Anreizsysteme zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen im Industriebetrieb

Inhaltsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Die Bedeutung des Umweltschutzes für das Controlling.

2. Problematik einer ökologisch orientierten Steuerung von Investitionsentscheidunge
2.1 Zum Verhältnis von Investition und Ökologie
2.1.1 Der Begriff der „ökologischen Orientierung
2.1.2 Schnittstellen industriebetrieblicher Investitionen zur ökologischen Umwel
2.1.3 Charakteristika ökologisch orientierter Investitionen im Industriebetrie
2.2 Ansatzpunkte betrieblicher Steuerung von Investitionsentscheidungen bei zunehmender Dezentralisation.
2.2.1 Die Investitionsentscheidung als Teil eines idealtypischen Investitionsprozesses im Industriebetrieb
2.2.2 Interdependenzprobleme als Folge einer Dezentralisierung von Investitionsentscheidungen.
2.2.3 Koordinationsprinzipien zur dezentralen Steuerung betrieblicher Investitionsentscheidungen.
2.3 Auswirkungen einer ökologisch orientierten Unternehmensführung auf die Investitionsbewertung
2.3.1 Das Verhältnis des Umweltschutzziels zur Zielsetzung bei der finanziellen Bewertung betrieblicher Investitionen.
2.3.2 Die Erfassungs- und Bewertungsproblematik investitionsbedingter Umwelteinwirkunge
2.3.3 Prinzipielle Möglichkeiten einer ökologisch orientierten Investitionsbewertun

3. Grundstruktur von Anreizsystemen als Koordinationsinstrument zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen.
3.1 Die ökologisch orientierte Steuerung dezentralisierter Investitionsentscheidungen als Anwendungsfall der Agency-Theorie
3.1.1 Darstellung der betrachteten Entscheidungssituation.
3.1.2 Entscheidungstheoretische Grundlagen der Agency-Theorie
3.1.3 Anreizsysteme zur Lösung typischer Principal-Agent-Probleme im Investitionsprozess von Industrieunternehmen.
3.2 Ansatzpunkte zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen.
3.2.1 Belohnungssystem als Teil eines Anreizsystems
3.2.2 Basiselemente eines Anreizsystems
3.2.3 Anforderungen an Anreizsysteme zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen im Industriebetrieb

4. Gestaltung von Bemessungsgrundlage und Ausschüttungsregel zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen im Industriebetrieb.
4.1 Bestimmung anforderungskompatibler Bemessungsgrundlagen.
4.1.1 Ansätze zur nicht-monetären Bewertung investitionsbedingter Umwelteinwirkunge
4.1.2 Bemessung der investitionsbezogenen Umweltleistung eines Bereichs auf Basis der Methode der „ökologischen Knappheit
4.1.3 Der Einfluss von Zeitpräferenzen auf den investitionsbezogenen Umweltleistungsindikato
4.2 Beachtung einer mehrperiodigen Anreizwirkung bei der Gestaltung der Ausschüttungsrege
4.2.1 Ansätze zur Periodisierung investitionsbedingter Umwelteinwirkunge
4.2.2 Möglichkeiten zur Vermeidung kurzfristigen Denkens und Handelns der Bereichsführungen.

5. Gestaltung der Belohnungsfunktion zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen im Industriebetrieb.
5.1 Funktionsweise ausgewählter Belohnungsfunktionen.
5.2 Beitrag der Belohnungsfunktionen zur Förderung ökologisch orientierter Investitione
5.2.1 Ökologisch orientierte Belohnungsfunktionen im Spannungsfeld zwischen Controllability und Anreizkompatibilitä
5.2.2 Zur Gefahr kollusiven Verhaltens bei den betrachteten Belohnungsfunktione
5.3 Einsatz des Profit Sharing zur Förderung ökologisch orientierter Investitionen im Industriebetrieb
5.3.1 Integration der ökologischen Bemessungsgrundlage in das Profit Sharin
5.3.2 Möglichkeiten zur Verknüpfung ökologischer und ökonomischer Leistungsindikatoren beim Profit Sharing

6. Mit „grünen“ Investitionen „schwarze“ Zahlen schreiben?.

Literaturverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Die Bedeutung des Umweltschutzes für das Controlling

Die Auseinandersetzung mit dem Thema Umweltschutz hat sich in der Betriebswirtschaftslehre in dem Maße intensiviert, wie Umweltprobleme in der gesellschaftspolitischen Diskussion an Gewicht gewonnen haben.^[1]) Maßgebend für diese Entwicklung ist die objektiv messbare, fortschreitende Übernutzung der natürlichen Umwelt durch industrielle Produktionsprozesse und Massenkonsum. ^[2]) Angesichts der gestiegenen gesellschaftlichen Relevanz des Umweltschutzes muss es für die Unternehmungen u. a. darum gehen, die ökonomische Zieldimension um eine zweite, umweltschutzorientierte Kategorie von Zielen zu erweitern. ^[3])

