Diversity-Management als Unternehmensstrategie

Konzeptionelle Ansätze von "Managing Diversity" im Human Resource Management


Hausarbeit, 2012
25 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

1. Begründungszusammenhang Human Resource Management (HRM) und Diversity in der Erwachsenenbildung

2. Definition von Diversity und Cultural Diversity

3. Rechtliche Grundlage als Voraussetzung

4. Diversity Management im Unternehmen
4.1. Das Coxsche Regelkreismodell
4.1. Leadership: Leitbilder und Führungsgrundsätze und Research und Measurement: Bedarfsanalyse
4.1. Education: Diversity Education
4.1.1. Exkurs: Frauenspezifische Schulungen und Maßnahmen
4.1.2. Lernkulturen: Diversitytrainings
4.1.3. Exkurs: Interkulturelle Trainings
4.1. Alignement of Measurement Systems: Strategien, Verfahren und Kriterien des Personalmanagements
4.1.Follow up: Zielerreichungskontrolle
4.1.Bottom up: Herausforderungen für die Personalentwicklung/das HRM

5. Fazit/Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Begründungszusammenhang Human Resource Management (HRM) und Diversity in der Erwachsenenbildung

Die Erwachsenenbildung hat eine Chancengleiche also Diversity-gerechte Grundhaltung in ihrer Betrachtung des Menschen inne. Unternehmen richten sich, aufgrund ihrer Ausrichtung auf Wirtschaftlichkeit, dennoch selten nach den Grundsätzen von equitiy -Chancengleichheit und Diversity- Vielfalts- und Diffe- renzanerkennung. Somit wurde in der Betriebswirtschaft in den 90er Jahren das Konzept der Diversity-freundlichen Unternehmensstrategie und Personalmana- gements auch in ihrer Effizienz für die Wirtschaftlichkeit hin untersucht und genutzt. Heute sind auch in Deutschland einige Unternehmen auf Diversity- gerechtes Unternehmensmanagement und Human Ressource Management umgestiegen. In der vorliegenden Arbeit sollen Grundzüge eines solchen, auf Diversity ausgerichteten, Human Resource Managements beleuchtet und Kon- zepte und Methoden der Diversity Education - der Bildungsansätze, im Speziel- len, betrachtet werden. Dabei werden zwei Exkurse zu Diversity Education tangierenden Themen a) Interkulturellen Trainings und b) frauenspezifischen Weiterbildungsangeboten angeführt. Aufgrund des eingeschränkten Rahmens dieser Arbeit stellt die Untersuchung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zu Beginn wird auf die Voraussetzung der Möglichkeit für Chancengleichheit, die rechtlichen Grundlagen, Bezug genommen. Im weiteren Verlauf wird auf Gren- zen und Möglichkeiten anderer Diversity Methoden, wie der B ottom up Methode und der Top down Methode, eingegangen. Um ein Verständnis von Diversität und Diversity Management oder im englischen Managing Diversity, zu schaffen, soll in der vorliegenden Arbeit zudem auf die, im Laufe der Zeit unterschiedlich gebrauchten, Begrifflichkeiten und Definitionen eingegangen werden. Der Fo- kus liegt hier deutlich auf Konzepten von Diversity Education im Human Re- source Management.

2. Definition von Diversity und “Cultural Diversity”

Der Begriff diversity (kleingeschrieben) wird mit Diversität bzw. Vielfalt über- setzt. Im Human Resource Management (HRM) wird der Terminus Diversity oder Managing Diversity, im deutschen Diversity Management großgeschrieben und bezeichnet die, nach Vielfalt und equity orientierte, Struktur und Ausrich- tung von Unternehmen. Der Begriff ist in den 90er Jahren in den USA, insbe- sondere im betriebswirtschaftlichen Kontext, gebräuchlich geworden und hat die vielfältige Belegschaft und Steakholder ganz bewusst zum Gegenstand des Unternehmens- bzw. des Personalmanagements gemacht, indem deren Poten- ziale für den Erfolg der Organisation aktiv genutzt werden sollten (vgl. N. Kim- melmann 2010, S. 63). In den USA hat das Konzept seine Wurzeln im Vielfalts- staat, der aus unterschiedlichen Ethnien besteht und damit das Managing Diversity als kulturelles Basiskonzept in Organisationen hat (A. Frohnen, 2005, S. 114). Unter dem Terminus „Diversity“ fasst K. Wilbers (2009) Geschlecht, soziale Klasse, Aussehen, Alter, ethnisch-kulturelle Diversität, sprachlicher Hintergrund, sexuelle Ausrichtung, Behinderung, Religion, Lebensstil (vgl. N. Kimmelmann 2010, S. 3). Eine weitere Definition hält den Begriff bewusst auf Unterschiede in einer sozialen Gruppierung beschränkt, so A. Davidoff (2009). Diversity sei „the collective amount of differences among members within a social unit.“ (Harrison & Sin, S. 1996 In: A. Davidoff 2009, S. 9). Cultural Diversity wird im deutschen durch den Terminus Migrationshintergrund aufgeschlüsselt, Darunter wird nach der Definition des Mikrozensus des Statistischen Bundesamtes im Jahre 2005 folgendes verstanden:

