„Wer alt wird muss flexibel sein“ (www.sueddeutsche.de). Diese zentrale Botschaft verkündete die Bundesregierung auf dem ersten Berliner Demografiegipfel der Herausforderung des demografischen Wandels im Oktober 2012. Konkret ging es um die sinkende Bevölkerungsanzahl in Deutschland bei gleichzeitiger Alterung. Außerdem wurden die daraus resultierenden Konsequenzen für die Gesellschaft und im Speziellen für den Arbeitsmarkt und die Belegschaftsstrukturen deutscher Unternehmen behandelt. Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials, d. h. der Menschen im erwerbsfähigen Alter von 20 bis 65 Jahren, wird laut der mittleren Bevölkerungsvorausberechnung des statistischen Bundesamtes rückläufig sein. Bis 2060 werden 27% der Bevölkerung weniger als heute zu den Menschen im erwerbsfähigen Alter gezählt falls der Saldo der Zu- und Fortzüge jährlich etwa 200.000 Personen betragen wird. Hinzu kommt eine Erhöhung des Altenanteils (50- bis unter 65-jährige) der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, welcher innerhalb der nächsten fünf Jahrzehnte von aktuell rund 30% auf 37% ansteigen wird (Statistisches Bundesamt 2009: 17 ff.). Die derzeit sehr jugendzentrierte Personalpolitik von Unternehmen wird aufgrund der oben beschriebenen Entwicklungen verändert werden müssen. Der bevorstehende Nachwuchs- und Fachkräftemangel und die Reduktion der Vorruhestandsmöglichkeiten der wachsenden Beschäftigungsgruppe „50plus“ führen dazu, dass deutsche Unternehmen ihre Innovationskraft und Produktionszuwächse zukünftig mit einer deutlich älteren Belegschaft generieren müssen (Morschhäuser 2006: 12-13). Der Bedarf an Arbeitskräften wird in Zukunft nicht mehr nur durch ausschließlich junge Menschen zu decken sein, was eine höhere Erwerbsbeteiligung Älterer notwendig macht. Für die Personalverantwortlichen in den Unternehmen leiten sich daraus eine ganze Reihe von Konsequenzen ab. Besonders hervorzuheben ist der weiter zunehmende Wettbewerb um Mitarbeiter im Fach- und Führungskräftebereich bedingt durch den bevorstehenden Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Auf Know-how kann nicht verzichtet werden, weshalb es zunehmend wichtiger für Unternehmen wird auch ältere Mitarbeiter weiterhin leistungsfähig und motiviert in der Belegschaft zu halten (Kolb et al. 2010: 31 / Sporket 2007: 35).
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Der demografische Wandel in Deutschland
2.1 Die Geburtenrate
2.2 Die Sterberate
2.3 Die Außenwanderung
2.4 Die Bevölkerungsanzahl und Altersstruktur
3 Risiken und Folgen des demografischen Wandels für Unternehmen
3.1 Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials
3.2 Die Altersstruktur der Belegschaften
3.3 Die Gefahr des Nachwuchs- und Fachkräftemangels
3.4 Die Gefahr des Wissens- und Erfahrungsverlusts
4 Ausgewählte Handlungsfelder des Generation Resources Managements
4.1 Die Altersstrukturanalyse
4.2 Handlungsfeld Weiterbildung und Personalentwicklung
4.3 Handlungsfeld Wissenstransfer
4.4 Handlungsfeld Personaleinsatz
4.5 Sonstige Handlungsfelder
5 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Auswirkungen des demografischen Wandels in Deutschland auf die Personalstrukturen von Unternehmen und leitet daraus notwendige Handlungsfelder für ein alterssensibles Personalmanagement (Generation Resources Management) ab, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
- Demografische Entwicklung in Deutschland (Geburten, Sterberate, Migration)
- Risiken wie Fachkräftemangel und Wissensverlust durch alternde Belegschaften
- Instrumente zur Altersstrukturanalyse in Unternehmen
- Strategien zur Qualifizierung, zum Wissenstransfer und zur flexiblen Arbeitsgestaltung für ältere Mitarbeiter
Auszug aus dem Buch
Handlungsfeld Weiterbildung und Personalentwicklung
Durch die zunehmende Globalisierung und den beschleunigten technischen Wandel steigt der Bedarf kontinuierlicher und berufsbegleitender Weiterbildung. Lebenslanges Lernen als Prinzip der beruflichen Bildung ist nicht neu, wird jedoch in Zeiten des demografischen Wandels zusehends wichtiger. Personalentwicklung ist die notwendige Voraussetzung zur langfristigen Sicherung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen und sorgt für den Erhalt der geistigen Flexibilität und der Qualifikation von Mitarbeitern. Vor dem Hintergrund einer alternden Belegschaft wird die Personalentwicklung vor besondere Herausforderungen gestellt (Deller / Kolb 2010: 427). Aus der Erhebung der beruflichen Weiterbildung des statistischen Bundesamtes ist zu erkennen, dass im Jahr 2005 ca. 75% der befragten Unternehmen ihren Mitarbeitern betriebliche Weiterbildung angeboten haben. Weiterbildungsangebote speziell für Ältere existierten bis dato kaum. In vielen Unternehmen sind Mitarbeiter ab einem Alter von 52 Jahren von der Weiterbildung somit weitgehend ausgeschlossen (Statistisches Bundesamt 2007: 30 ff). Folglich sind als Konsequenz des demografischen Wandels auch Ältere, welche aufgrund der primär angewandten jugendzentrierten Personalpolitik in Bezug auf die Personalentwicklung bisher eher vernachlässigt wurden, stärker in den Fokus der Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen zu rücken. Durch den in Kapitel 3.2 beschriebenen prognostizierten Fachkräftemangel sind Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen zur Qualifizierung älterer Mitarbeiter eines der wichtigsten Instrumentarien im Kampf gegen die Folgen des demografischen Wandels.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Thematik des demografischen Wandels und die daraus resultierende Notwendigkeit eines angepassten Personalmanagements.