Diese Entwicklung ist dann auch nicht ohne Auswirkungen auf das Controlling als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre geblieben. Das leuchtet ein, da sich dem Controlling als Koordination innerhalb der Führungsteilfunktionen und zwischen ihnen ^[4]) formell ganz unterschiedliche Beziehungen und somit prinzipiell auch Beziehungen zwischen einem um ökologische Ziele erweiterten Zielsystem und anderen Führungsteilfunktionen als Ansatzpunkt anbieten. Die Berücksichtigung von Umweltschutzaspekten im unternehmerischen Zielsystem tangiert das Controlling dabei insbesondere in zweifacher Hinsicht: Für die Ausrichtung des Informationssystems auf die Planung und Kontrolle hat dies einerseits zur Konsequenz, dass sich der entscheidungsrelevante Informationsbedarf letzterer Systeme verändert, da nun u. a. auch externe Effekte der Produktion – bis dahin in betriebswirtschaftlichen Kalkülen weitgehend ignoriert – in unternehmerische Entscheidungskalküle einbezogen werden. In Industriebetrieben, in denen Sachgüter für einen größeren Markt mit einem relativ hohen Mechanisierungsgrad produziert werden,^[5]) bildet insbesondere die Aufbereitung ökologischer Informationen für Investitionsentscheidungen eine wesentliche Controlling-Aufgabe.^[6])

Andererseits müssen die mit dem ökologischen Zielsystem koordinierten Maßnahmen der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle auch mit der Personalführung abgestimmt werden, um eine verhaltensbeeinflussende Wirkung zu entfalten. Hierbei hat sich in den vergangenen Jahren insbesondere die Ausgestaltung von Anreizsystemen als neuer Schwerpunkt der Controlling-Diskussion herausgebildet. ^[7]) Gerade in dezentralisierten Industriebetrieben können Anreizsysteme ein mögliches Koordinationsinstrument zur zielorientierten Steuerung von Investitionsentscheidungen darstellen.

2. Problematik einer ökologisch orientierten Steuerung von Investitionsentscheidungen

2.1 Zum Verhältnis von Investition und Ökologie

2.1.1 Der Begriff der „ökologischen Orientierung“

Unter „ökologisch orientiert“^[8]) wird im allgemeinen Sprachgebrauch ein „ausgerichtet sein“ ^[9]) auf die „Ökologie“ verstanden. Der Begriff „ Ökologie “ leitet sich wiederum von den griechischen Wörtern oikos (Haus, Haushalt) und logos (Lehre) ab. Etymologisch betrachtet ist die Ökologie damit die Lehre vom Haushalt. Im heutigen Sinne verwendet wurde der Begriff „Ökologie“ von dem Zoologen Ernst Haeckel (1834-1919) geprägt. ^[10]) Nach seiner grundlegenden Definition beschreibt „Ökologie“ „die gesamte Wissenschaft von den Beziehungen des Organismus zur umgebenden Außenwelt“^[11]). Aus Sicht eines Unternehmens umfasst diese umgebende Außenwelt einem weiten Begriffsverständnis nach alle nicht zum Unternehmen gehörenden Elemente eines Umsystems. ^[12]) Im Kontext des Umweltschutzes wird dieses Umsystem regelmäßig auf die ökologische Umwelt als die Gesamtheit der natürlichen Lebensräume des Menschen beschränkt.^[13])

Folglich läge es nahe, „ökologische Orientierung“ im betriebswirtschaftlichen Sinne als eine „Ausrichtung unternehmerischer Handlungen und Entscheidungen auf die ökologische Umwelt“ zu definieren. Allerdings erweist sich diese Bedeutungszuschreibung als wenig greifbar und somit als ungeeignet für das weitere Vorgehen. Es stellt sich also die Frage, wie der Begriff „ökologische Orientierung“ weiter operationalisiert werden kann. In der Literatur wird hierfür an dem Aspekt einer begrenzten Belastbarkeit der natürlichen Umwelt angesetzt.

Grundsätzlich wird von einer Umweltbelastung gesprochen, wenn die Umwelt aufgrund von Veränderungen durch menschliche Einwirkungen die naturnotwendigen oder die ihr zugedachten Aufgaben nicht mehr erfüllen kann.^[14]) Tatsächlich deutet die Zunahme der Umweltprobleme gerade in den letzten 50 Jahren^[15]) darauf hin, dass die Umwelt sowohl in ihrer Versorgungsfunktion als auch in ihrer Aufnahmefunktion als ökologisch knapp zu betrachten ist. ^[16]) Müller-Wenk hat den Begriff der ökologischen Knappheit eingeführt und dabei zwischen Ratenknappheit und Kumulativknappheit differenziert.^[17])

Ratenknappheit liegt vor, wenn eine kritische Rate der Entnahme (etwa regenerierbare Rohstoffe) aus einem System oder des Eintrags in ein System (bspw. Emissionen) überschritten wird.^[18]) Dies ist immer dann der Fall, wenn die Entnahme- bzw. Eintragsraten die Regenerationsraten übersteigen.^[19]) Bei Unterschreitung findet zwar eine Umwelt beanspruchung, jedoch keine dauerhafte Umwelt belastung statt. Anders verhält es sich bei Kumulativknappheiten. Hier erweist sich die Beanspruchung der Umwelt mangels natürlicher Regenerationsfähigkeit als irreversibel, d. h. die Ressource (z. B. fossile Energieträger) bzw. das Aufnahmemedium (z. B. Deponien) ist nach einer endlichen Zahl von Nutzungen erschöpft.