1. Ausländer/innen (keine deutsche Staatsangehörigkeit)1
2. Spätaussiedler/innen (nach 1950) zugewandert,
3. Eingebürgerte,
4. Kinder (und Erwachsene) von denen mindestens ein Elternteil unter die Personengruppen 1. - 3. fällt

Der Begriff Diversity steht, im Gegensatz zum Begriff der Heterogenität, nicht nur für Verschiedenheit, sondern meint Vielfalt. Er beschreibt Ungleichheit be- zogen auf ein Kriterium und meint sich darauf beziehende Abweichungen. Dazu stünde es aber in Abgrenzung zu dem Konstrukt bzw. in der Dualität der Homo- genität. Diversität umfasst hingegen die Multidimensionalität der Gesamtheit und Unterscheide (vgl. N. Kimmelmann 2010 S. 50; V. Anders u.a. 2008, S. 13). Um Vielfalt zu erkennen, muss allerdings erst einmal die Heterogenität also ihre Andersartigkeit und Unterschiedlichkeit wahrgenommen werden. Diese Unter- schiede können dann als wertvolle Ressourcen erkannt und dementsprechend gefördert bzw. genutzt werden. Diversity Management steht für eine konkrete Art und Weise des Umgangs damit. Durch den sich stetig ändernden demogra- phischen Wandel, ist vor allem in Deutschland, das sich seit erst kurzer Zeit als Einwanderungsland begreift, der Umgang mit vielfältigen Belegschaften zum Thema geworden. Im Bereich Gender und Umgang mit Frauen in Führungspo- sitionen und gleichberechtigter Behandlung wie beispielsweise in der Entloh- nung, aber auch kultureller und/oder religiöser Diversität, besteht nach wie vor Unsicherheit (G. Krell 2004, S.43). Der Leistungswille und die Leistungsfähig- keit der Beschäftigten, die nicht zur monokulturell dominanten Gruppe gehören, werden noch oft durch Diskriminierung durch diese geschwächt oder unterbun- den. Leider ist noch heute strukturelle Diskriminierung in vielen Unternehmen vorzufinden, die das Einstellen und Aufsteigen von Beschäftigten mit, ethnisch von der dominanten Gruppe sich unterscheidender Herkunft, gezielt zu verhin- dern versucht.

3. Rechtliche Grundlage als Voraussetzung

Um eine Gesellschaftliche Grundlage für das Etablieren von Diversity Konzep- ten in Unternehmen zu erhalten ist die Notwendigkeit einer pluralen Gesell- schaft einerseits und eine demokratisch rechtliche Gesetzesgrundlage anderer- seits notwendig. Die rechtliche Grundlage in Deutschland sieht im Grundgesetz das Recht und den Schutz der Würde des Menschen vor, in Artikel zwei ist die freie Entfaltung der Persönlichkeit verankert, und in Artikel drei Absatz zwei verpflichtet sich der Staat, die tatsächliche Förderung der Gleichberechtigung von Männern und Frauen zu fördern und auf die Beseitigung bestehender Nachteile hinzuwirken. Absatz drei besagt, dass niemand aufgrund des Ge- schlechts, der Abstammung, der Rasse, der Sprache, der Heimat und Herkunft des Glaubens, der religiösen oder politischen Anschauungen oder wegen einer Behinderung benachteiligt werden darf.

