Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Beschwerden als Chancen sehen und verstehen.

2. Bedeutung des Beschwerdemanagements
2.1 Bedeutung im heutigen Wettbewerb
2.2 Ziele und Nutzen des Beschwerdemanagements

3. Umsetzungsoptionen des Beschwerdemanagements
3.1 Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick
3.2 Implementierung, mögliche Barrieren und deren Überwindung

4. Nicht weniger Beschwerden, mehr zufriedene Kunden!

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen Verzeichnis

Anhang Verzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des Beschwerdemanagements, In Anlehnung an Stauss, Seidel (2007), S. 79

Abbildung 2: Der Beschwerdemanagementprozess, In Anlehnung an Stauss, Seidel (2007), S. 82

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Beschwerden als Chancen sehen und verstehen

Alle Mitarbeiter im Unternehmen hassen Beschwerden^[1]. Mitarbeiter fühlen sich durch Kunden angegriffen und in nicht zutreffender und unzulässiger Weise kritisiert. Mitarbeiter sind aber auch verärgert, weil sie sich für die Kundenbeschwerde Zeit nehmen müssen und somit Kraft und Arbeit investiert werden muss. Zeit, die oft fehlt. Dementsprechend ist es für viele Kunden immer noch sehr schwer sich bei dem Unternehmen zu beschweren.^[2]

Doch in jedem Unternehmen kommen Fehler vor, was nicht nur zur Folge hat, dass der betroffene Kunde verärgert ist und eventuell abwandert, vielmehr ist es so, dass der verärgerte Kunde diese negativen Erfahrungen in seinem Freundes- und Bekanntenkreis weitererzählt. Umso wichtiger ist es, dass Banken richtig und professionell mit Beschwerden umgehen. Mit der richtigen Art und Weise kann man nicht nur die Zufriedenheit des Kunden wieder zurückgewinnen, man kann die Zufriedenheit, und damit die Kundenbindung, sogar steigern.^[3] Zumal die Wechselbereitschaft der deutschen Bankkunden bei Unzufriedenheit sehr hoch ist. Eine Umfrage vom April 2012 belegt, dass 66% der Bankkunden, die in den letzten zwölf Monaten Grund zur Unzufriedenheit hatten, grundsätzlich bereit sind, das Institut zu wechseln. Diese hohe Zahl verdeutlicht, dass ein Beschwerdemanagement existenziell wichtig für ein Kreditinstitut ist, um ihre Bestandskunden nicht zu verlieren.^[4] Dazu kommt, dass das Privatkundengeschäft eines der wichtigsten Geschäftsfelder deutscher Kreditinstitute ist und der Wettbewerb im Privatkundengeschäft in den letzten Jahren stark zugenommen hat.^[5]

Viele Unternehmen haben bis heute allerdings nicht das Verständnis gewonnen, dass Beschwerden eine der größten Chancen für die Erreichung von Kundenloyalität, die Reduzierung von Fehlern und die Qualitätssteigerung sind.^[6]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Verständnis für eine Kundenbeschwerde und für ein Beschwerdemanagement zu erzeugen. Zunächst wird die Bedeutung mit den Zielen und dem Nutzen dargestellt. Anschließend wird beschrieben, wie ein Beschwerdemanagement in die Bank integriert werden kann, welche Barrieren entstehen können und wie diese überwunden werden können.

2. Bedeutung des Beschwerdemanagements

Viele Unternehmen sind der Auffassung, dass für sie das Beschwerdemanagement keine Rolle spielt, da sie nur wenige Beschwerden haben. Dies schließt aus Sicht der Unternehmen auf Kundenzufriedenheit. Dabei ist es so, dass der Großteil unzufriedener Kunden sich gar nicht beschwert.^[7]

2.1 Bedeutung im heutigen Wettbewerb

Ein sich stetig verschärfender Wettbewerb im Privatkundengeschäft und der Wandel hin zum Käufermarkt haben zu einem Umdenken in vielen Banken geführt. Stand früher der Gedanke der Neukundengewinnung im Vordergrund, ist das Ziel der Kundenbindung von Bestandskunden in vielen Unternehmen in den Vordergrund gerückt und stellt damit eine wichtige Zielgröße in der Unternehmensstrategie vieler Kreditinstitute dar. Dem Beschwerdemanagement als Instrument zur Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und Erreichung von Kundenbindung kommt daher eine immer größer werdende Bedeutung zu.^[8] Zumal die Anzahl verärgerter Kunden ansteigt und diese verärgerten Kunden meist sofort und ohne Beschwerde zum Mitbewerber abwandern. Laut einer Studie von BBDO Consulting vom Februar 2009 halten mittlerweile 70% der Verbraucher Banken für austauschbar, die Tendenz ist steigend.