Eine belastungsorientierte Definition des Begriffs „ökologische Orientierung“ konkretisiert sich somit in der „Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen auf die ökologische Knappheit“^[20]). Die ökologische Orientierung zielt nach Günther (1994) dann auf die Verhinderung von Knappheiten durch die „Vermeidung, Verminderung oder Beseitigung von Belastungen der ökologischen Umwelt auf allen Stufen der Wertschöpfung“^[21]).

2.1.2 Schnittstellen industriebetrieblicher Investitionen zur
ökologischen Umwelt

Aus entscheidungsorientierter Sicht kann das charakteristische Merkmal einer Investition in der Verwendung von Geld gesehen werden. ^[22]) Dieser breiten Definition des Investitionsbegriffs nach stellt somit prinzipiell jede Umwandlung finanzieller Mittel in andere Wirtschaftsgüter eine Investition dar. Richtet man den Fokus auf industriebetriebliche Sachinvestitionen , wird deutlich, dass die Investitionstätigkeit regelmäßig nicht in einem der Umwelt gegenüber wirkungsmäßig abgegrenzten Bereich stattfindet.^[23]) Vielmehr ist bspw. der Einsatz einer Produktionsanlage unabdingbar mit Umwelteinwirkungen verbunden. Umwelteinwirkungen sind dabei diejenigen Bestandteile der Produkte und Tätigkeiten, durch die eine unmittelbare Einflussnahme auf die natürliche Umwelt erfolgt.^[24]) Einer gängigen Einteilung zufolge kann zwischen dem Verbrauch natürlicher Ressourcen in Form von Energieträger, Material, Wasser und Luft, der Freisetzung von Emissionen und dem Eingriff in die Struktur der natürlichen Umwelt, etwa durch Flächenbeanspruchung für die betriebliche Infrastruktur, als die drei Hauptarten betrieblicher Umwelteinwirkungen unterschieden werden.^[25])

Die investitionsbedingten Umwelteinwirkungen können durch die Beachtung aller Schnittstellen einer Investition zur Umwelt sichtbar gemacht werden.^[26]) Hierfür erscheint es naheliegend, an den Funktionen der Umwelt ^[27]) für die betriebliche Leistungserstellung anzusetzen. So stellt die Umwelt in ihrer Funktion als Lieferant von betrieblichen Inputs Energie, Wasser, Material sowie Boden in Form von Fläche zur Verfügung. Auf der anderen Seite führt ihre Funktion als Aufnahmemedium für betriebliche Outputs einerseits zu betrieblichen Leistungen und andererseits zu unerwünschten Einträgen in die Umwelt wie Abfälle, Abluft, Abwasser und Emissionen.^[28]) Umwelteinwirkungen stellen dann eine Folge der Nutzung investitionsbedingter Inputs sowie der Einträge bzw. des Ge- und Verbrauchs investitionsbedingter Outputs dar.

Neben Umwelteinwirkungen, die aufgrund der Investitionstätigkeit im Unternehmen direkt auf eine Investition zurückzuführen sind, können investitionsbedingte Einwirkungen auf die Umwelt auch indirekt auf vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen einer Anlage entstehen. ^[29]) Denkbar sind etwa die vom Herstellungsprozess einer Anlage ausgehenden bzw. durch Distribution der Produkte und deren Ge- oder Verbrauch entstehenden Emissionen von Luftschadstoffen. Abb. 1 zeigt die Schnittstellen industriebetrieblicher Investitionen zur ökologischen Umwelt sowie die daraus resultierenden wesentlichen Umwelteinwirkungen.

Abb. 1 : Investitionsbezogene In- und Outputs und damit verbundene Umwelteinwirkungen (vgl. UBA [Umweltauswirkungen] 4 – abgeändert)

Investitionsbedingte Umwelteinwirkungen können wiederum zu spezifischen Reaktionen der natürlichen Umwelt und folglich zu Umweltauswirkungen ^[30]) wie bspw. Veränderung des Ressourcenbestandes, Treibhauseffekt oder Ozonabbau führen.^[31]) Um die Auswirkungen der Investitionstätigkeit auf die Umwelt zu beurteilen, gilt es, einen Zusammenhang zwischen den von einer Anlage ausgehenden Umwelteinwirkungen und dem Zustand der Umwelt herzustellen. ^[32] Für eine solche Abbildung müsste auf ein umfassendes naturwissenschaftliches Erklärungsmodell zurückgegriffen werden.^[33]) Da ein solches Erklärungsmodell bislang nicht existiert, ist eine intersubjektiv nachvollziehbare Beurteilung der ökologischen Wirkung einer Investition derzeit nur auf Ebene der Umwelteinwirkungen – etwa über die Verwendung zeitpunktbezogener Emissionswerte^[34]) – möglich.