In Deutschland haben nach dem Mikrozensus 2005 ca. 18,2 % der deutschen Bevölkerung einen Migrationshintergrund, das entspricht 15,3 Millionen Men- schen. Inzwischen dürften es noch mehr sein. Darunter zählen Menschen, deren Eltern und Großeltern ausländische Herkunft haben, die selbst einge- wandert sind oder gemischt kulturelle Hintergründe oder Asylbewerberstatus haben. Ihr Anteil in der Altersgruppe bis 25 Jahre beträgt 27, 2 %, das ist etwa ein Viertel der Bevölkerungsgruppe. (Statistisches Bundesamt, 2006, S.75 N. Kimmelmann 2009) Damit verknüpft sind diverse sprachliche und religiöse Hintergründe wie auch familiäre und schulische Sozialisationen mit darin vermit- telten Werten und Normvorstellungen. (vgl. N. Kimmelmann 2010, S.25). Dieser Faktor vergrößert die ohnehin schon vorhandene Diversität der Personen in unterschiedlichen Lebens- und Arbeitswelten, so auch in Unternehmen vor- nehmlich internationaler Ausrichtung. Diversity wird mit Vielfalt übersetzt, und in der Unternehmenswelt vor allem mit personeller Vielfalt, welche die Human Ressourcen darstellt, thematisiert. Aus dieser personellen Vielfalt soll aus der Sicht des Unternehmens ein größtmöglicher wirtschaftlicher und sozialer Profit erzielt werden indem sich die diversen humanen Ressourcen zu Nutze gemacht werden.

Um eine Detaillierte Grundlage für das rechtliche Verständnis zu schaffen, auf dem Unternehmen und seine Personalentwicklung bzw. das HRM agieren, folgen an dieser Stelle einige rechtliche Grundlagen die für Diversity-gerechtes (Human Resource) Managament wichtig sind:

a) Grundgesetztes in der die Würde des Menschen in Artikel 1 geschützt wird, so auch in Artikel 2 die freie Entfaltung der Persönlichkeit. In Artikel 3 Absatz 2 findet sich die Klausel zur Gleichberechtigung von Männern und Frauen und der staatlichen Verpflichtung diese durchzusetzen und zu fördern. Artikel 3 besagt, dass Niemand aufgrund des Geschlechts, der Abstammung, der Rasse, der Sprache, der Heimat und Herkunft des Glaubens, der religiösen und politischen Anschauungen benachteiligt oder bevorzugt und niemand wegen einer Behinderung benachteiligt werden darf.
b) auf das die UNESCO 2002 ein Pamphlet zur „Verteidigung kultureller Viel- falt“ als einen „ethische(n) Imperativ, der untrennbar mit der Achtung der Menschenwürde verknüpft ist“ aufbaut. Ebenso der EG Vertrag des europäi- schen Rechts von 1997. Dessen & 13 verbietet Diskriminierung aufgrund des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Orientie- rung. Mit den beiden Richtlinien aus dem Jahr 2000 wurden diese Bestim- mung erneut aufgegriffen und ihre Umsetzung in nationales Recht vorge- schrieben.
c) Im Betriebsverfassungsgesetz sind bereits Diversity relevante Regelungen enthalten wie in § 75 „Grundsätze für die Behandlung der Betriebsangehöri- gen“: „(1) Arbeitgeber und Betriebsrat haben darüber zu wachen, dass jede unterschiedliche Behandlung von Personen wegen ihrer Abstammung, Reli- gion, Nationalität, Herkunft, politischen oder gewerkschaftlichen Betätigung oder Einstellung oder wegen ihres Geschlechts oder ihrer sexuellen Identität unterbleibt. Sie haben darauf zu achten, dass Arbeitnehmer nicht wegen Überschreitung bestimmter Altersstufen benachteiligt werden. (2) Arbeitgeber und Betriebsrat haben die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern.“ In §80 heißt es allgemeine Aufgaben des Betriebsrates sind es die

- „Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, inbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung und den beruflichen Aufstieg, zu fördern.“
- die „Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern“
- „Anregungen der Jugend- und Auszubildenenvertretung entgegenzuneh- men…“
- die „Eingliederung Schwerbehinderter und sonstiger besonders schutzbe- dürftiger Personen zu fördern“,
- die „Beschäftigung älterer Arbeitgeber im Betrieb zu fördern“,
- die „Integration ausländischer Arbeitnehmer im Betrieb und das Verständnis

zwischen ihnen und den Deutschen Arbeitnehmern zu fördern sowie Maßnahmen zur Bekämpfung von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit im Betrieb zu beantragen“

d) Zusätzlich in Kraft getreten ist seit 2006 das allgemeine Gleichbehandlungs-

gesetz. Dort heißt es „Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Grün- den der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der se- xuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.“ Es wird folgendermaßen weiter ausgeführt:

