfrage kann für die einheimischen Unternehmen nur als Vorteil bewertet werden, wenn die Bedürfnisse der Nachfrager im Inland auch auf die Bedürfnisse der Nachfrager im Ausland übertragbar sind. Der stark verbreitete land-wirtschaftliche Sektor in den Vereinigten Staaten führte zu einer hohen Nachfrage nach Mähdreschern. Die von amerikanischen Unternehmen produzierten Mäh-drescher waren für den europäischen Raum aufgrund klimatischer und niederlassungsvorschriftlicher Unterschiede ungeeignet. Das deutsche Unternehmen Claas konnte hingegen Mähdrescher produzieren, die leistungsstark und flexibel anwendbar waren. Dadurch konnte sich das Unternehmen europaweit breit positionieren.[32]
Ein großer Inlandsmarkt sollte daher mit vielen Anbietern und einheimischen Konkurrenten untereinander korrelieren und im Wettbewerb stehen. Dadurch wäre auch gewährleistet, den ausländischen Markt zu berücksichtigen und dort weitere Potentiale auszuschöpfen.[33]
Ein wachsender Inlandsmarkt führt zu hohen Investitionen in verschiedenen Branchen.[34] Bei wachsenden Märkten neigen Unternehmen dazu, neue Technologien aufzukaufen um dadurch in neue Anlagen oder Produkte einzuzahlen. Das Risiko verringert sich für die Unternehmen, da durch das Wachstum mehr Nachfrager zusätzliches Einkommen verdienen, welches sie durch verschiedene Güter konsumieren können.[35]
Der Wettbewerbsvorteil kann auch durch das frühe Eindringen bzw. einer frühen Sättigung erfolgen. Durch das frühe Eintreten in dem inländischen Nachfragemarkt können sich einheimische Unternehmen aufstellen und temporär Marktanteile gewinnen. Eine frühe Sättigung hingegen verlangt Innovationen im Bereich des Preises oder der Produktmerkmale, um die alten Güter zu substituieren. Bei der Sättigung des Inlandsmarktes steigt für Unternehmen der Anreiz, ausländische Märkte zu erschließen um dadurch auch höhere Umsätze zu generieren. Auch bei dem frühen Eintreten bzw. der frühen Sättigung spricht man nur dann von einem Wettbewerbsvorteil, wenn die entstehenden Innovationen, Produkte und Dienstleistungen auch im ausländischen Markt zur Bedürfnisbefriedigung dienen.[36]
Desweitern können eine Vielzahl an Käufern durch ihre Erfahrungen und Meinungen verschiedene Variationen an Marktinformationen bieten, die den einheimischen Unternehmen zur Erstellung innovativer Produkte dienen.[37]
Die Internationalisierung der Inlandsnachfrage stellt die dritte und letzte Eigenschaft der Nachfragebedingung dar.
Inlandsnachfrager, die mobil sind und viel reisen, kaufen aus Motiven wie Produkttreue auch im Ausland ihre einheimischen Waren. So können die inländischen Gesellschaften erste Absatzerfolge und höhere nachfragen im Ausland
verbuchen.[38] Auf der anderen Seite können inländische Wünsche und Bedürfnisse auf ausländische kommuniziert werden, wenn diese z.B. im Zuge einer Ausbildung zeitlich begrenzt einwandern. Diese lernen Praktiken kennen, die sie bei der Abreise in ihre Heimat mitnehmen und dort weiter verbreiten. Werkezuge und Maschinen, die sie während ihrer Ausbildung benutzt haben, wollen sie auch in ihrer Heimat gebrauchen.[39]
2.2.3 Verwandte und unterstützende Branchen
Laut Porter kann ein Unternehmen eine nachhaltige Wettbewerbspositionierung erst dann erreichen, wenn eine wirkungsvolle Beziehungen zu seinen Lieferanten besteht.[40] International agierende Zulieferer bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, neue Technologien zu erkennen und schnell an Informationen zu gelangen. Dadurch kann sich das Unternehmen im ausländischen Markt schnell und kostengünstig einbringen.[41] Daher gelten Zulieferer nach Porter als unterstützende Branche.
Verwandte Branchen sind nach Porter diejenigen Unternehmen, mit denen gemeinsam koordiniert, geforscht, entwickelt und produziert wird.[42] Die produzierten Güter werden als Komplementärgüter bezeichnet. Typische Komplementärgüter sind Automobile und Kraftstoffe.[43] Wenn die Preise an Kraftstoffen steigen, verringert sich die Nachfrage nach Automobilen, da beide Güter gemeinsam verbraucht werden und somit das Gesamteinkommen eines Haushaltes geringer wird.[44] Wenn der Preis des einen Gutes steigt, verringert sich bei Komplementärgütern die nachgefragte Menge des anderen Gutes.[45]
Durch das Vorhandensein handelnder verwandter Branchen erhalten einheimische
Unternehmen Informationen und Technologietransfer auf den internationalen Märkten. Dabei gelingt aufgrund der kulturellen und räumlichen Nähe der Austauschprozess schneller.