2.1.3 Charakteristika ökologisch orientierter Investitionen
im Industriebetrieb

Wird unter „ökologisch orientiert“ die „Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen auf die ökologische Knappheit“ verstanden, so können „ökologisch orientierte Investitionen“ als Investitionen definiert werden, die zu einer Vermeidung, Verminderung oder Beseitigung von Umweltbelastungen führen. Diese beziehen sich dann ausschließlich auf Sachinvestitionen. ^[35]) Die hier zugrunde gelegte Definition des Begriffs „ökologisch orientierte Investitionen“ steht in inhaltlicher Nähe zu dem gängigen Terminus „Umweltschutzinvestitionen“. Letztere definiert das Statistische Bundesamt als „Zugänge an Sachanlagen zum Schutz vor schädigenden Einflüssen, die bei der Produktionstätigkeit entstehen …, sowie zur Herstellung von Erzeugnissen, die bei der Verwendung oder dem Verbrauch eine geringere Umweltbelastung hervorrufen“^[36]). Es soll im Weiteren allerdings nicht auf einen für Zwecke der gesetzlich erzwungenen oder freiwilligen Publizität entworfenen Terminus zurückgegriffen werden. Für die einzelwirtschaftliche Investitionsplanung erscheint es aus mehreren Gründen zweckmäßig, von „ökologisch orientierten Investitionen“ zu sprechen: Zum einen finden bei o. g. Definition des Begriffs „Umweltschutzinvestitionen“ einer Investition vorgelagerte, indirekte Umwelteinwirkungen keine Berücksichtigung. Zum anderen ist es angemessen, bei der Investitionsbewertung alle umweltrelevanten Investitionen zu berücksichtigen. Diese umfassen: ^[37])

(1) Investitionen, die relativ zur bestehenden Leistungserstellung die Umweltbelastung reduzieren. Dabei kann es sich einerseits um additive Umweltschutzmaßnahmen handeln.^[38]) Additive Maßnahmen werden für die „eigentliche“, unveränderte Leistungserstellung nicht benötigt und können dem Produktionsprozess vor- oder nachgeschaltet sein. Andererseits können auch solche Technologien zum Einsatz gebracht werden, bei denen Umweltbelastungen bereits direkt im Zuge der Leistungserstellung beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang ist auch von produktionsintegriertem Umweltschutz die Rede.

(2) Investitionen, die zwar negative , im Vergleich zu den ihnen gegenüberstehenden Alternativen jedoch geringere negative Umwelteinwirkungen zur Folge haben.

2.2 Ansatzpunkte betrieblicher Steuerung von Investitionsentscheidungen bei zunehmender Dezentralisation

2.2.1 Die Investitionsentscheidung als Teil eines idealtypischen
Investitionsprozesses im Industriebetrieb

Investitionsentscheidungen können in der Regel nicht isoliert betrachtet werden. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird vielmehr davon ausgegangen, dass die Investitionsentscheidung Bestandteil eines idealtypischen Investitionsprozesses ist, der die Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle umfasst, wobei die Investitionsentscheidung den Abschluss der Planungsphase bildet.^[39]) Die Planungsphase lässt sich weiter in Anregungs-, Such-, Bewertungs- und Entscheidungsphase differenzieren.^[40]) Abb. 2 gibt einen Überblick über die einzelnen Phasen des Investitionsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Phasen des Investitionsprozesses

Während der Investitionsanregungsphase werden vom Entscheidungsträger alle Probleme des Unternehmens systematisch erfasst und analysiert, die mit Hilfe einer Änderung der bestehenden Investitionsstruktur gelöst werden können. Anlässe für „neue“ Investitionsentscheidungen können prinzipiell Veränderungen im Zielsystem einer Unternehmung, geänderte Handlungsmöglichkeiten oder Änderungen in der Umweltsituation sein. ^[41]) Gegenstand der Investitionssuchphase ist die Bestimmung alternativer Handlungsmöglichkeiten zur Problemlösung, die zum Entscheidungszeitpunkt zur Verfügung stehen.^[42]) Bezogen auf ökologisch orientierte Investitionsentscheidungen bedeutet dies, dass geeignete Maßnahmen zur Vermeidung, Verminderung, Substitution, Verwertung und Beseitigung von Umweltbelastungen zu identifizieren sind.^[43]) In der Investitionsbewertungsphase werden die Investitionsalternativen vor dem Hintergrund der Investitionsziele bewertet. Basierend auf der Investitionsbewertung erfolgt in der Investitionsentscheidungsphase die endgültige Entscheidung zwischen den Investitionsalternativen. Häufig wird unter den Begriff „Entscheidung“ nicht nur der eigentliche Entschluss, sondern auch dessen Vorbereitung subsumiert. ^[44]) Infolgedessen wird die Planungsphase bei ähnlicher Phasendifferenzierung in der Literatur teilweise auch als „Investitionsentscheidungsprozess“^[45]) bezeichnet.