Viele Banken haben zwar erkannt, dass sie sich verstärkt auf Ihre Bestandskunden konzentrieren und diese zufriedenstellen müssen, um diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Bisher hat nur jedes 10. Kreditinstitut geeignete Instrumente eingeführt.^[9]

Das in vielen Unternehmen noch Nachholbedarf in Sachen Beschwerdemanagement besteht, zeigen auch die folgenden Zahlen: Nur 5,5% der Kunden, die ihre Beschwerde an das Unternehmen gerichtet haben, waren mit der Beschwerdebearbeitung außerordentlich oder sehr zufrieden. 25,4 % waren zufrieden. Der größte Teil, 69,2%, waren eher unzufrieden oder ganz unzufrieden. Diese Zahlen können für das Unternehmen fatale Folgen haben.^[10]

In Zeiten des Internets ist es für Kunden ein Leichtes bei Beschwerden, Unternehmen miteinander zu vergleichen. Die Kunden haben damit fast unbegrenzte Möglichkeiten, an alle für sie relevanten Informationen zukommen. Sind die Kunden unzufrieden, schauen sie einfach in das Internet und suchen sich ein anderes passendes Unternehmen mit den gleichen oder besseren Preisen und Konditionen. Die „Geiz ist Geil“ Mentalität, dass irgendein Anbieter immer noch billiger ist, trägt dazu noch bei.

Damit es dazu gar nicht erst kommt ist es umso wichtiger, die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durch einen optimalen Beschwerdemanagementprozess positiv zu beeinflussen. Zufriedene und begeisterte Kunden sind loyaler und stellen damit die wertvollste Kundengruppe dar, die ein Unternehmen sich wünschen kann. Zufriedene Kunden wollen ihre Hausbank gar nicht wechseln. Sie sind somit weniger (Preis-) empfindlich als andere Kunden. Durch ihre Zufriedenheit empfehlen sie das Unternehmen im Freundes- und Bekanntenkreis weiter, was für das Unternehmen zu Neukundengewinnung führen kann.^[11]

Auf der Grundlage von empirisch bestätigen Erkenntnissen hat sich auch gezeigt, dass eine unbürokratische und schnelle Beschwerdebearbeitung zu Beschwerdezufriedenheit führen kann. Ist der Kunde mit seiner Beschwerdebearbeitung zufrieden, trägt dies in hohem Maße zu einer Steigerung der Kundenloyalität und folglich der Kundenbindung bei.^[12] 54-70% der Kunden, die Grund zur Beschwerde hatten, tätigen danach auch Wiederkäufe, wenn der Beschwerdegrund abgestellt wurde. Diese Zahl lässt sich bis auf 95% steigern, wenn die Beschwerdebearbeitung innerhalb von fünf Tagen erfolgte. Es konnte sogar festgestellt werden, dass die Kunden nach einer Beschwerde mit anschließender zufriedenstellender Bearbeitung zufriedener sind, als wenn das Problem nicht aufgetaucht wäre (Beschwerdeparadoxon).^[13]

Diese hohen Zahlen veranschaulichen, wie bedeutend die Implementierung eines Beschwerdemanagements, die (schnelle) Beschwerdebearbeitung und die Reaktion für das Unternehmen sind.^[14]

2.2 Ziele und Nutzen des Beschwerdemanagements

Das grundlegende Ziel eines Beschwerdemanagements ist die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit nach einer Beschwerde. Weiterhin sollen die negativen Auswirkungen von unzufriedenen Kunden auf das Unternehmen minimiert werden und Fehlerquellen bzw. betriebliche Schwächen aufgedeckt werden, um diese in der Zukunft zu vermindern. All diese Punkte zielen als Globalziel darauf ab, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und den Gewinn zu erhöhen. Die Zielsetzungen eines Beschwerdemanagements lassen sich in die Teilziele „Kundenbeziehungsrelevant“ und „Qualitätsrelevant“ einteilen.^[15]

[...]

^[1] Erläuterung zum Beschwerdebegriff: „Umfassend definiert sind Beschwerden Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen (…) mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“ vgl. Wimmer (1985); Stauss (1989), zitiert nach Stauss, Seidel (2007), S. 49.

^[2] Vgl. Stauss, Seidel (2007), S. 21.

^[3] Vgl. Nink (2010), S. 48.

^[4] Vgl. Schweitzer (2012), S. 140 ff.

^[5] Vgl. Bartmann, Nirschl, Peters (2011), S. 17; Kuntz (2009), S. 35.

^[6] Vgl. Stauss, Seidel (2008), S. 16.

^[7] Vgl. Stauss, Seidel (2007), S. 52.

^[8] Vgl. Mierzwa (2005), S. 51.; Bartmann, Nirschl, Peters (2011), S. 23.

^[9] Vgl. Küner, Nitsche (2009), S. 44.

^[10] Vgl. Mierzwa (2005), S. 48.

^[11] Vgl. Mierzwa (2005), S. 47 ff.

^[12] Vgl. Stauss, Seidel (2007), S. 79 ff.

^[13] Vgl. Bruhn, Georgi (2006), S. 107.

^[14] Vgl. Erlbeck (2004), S. 11 f.

^[15] Vgl. Stauss, Seidel (2007), S. 80 ff.