§ 2 Anwendungsbereich

(1) Benachteiligungen aus einem in § 1 genannten Grund sind nach Maßgabe dieses Gesetzes unzulässig in Bezug auf:

1. die Bedingungen, einschließlich Auswahlkriterien und Einstellungsbedingun- gen, für den Zugang zu unselbstständiger und selbstständiger Erwerbstätigkeit, unabhängig von Tätigkeitsfeld und beruflicher Position, sowie für den berufli- chen Aufstieg,
2. die Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen einschließlich Arbeitsentgelt und Entlassungsbedingungen, insbesondere in individual- und kollektivrechtlichen Vereinbarungen und Maßnahmen bei der Durchführung und Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses sowie beim beruflichen Aufstieg,
3. den Zugang zu allen Formen und allen Ebenen der Berufsberatung, der Berufsbildung einschließlich der Berufsausbildung, der beruflichen Weiterbildung und der Umschulung sowie der praktischen Berufserfahrung,
4. die Mitgliedschaft und Mitwirkung in einer Beschäftigten- oder Arbeitgebervereinigung oder einer Vereinigung, deren Mitglieder einer bestimmten Berufsgruppe angehören, einschließlich der Inanspruchnahme der Leistungen solcher Vereinigungen,
5. den Sozialschutz, einschließlich der sozialen Sicherheit und der Gesundheitsdienste,
6. die sozialen Vergünstigungen,
7. die Bildung,
8. den Zugang zu und die Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen, die der Öffentlichkeit zur Verfügung stehen, einschließlich von Wohnraum.

(2) Für Leistungen nach dem Sozialgesetzbuch gelten § 33c des Ersten Buches Sozialgesetzbuch und § 19a des Vierten Buches Sozialgesetzbuch. Für die betriebliche Altersvorsorge gilt das Betriebsrentengesetz.

(3) Die Geltung sonstiger Benachteiligungsverbote oder Gebote der Gleichbe- handlung wird durch dieses Gesetz nicht berührt. Dies gilt auch für öffentlich- rechtliche Vorschriften, die dem Schutz bestimmter Personengruppen dienen.

(4) Für Kündigungen gelten ausschließlich die Bestimmungen zum allgemeinen und besonderen Kündigungsschutz.

Unter Berücksichtigung dieser bereits bestehenden Gesetze sollte der Umgang und der Aufbau jedes Unternehmens theoretisch mühelos unter Diversity- gerechten Kriterien gelingen. Viele Unternehmen tun sich dennoch schwer damit. Das bedeutet, das Antidiskriminierungsgesetz bzw. dessen Einführung bestätigt nicht die Visionen von weitreichenden Umstellungen zahlreicher Un- ternehmen zu Diversity-freundlichen Strukturen die Autoren wie Krell (2004) empfahlen und erhofften.

4. Diversity Management im Unternehmen

Interessant ist es Managing Diversity unter betriebswirtschaftlichen und bil- dungsbezogenen Gesichtspunkten zu betrachten, weil Ansätze aus der Be- triebswirtschaft oft zentrale Bezugspunkte darstellen (vgl. N. Kimmelmann 2009, S. 68). Das Ziel von Chancengleichheit ist wohlbemerkt keine wirtschaftli- che sondern eine ethische Frage.

[...]


1 Eine differenzierte Betrachtung bzw. Erläuterung der Grenzziehung zwischen Inländern und Ausländern vgl. Beck-Gernsheim (2007, S. 116 ff)

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Diversity-Management als Unternehmensstrategie
Untertitel
Konzeptionelle Ansätze von "Managing Diversity" im Human Resource Management
Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin  (Erziehungswissenschaft)
Veranstaltung
Human Resource Management
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
25
Katalognummer
V262233
ISBN (eBook)
9783656512301
ISBN (Buch)
9783656512363
Dateigröße
454 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
diversity, management, unternehmensstrategie, konzeptionelle, ansätze, managing, human, resource
Arbeit zitieren
Linnéa Keilonat (Autor), 2012, Diversity-Management als Unternehmensstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262233

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