Im Anschluss an die Planungsphase beginnt mit der Inbetriebnahme des Investitionsprojekts die Realisationsphase . Komplettiert wird der Investitionsprozess durch die Investitionskontrolle , die entgegen der gängigen Vorstellung in der betriebswirtschaftlichen Literatur ^[46]) nicht erst nach Projektende – d. h. als Abweichungsanalyse zwischen Planung und Ist-Zustand – eintritt, sondern alle Phasen des Investitionsprozesses begleitet.^[47]) Die Kontrolle dient einerseits der Verbesserung zukünftiger Planungs- und Entscheidungsprozesse sowie andererseits der Koordination dezentral getroffener Entscheidungen. ^[48])

2.2.2 Interdependenzprobleme als Folge einer Dezentralisierung von Investitionsentscheidungen

Aus Gründen der Komplexitätsreduktion können Investitionsentscheidungen differenziert , d. h. in Teilentscheidungen zerlegt werden.^[49]) Diese Teilentscheidungen werden nicht immer von der Unternehmensleitung selbst getroffen.^[50]) Üblich^[51]) ist es, sie zu dezentralisieren ^[52] ) , d. h. Entscheidungskompetenzen auf nachgeordnete Ebenen der Führungshierarchie zu delegieren. Die erste Ebene der Führungshierarchie wird im weiteren Verlauf der Arbeit als Unternehmensführung, die der Unternehmensführung untergeordnete Ebene als Bereichsführung bezeichnet. Mit der Entscheidungsdezentralisation wird von der Unternehmensführung u. a. ^[53]) das Ziel verfolgt, eine Entlastung von Maßnahmen der Informationsbeschaffung und -verarbeitung zu erreichen, Informationsübermittlungskosten zu vermeiden sowie die Entscheidungsqualität durch Nutzung von Informationsvorteilen der Bereichsführungen zu verbessern.^[54])

Zwischen den differenzierten und in der Regel isoliert getroffenen (Teil‑)Entscheidungen der einzelnen Bereichsleiter können Interdependenzen bestehen.^[55]) Diese können sowohl sachbezogen als auch personeller Art sein. Bei Sachinterdependenzen liegen Abhängigkeiten zwischen technischen und wirtschaftlichen Aspekten vor. Sie lassen sich in Ziel-, Mittel- und Risikointerdependenzen unterscheiden. Im Rahmen der Steuerung dezentralisierter Investitionsentscheidungen spielen insbesondere Mittelinterdependenzen eine zentrale Rolle: Konkurrieren bspw. zwei Bereiche um knappe Finanzmittel der Unternehmensleitung, kommt es zu einer Mittelinterdependenz in Form eines Ressourcenverbundes, da beide Bereiche denselben begrenzten Vorrat an Einsatzgütern beanspruchen.

Interdependenzen personeller Art können grundsätzlich immer dort auftreten, wo Führungsaufgaben auf mehrere Personen aufgeteilt werden. Sie liegen vor, wenn die Träger delegierter Entscheidungen ihre individuellen Ziele zu Lasten der Unternehmensziele verfolgen und die Unternehmensführung nicht über den gleichen Informationsstand wie die Bereichsleitung verfügt.^[56]) Offensichtlich birgt also eine u. a. aus Informationsverteilungsgründen vorgenommene Entscheidungsdelegation die Gefahr, dass sich die Bereichsleiter opportunistisch verhalten und von den Zielen der Unternehmensführung abweichende Eigeninteressen verfolgen.^[57]) Dies kann entweder in einem unzureichenden Arbeitseinsatz oder in einer einseitigen Orientierung an den Bereichszielen zum Ausdruck kommen. ^[58])

Die Entscheidungsdelegation kann sich nicht nur auf die eigentliche Investitionsentscheidung am Ende des Planungsprozesses, sondern prinzipiell auf alle Aufgaben und Entscheidungen, die mit dem Investitionsprozess in Verbindung stehen, beziehen.^[59]) Nach dem Umfang der im Rahmen des Investitionsprozesses übertragenen Entscheidungskompetenzen bei der Investitionsplanung sowie der Art der Zielverantwortung wird zwischen Profit Centern und Investment Centern unterschieden.

Bei Profit Centern beschränkt sich die Delegation regelmäßig auf die Anregungs-, Such- und Bewertungsphase einer Investition. Die eigentliche Investitionsentscheidung respektive die Bestimmung der Investitionsvolumina bleibt hingegen der Unternehmensleitung vorbehalten. Diese muss sich dann von den einzelnen Bereichen über die Erfolgspotentiale der Investitionsalternativen informieren lassen. ^[60]) In einem Investment Center umfasst die Delegation die gesamte Planungsphase und folglich auch die Bestimmung des Investitionsvolumens. Unabhängig von der zugrunde liegenden Organisationsform wird die Realisation der geplanten Investitionen vollständig an die Bereichsleiter delegiert.^[61]) Demgegenüber bleibt die Investitionskontrolle bei beiden Organisationsformen der Unternehmensleitung vorbehalten, da bei einer zentralen Durchführung die Manipulationsgefahr verringert und die Objektivität erhöht werden kann.^[62])

Wird von knappen Finanzmitteln der Unternehmensführung ausgegangen, ist bei Investment Centern die hier notwendige Gesamtabstimmung auf Grund des Ressourcenverbundes als problematisch anzusehen.^[63]) Im Folgenden soll deshalb eine Profit Center-Organisation zugrunde gelegt werden. Leistungen der Bereichsführung während des Planungsprozesses werden nachfolgend als Entscheidungsleistungen , Leistungen im Rahmen der Realisation einer Investition als Umsetzungsleistungen bezeichnet. ^[64])

2.2.3 Koordinationsprinzipien zur dezentralen Steuerung
betrieblicher Investitionsentscheidungen

Die negativen Wirkungen der Entscheidungsdezentralisation werfen einen Koordinationsbedarf zwischen der Unternehmensleitung und den untergeordneten Einheiten auf. Zur Koordination dezentralisierter Investitionsprojekte im Führungsbereich stehen grundsätzlich verschiedene Koordinationsprinzipien zur Verfügung.^[65]) Neben dem Aufbau persönlichen Vertrauens (personenorientierte Führungskoordination) kann auch durch die Vorgabe von Rahmenbedingungen für den Entscheidungsprozess (sachorientierte Führungskoordination) Einfluss auf die Entscheidungsfindung der dezentralen Einheiten genommen werden.