Tab.1 zeigt, wie häufig verwandte Branchen bei länderspezifischen Aktivitäten international wettbewerbsfähig sind:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: International wettbewerbsfähige verwandte Branchen, Quelle: Porter, S. 129
Heimische Unternehmen bilden gelegentlich Allianzen, um Vertriebskanäle und Marketinginstrumente gemeinsam zu nutzen. Dadurch können Kosten eingespart und ein Eintritt in den ausländischen Markt schnell vollzogen werden. Nebenbei profitieren auch die komplementären Güter von den neuen Märkten und der wachsenden Nachfrage.[46]
2.2.4 Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz
Das vierte und letzte Hauptelement des Diamanten beschreibt die Unternehmensstrategie, Struktur und die Art der heimischen Konkurrenz.
Unternehmensführung gestaltet sich international unterschiedlich. Je nach Nation herrschen auch unterschiedliche Wertevorstellungen und Meinungen ggü. Autorität oder soziales Handeln, welches sich auf die Unternehmensführung auswirkt.[47] Wo in Italien nur ein Chef flexibel leitet, wird die Führung in Deutschland durch technisch ausgebildete Manager zur Produktivitätsverbesserung übernommen. Diese Variante ist in komplexen Entwicklungsprozessen gefragt, da durch eine effektive Arbeitsteilung und disziplinierten Arbeitsvorgang neben der Produktion auch andere Bereiche wie der Kundendienst verfeinert werden.[48]
Eine nachhaltige Strategie kann nur eingeführt werden, wenn die Unternehmensziele klar und deutlich vordefiniert wurden. Aufgrund International unterschiedlicher Normen kann laut Porter nur ein Wettbewerbsvorteil entstehen, wenn in Qualifikation und in soziale Kompetenz investiert wird.[49] Das wechselseitige Zusammenspiel zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmern aus unter-schiedlichen Kulturkreisen kann dabei nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen.[50]
Eine starke inländische Konkurrenz führt zu einer Etablierung der heimischen Unternehmen im internationalen Wettbewerb. Der nationale Wettbewerb führt zu einer Qualitätssteigerung der Produkte, die durch Innovationen einhergehen.[51] Durch potentielle Verluste an nationalen Marktanteilen drängen die Konkurrenten auch dazu, in ausländische Märkte einzutreten. Ein Unternehmen kann auch im Ausland hohe Marktanteile und Umsätze erzielen, ohne im einheimischen Markt besondere Erfolge erzielt zu haben.[52]
2.2.5 Die Rolle des Zufalls
Viele Unternehmen und Branchen verdanken ihre Erfolge auch Zufallsereignissen. Der Faktor Zufall wird laut Porter als Geschehnis definiert, welches Staaten und Unternehmen außerhalb ihrer Möglichkeiten beeinflusst. Zufallsereignisse, die eine erhebliche Bedeutung zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen haben, sind entstehende Kriege, zufällige Entdeckungen, revolutionär- technologische Fortschritte usw. Diese Vorfälle können die Marktpositionen etablierter Unternehmen loslösen und anderen Unternehmen die Möglichkeit bereitstellen, den herkömmlichen Konkurrenten mit ihrer Marktmacht zu verdrängen.[53]
Kriege zerstören Nachfragebedingungen und außenwirtschaftliche Verhältnisse. Im ersten Weltkrieg verlor das deutsche Unternehmen Bayer an Auslandsanlagen sowie an Ansehen, wodurch aber angelsächsische und schweizerische Chemieunternehmen an Bedeutungen gewannen.
[...]
[1] Vgl. Gollnick, Heinz/ Tihua, Jing/ Bräuninger, Michael/ Döpke, Jörg, Trend, 1991, S. 4 - 8
[2] Vgl. Hirn, Wolfgang, Angriff, 2007, S. 18
[3] Vgl. Becker, Helmut/ Straub, Niels, Drachenflug, 2007, S. 176
[4] Vgl. Chan, Martin Guan Djien, Drache, 2008, S. 18- 22
[5] Vgl. Raschke, Falk Werner, Regionale, 2009, S. 1
[6] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 55- 56
[7] Vgl. Rose/ Grupe, China, 2009, S. 11
[8] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 49
[9] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 95
[10] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 97
[11] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 97
[12] Vgl. Steinmann, Horst/ Schreyögg, Georg, Management, 2005, S. 242
[13] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 98
[14] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 98
[15] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 99
[16] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 99
[17] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 99
[18] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 100- 104
[19] Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 99
[20] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 109
[21] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 110
[22] Vgl. Steinmann, Schreyögg, Management, 2005, S. 244-245, 247-250
[23] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 111
[24] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 112
[25] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 113
[26] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 113
[27] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 114
[28] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 115
[29] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 115
[30] Vgl. Marterbauer, Markus, Wohlfahrtsstaat, 1998, S. 6
[31] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 116- 117
[32] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 117
[33] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 118
[34] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 119
[35] Vgl. Welfens, Paul J.J., Wirtschaftspolitik, 2008, S. 221
[36] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 120- 121
[37] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 118
[38] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 121
[39] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 122
[40] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 128
[41] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 127
[42] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 129
[43] Vgl. Welfens, Paul J.J., Wirtschaftspolitik, S. 656
[44] Vgl. Frambach, Hans, Mikroökonomik, 2008, S. 53
[45] Vgl. Pindyck, Robert S./ Rubinfeld, Daniel L., Mikro, 2005, S. 52
[46] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 130
[47] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 133
[48] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 132
[49] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 137
[50] Vgl. Perlitz, Manfred, Internationales, 2004, S. 140
[51] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 141
[52] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 143
[53] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 148