2 Der demografische Wandel in Deutschland: Darstellung der demografischen Daten wie Geburtenrate, Sterberate und Außenwanderung, die die Bevölkerungsstruktur prägen.
3 Risiken und Folgen des demografischen Wandels für Unternehmen: Analyse des sinkenden Erwerbspersonenpotenzials sowie drohender Engpässe bei Fachkräften und der Verlust von Erfahrungswissen.
4 Ausgewählte Handlungsfelder des Generation Resources Managements: Vorstellung konkreter Maßnahmen wie Altersstrukturanalyse, Weiterbildung, Wissenstransfer und Arbeitszeitmodelle zur Bewältigung der demografischen Herausforderungen.
5 Fazit und Ausblick: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und kritische Reflexion zukünftiger personalpolitischer sowie gesellschaftspolitischer Erfordernisse.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Personalmanagement, Generation Resources Management, Fachkräftemangel, Altersstruktur, Wissenstransfer, Weiterbildung, Erwerbspersonenpotenzial, Arbeitszeitmodelle, Belegschaftsstruktur, Lebenslanges Lernen, Altersstrukturanalyse, Personalentwicklung, Generationenmix, Wettbewerbsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anpassung des Personalmanagements an die demografische Entwicklung in Deutschland, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu gewährleisten.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen sind der demografische Wandel, die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt, die Gefahren für Unternehmen sowie konkrete Lösungsansätze im Bereich Generation Resources Management.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel besteht darin, aus den demografischen Risiken abzuleiten, wie Unternehmen durch alterssensible Strategien ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit trotz alternder Belegschaften erhalten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert primär auf einer Literaturanalyse, um demografische Daten zu interpretieren und daraus personalpolitische Handlungsfelder zu systematisieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die demografischen Einflussfaktoren, die Risiken (z.B. Wissensverlust, Fachkräftemangel) und präsentiert diverse Handlungsfelder wie Altersstrukturanalyse, Personalentwicklung und Arbeitszeitgestaltung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Demografischer Wandel, Personalmanagement, Generation Resources Management, Fachkräftemangel und Altersstruktur.
Welche Rolle spielt die Altersstrukturanalyse für Unternehmen?
Sie dient als notwendige Voraussetzung, um die demografische Ist-Situation im Betrieb zu erfassen und darauf basierend zielgerichtete, unternehmensspezifische Maßnahmen zu planen.
Warum ist Wissenstransfer zwischen den Generationen kritisch?
Angesichts der drohenden Verrentungswellen ("Babyboomer") riskieren Unternehmen, wertvolles Erfahrungswissen zu verlieren, weshalb ein systematischer Transfer zu jüngeren Mitarbeitern unerlässlich ist.
Wie kann das Arbeitszeitmanagement älteren Mitarbeitern helfen?
Flexible Modelle wie Teilzeitarbeit, gleitende Arbeitszeit oder Job-Sharing erleichtern die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und können einen gleitenden Übergang in den Ruhestand ermöglichen.
Was bedeutet "jugendzentrierte Personalpolitik" im Kontext der Arbeit?
Es handelt sich um die bisherige Praxis vieler Unternehmen, sich bei Rekrutierung und Weiterbildung primär auf junge Talente zu konzentrieren, was aufgrund der Bevölkerungsentwicklung zunehmend an Bedeutung verliert.
- Arbeit zitieren
- Tim Mehlig (Autor:in), 2013, Generation Resources Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262237