Sachorientierte Koordinationsprinzipien können nach dem Ausmaß des verbleibenden Entscheidungsspielraums für die dezentralen Bereichsleiter unterschieden werden. Die Vorgabe direkt beeinflussbarer Kennzahlen in Gestaltung von Generalanweisungen bietet den Bereichsleitern den geringsten Entscheidungsspielraum. Hier wird in Form einer „Wenn …, dann …-Bedingung“ für bestimmte Situationen vorab die Art des Entscheidens präzise festgelegt. Bei komplexen Entscheidungen, wie bspw. Investitionsentscheidungen, wird die Unternehmensleitung allerdings kaum bzw. nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand für jede denkbare Umweltsituation eine Vorab-Anweisung festlegen können.

Größer wird der Entscheidungsspielraum, wenn den dezentralen Einheiten zwar wertorientierte Rahmen oder Verrechnungsgrößen vorgegeben werden, die Maßnahmen jedoch im Einzelnen offen bleiben. Typische Koordinationsinstrumente zur Lösung der Investitionssteuerungsprobleme sind hierbei Budgets und Lenkpreise. ^[66]) Ein Budget stellt dabei eine spezielle, monetär bewertete Plangröße dar, die einer Organisationseinheit für einen bestimmten Zeitraum vorgegeben wird.^[67]) Entsprechend kennzeichnet ein Investitionsbudget denjenigen Betrag, der einem Bereich für Investitionszwecke maximal zur Verfügung steht. ^[68]) Setzt die Unternehmensleitung demgegenüber Lenkpreise zur Investitionssteuerung ein, so entscheidet die Bereichsführung über das Investitionsvolumen. Steuerungsmechanismus bilden hier die Kapitalkosten, die der Bereichsführung für das beanspruchte Investitionsvolumen berechnet werden.^[69]) Wird zur Bestimmung der Lenkpreise die Ressourcenknappheit so weit durchdacht, dass die knappen Mittel den dezentralen Bereichen direkt zugewiesen werden können, ist die Verwendung von Lenkpreisen unnötig.^[70]) Auch Hofmann findet bei einem Vergleich der Eignung von Budgets und Lenkpreisen zur Investitionssteuerung „(nahezu) keine Bedingungen für die Vorteilhaftigkeit von Verrechnungspreisen“ ^[71]). Im weiteren Verlauf der Arbeit wird deshalb das Investitionsbudget als Koordinationsprinzip zur Steuerung dezentralisierter Investitionsentscheidungen zugrunde gelegt.

Die Koordination über Investitionsbudgets zielt darauf ab, die Entscheidungsfreiheit der dezentralen Einheiten durch die Vorgabe einer speziellen monetären Plangröße einzuengen.^[72]) Die Bereichsführung verfügt üblicherweise jedoch über Gestaltungsspielräume zur Verfolgung ihrer individuellen Ziele zu Lasten der Unternehmensziele, deren Nutzung die Unternehmensleitung aufgrund der Informationsasymmetrie nicht beobachten kann. Sofern mit Abweichungen bzw. der Einhaltung von Budgets keinerlei Konsequenzen für die Bereichsleiter verbunden sind, muss dessen Verhaltenswirkung stark infrage gestellt werden.^[73]) Um die Wahrscheinlichkeit für ein vorgabekonformes Verhalten zu erhöhen, können Investitionsbudgets um Kontrollen oder Anreizsysteme ergänzt werden. ^[74])

Kontrollen eignen sich vor allem bei geringer „Variabilität“ und klarer „Strukturiertheit“ der Aufgaben der Bereichsleiter, da dann klar definierte Verhaltensnormen in Form von direkt beeinflussbaren Kennzahlen vorgegeben werden können und die Erfüllung der Vorgabe wesentlich vom Einsatz der Bereichsführung abhängt. ^[75]) Gerade im Rahmen dezentralisierter Investitionsentscheidungen scheint dies aufgrund der angesprochenen Informationsasymmetrie nicht der Fall zu sein. Der Einsatz von Kontrollen wird hier regelmäßig mit hohen Kosten verbunden sein. Im Übrigen werden durch Kontrollen keine positiven Anreize gesetzt, Ergebnisse über die vereinbarten Vorgaben hinaus zu erzielen. ^[76]) Um die personellen Koordinationsprobleme unter „Kontrolle“ zu halten, bieten sich die Einbindung der Investitionsbudgets in Anreizsysteme an.^[77]) Der Kontrollbedarf wird dann allerdings nicht vollständig aufgehoben, da zumindest noch die Indikatoren derjenigen Leistung überprüft werden müssen, von der die Belohnung der Entscheidungsträger abhängen.^[78])

2.3 Auswirkungen einer ökologisch orientierten Unternehmensführung auf die Investitionsbewertung

2.3.1 Das Verhältnis des Umweltschutzziels zur Zielsetzung bei der finanziellen Bewertung betrieblicher Investitionen

Für eine zielorientierte Steuerung des Investitionsentscheidungsprozesses müssen Annahmen über das zugrunde zu legende Bewertungsverfahren getroffen werden; schließlich setzen Entscheidungen voraus, dass die zur Verfügung stehenden Alternativen im Hinblick auf die angestrebten Ziele bewertet werden.^[79]) Hierfür gibt es prinzipiell verschiedene Möglichkeiten. Da sich der Wert eines Gutes bereits nach der auf Gossen ^[80] ) und Menger ^[81] ) zurückzuführenden subjektiven Wertlehre^[82]) aus seinem Grenznutzen hinsichtlich der verfolgten Zielsetzung ableiten lässt, ^[83]) sollte jedoch zunächst Klarheit über die der Investitionsbewertung zugrunde gelegte Zielsetzung herrschen. In einer marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftsordnung hat dabei oftmals die Maximierung des Shareholder Value und somit eine an den finanziellen Interessen der Eigentümer orientierte Unternehmensführung oberste Priorität.^[84]) Gemäß dem Wertadditivitätstheorem kann dieser Zielsetzung im Zuge der Durchführung von Investitionsprojekten mit positivem Kapitalwert entsprochen werden.^[85]) Investitionsziel ist somit die Realisierung des kapitalwertmaximalen Investitionsprogramms.

Eine Erweiterung der vom Shareholder-Ansatz geprägten Perspektive der Unternehmensführung kann zum Einbezug weiterer Ziele in das Zielsystem eines Unternehmens führen. So können neben den in der Regel finanziell geprägten Manager- und Eignerinteressen auch die Interessen anderer Gruppen wie Arbeitnehmer, Kunden oder Lieferanten als legitimierte Anspruchsgruppen der Unternehmensführung Anerkennung finden. ^[86]) Für die Integration einer umweltschutzorientierten Kategorie von Zielen in das unternehmerische Zielsystem sind mehrere Gründe denkbar: Hintergrund kann einerseits die Berücksichtigung ökologischer Interessen dieser Gruppen sein; andererseits können auch veränderte persönliche Einschätzungen der Manager resp Eigentümer eines Unternehmens sowie Verschiebungen in den Machtstrukturen eines Unternehmens zu einer Integration ökologischer Ziele führen.^[87])

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^[1] ) Vgl. Stitzel [Umweltmanagement] 96 f.

^[2] ) Vgl. BUND u. a. [Zukunftsfähiges Deutschland] 116 ff., [OECD Environmental Outlook] 19., Meadows/Meadows/Randers [Limits] 21 ff. und Sachverständigenrat für Umweltfragen [Umweltgutachten 2012] 20 ff.

^[3] ) Vgl. Schierenbeck/Wöhle [Betriebswirtschaftslehre] 85.

^[4] ) Vgl. Troßmann [Controlling] 12.

^[5] ) Vgl. Schweitzer [Industriebetriebslehre] 19.

^[6])Grundsätzlich ebenso Wagner [Ökologisches Controlling] 144 ff.

^[7] ) Ähnlich Troßmann [Controlling] 253.

^[8] ) Im Weiteren werden die Begriffe „ökologisch orientiert“ und „ökologieorientiert“ synonym verwendet.

^[9] ) Vgl. [Wahrig Deutsches Wörterbuch] 939.

^[10] ) Vgl. Schaltegger/Sturm [Entscheidungen] 4.

^[11] ) Haeckel [Organismen] 286.

^[12] ) Vgl. [HWB] 3977 ff.

^[13] ) Vgl. Siebert [Einleitung] 1.

^[14] ) Vgl. Rat von Sachverständigen für Umweltfragen [Umweltgutachten 1987] 15.

^[15] ) Vgl. Scholes/Hassan/Ash [Ecosystems] 6 ff.

^[16] ) Vgl. Sachverständigenrat für Umweltfragen [Umweltgutachten 2012] 20 ff.

^[17] ) Vgl. Müller-Wenk [ökologische Buchhaltung] 40 f.

^[18] ) Vgl. auch im Weiteren Günther [Controlling] 5 f.

^[19] ) Vgl. auch im Weiteren Schreiner [Umweltmanagement] 23 f.

^[20] ) Günther [Management] 15.

^[21] ) Günther [Management] 15.

^[22] ) Vgl. auch im Weiteren Troßmann [Investition] 2 f.

^[23] ) Vgl. Betge [Produktionstechnologie] 517.

^[24] ) Vgl. UBA [Umweltauswirkungen] 48.

^[25] ) Vgl. Prammer [Umweltkostenmanagement] 74.

^[26] ) Vgl. Betge [Produktionstechnologie] 518.

^[27] ) Vgl. zu den Umweltfunktionen Schaltegger/Sturm [Entscheidungen] 6 f. und Müller [Rechnungswesen] 11.

^[28] ) Vgl. Prammer [Umweltkostenmanagement] 104.

^[29] ) Vgl. UBA [Umweltauswirkungen] 49.

^[30] ) Vgl. UBA [Umweltauswirkungen] 48.

^[31] ) Vgl. Prammer [Umweltkostenmanagement] 167.

^[32])Vgl. UBA [Umweltauswirkungen] 7.

^[33] ) Vgl. auch im Weiteren Rückle [Investitionskalküle] 51.

^[34] ) Vgl. Betge [Produktionstechnologie] 525.

^[35] ) Vgl. zu einer übersichtlichen Darstellung verschiedener Investitionsarten Troßmann [Investition] 6.

^[36] ) [Statistisches Bundesamt].

^[37] ) Vgl. zu einer ähnlichen Auflistung Rückle [Investitionskalküle] 53.

^[38] ) Vgl. auch im Weiteren Lange [Umweltschutz] 193 f. und [VDI-Richtlinie 3800] 9.

^[39] ) Vgl. zu einer ähnlichen Abgrenzung der Phasen Adam [Investitionscontrolling] 6, Dahlhaus [Investitions-Controlling] 15 ff., Günther [Controlling] 191 ff. und Schaefer [Investitions-Controlling] 28.

^[40] ) Vgl. auch im Weiteren Günther [Controlling] 192 ff.

^[41] ) Vgl. Troßmann [Investition] 10.

^[42] ) Vgl. auch im Weiteren Dahlhaus [Investitions-Controlling] 16.

^[43] ) Vgl. Günther [Management] 243.

^[44] ) Vgl. Laux/Liermann [Organisation] 32.

^[45] ) Günther [Controlling] 191.

^[46] ) Vgl. etwa die Kontrolldefinition von Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 310 ff.

^[47] ) Vgl. Adam [Investitionscontrolling] 8.

^[48] ) Vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 311 ff.

^[49] ) Vgl. Troßmann [Controlling] 17.

^[50] ) Vgl. Laux/Liermann [Organisation] 194 f.

^[51] ) Vgl. z. B. Friedl [Controlling] 17 f. und Kaplan/Atkinson [Accounting] 288 ff.

^[52] ) Im Folgenden werden die Begriffe „Dezentralisation“ und „ Delegation“ synonym verwendet.

^[53] ) Für weitere Delegationsgründe vgl. Friedl [Controlling] 21 f. und Kaplan/Atkinson [Accounting] 292.

^[54] ) Vgl. Kaplan/Atkinson [Accounting] 291.

^[55] ) Vgl. auch im Weiteren Küpper [Controlling] 67 ff. und Troßmann [Controlling] 18 ff.

^[56] ) Vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 403 f.

^[57] ) Vgl. Dahlhaus [Investitions-Controlling] 2.

^[58] ) Vgl. Friedl [Controlling] 501.

^[59] ) Vgl. auch im Weiteren Dahlhaus [Investitions-Controlling] 21 ff.

^[60] ) Vgl. auch im Weiteren Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 478 und 487.

^[61] ) Vgl. Laux/Liermann [Organisation] 417.

^[62] ) Vgl. Bosse [Investitionsmanagement] 43.

^[63] ) Vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 487.

^[64] ) Vgl. zu den Begriffen Entscheidungs- und Umsetzungsleistung Friedl [Controlling] 347.

^[65] ) Vgl. auch im Weiteren Troßmann [Controlling] 24 ff. und Troßmann [Koordinationsprinzipien] 472 ff.

^[66] ) Vgl. auch im Weiteren Hofmann [Investitionssteuerung] 530 f.

^[67] ) Vgl. Wild [Budgetierung] 325.

^[68] ) Vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 408.

^[69] ) Vgl. Hofmann [Investitionssteuerung] 542.

^[70] ) Vgl. Schweitzer/Küpper [Systeme] 475.

^[71] ) Hofmann [Investitionssteuerung] 551.

^[72] ) Vgl. auch im Weiteren Friedl [Controlling] 500.

^[73] ) Vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 410.

^[74] ) Vgl. auch im Weiteren Laux [Anreiz] 10.

^[75] ) Ähnlich auch Troßmann [Controlling] 229.

^[76] ) Vgl. Laux [Anreiz] 10.

^[77] ) Vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 410.

^[78] ) Vgl. Laux [Anreiz] 11 f.

^[79] ) Vgl. z. B. Baier [Controlling] 229 und Hummel [Kosteninformationen] 78.

^[80] ) Vgl. Gossen [Gesetze].

^[81] ) Vgl. Menger [Volkswirtschaftslehre].

^[82] ) Vgl. Biesecker/Kesting [Mikroökonomik] 89.

^[83] ) Vgl. Menger [Volkswirtschaftslehre] 119 f.

^[84] ) Vgl. Klingelhöfer [Umweltschutzinvestitionen] 23.

^[85] ) Vgl. Franke/Hax [Finanzwirtschaft] 339 f.

^[86] ) Vgl. Macharzina/Wolf [Unternehmensführung] 11.

^[87] ) Vgl. Troßmann [Investition] 11.