Der negative Einfluss von CRM-Systemen: Einflussfaktoren und Auswirkungen


Bachelorarbeit, 2012

48 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Klassische positive aspekte der crm-systeme
2.1 Kundensicht
2.2 Unternehmenssicht

3. Negative aspekte der crm-systeme
3.1 Einflussfaktoren
3.1.1 Missbrauch persönlicher Daten
3.1.2 Vermittlung täuschender Informationen
3.1.3 Ausbeutung der Kunden
3.1.4 Differenzierte Kundenbehandlung
3.1.5 Permanente Kundenansprache
3.2 Auswirkungen auf Unternehmen
3.2.1 Positive Auswirkungen
3.2.2 Negative Auswirkungen

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

Seit vielen Jahren wird nun das Customer Relationship Management (CRM), zu Deutsch Kundenbeziehungsmanagement, als ein zentrales Erfolgsrezept des Marketings angepriesen. Zahlreiche wissenschaftliche Publikationen heben immer wieder die Win-Win-Situationen hervor, die sich daraus für Unternehmen und Kunden ergeben können (Nguyen/ Mutum 2012, S. 401 f.; Berry 1995, S. 237). Bei einem Blick in die Praxis ist allerdings nicht allzu viel davon zu erkennen. Die mehrfach betonten beiderseitigen Vorteile werden nur selten realisiert. Über 50 Prozent aller CRM-Projekte scheitern. Und zwar, sowohl aus Sicht der Kunden als auch aus Sicht der Unternehmen (Ganeshram/ Myron 2002). Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig. Sie reichen von einer schlechten Gestaltung der CRM-Systeme bis zu einer mangelnden Berück-sichtigung der Fairnesswahrnehmungen der Nachfrager. So besitzen CRM-Systeme das Potenzial, bestimmte Kunden durch individuelle Gestaltung der Beziehungen auch bewusst zu benachteiligen, um die Profite der Unternehmen zu steigern.

Derart negative Aspekte wurden bislang in der Forschung im Zusammenhang mit dem CRM nicht ausreichend berücksichtigt. Stattdessen lag der Fokus übermäßig auf den Vorteilen. Relevante wissenschaftliche Quellen zeigen jedoch, dass sich aus den negativen Aspekten von CRM-Systemen schwerwiegende nachteilige Konsequenzen ergeben können. Diese können nicht nur Kunden treffen, sondern auch Unternehmen (Nguyen 2011). Somit ist es unumgänglich zu verstehen, in welchen Punkten sich die negativen Einflussfaktoren ergeben. Des Weiteren ist die Thematik für die Forschung von Bedeutung, um nachzuvollziehen, inwieweit Anbieter aus den negativen Aspekten wie dem Missbrauch von Kundenbeziehungen Vor- bzw. Nachteile ziehen. Mit einem besseren Verständnis dieser Problematik können der Praxis dann auch richtige Handlungs-empfehlungen gegeben werden. Heutzutage nutzen viele Unternehmen CRM-Systeme. Alleine im Jahr 2008 wurden weltweit insgesamt 9,15 Milliarden US$ für deren Unter-haltung investiert (Gartner Group, 2008). Wenn vor Augen geführt wird, dass mehr als die Hälfte aller CRM-Projekte scheitern, wird deutlich wie viel Ressourcen verschwendet werden. Folglich müssen Unternehmen sich für die erfolgreiche Unterhaltung von CRM-Systemen einigen Grundregeln bewusst werden. So kann z.B. das Realisieren von kurzfristigen Profiten durch Benachteiligung von Kunden langfristig gravierende Auswirkungen haben. Die richtige Gestaltung der Kundenbeziehungen ist für Unternehmen von höchster Relevanz, da Kunden ihr Kapital sind.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den negativen Aspekten von CRM-Systemen, einem bisher wenig untersuchten Bereich. Für ein besseres Verständnis der Thematik werden zunächst die klassischen positiven Aspekte der CRM-Systeme dargestellt. Diese sollen helfen zu verstehen, warum CRM-Systeme häufig mit erfolgsversprechenden Vorteilen assoziiert werden. Im Anschluss werden die negativen Einflussfaktoren und Auswirkungen analysiert. Weiterhin erfolgt auf Basis der gewonnen Erkenntnisse eine Bewertung des Ganzen und es werden wertvolle Implikationen für Praxis und zukünftige Forschung gegeben.

2.Klassische positive Aspekte der CRM-Systeme

Das CRM kann definiert werden als die Analyse, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Kundenbeziehungen. Wie das konkret geschehen soll, darüber herrscht sowohl in der Praxis als auch in der Forschung Uneinigkeit. Jedoch beziehen sich viele auf dessen ursprünglichen Zweck, zu dem es entwickelt wurde. Dieser basiert auf dem Wunsch, langfristig profitable Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden zu unterhalten, gekennzeichnet durch Win-Win-Situationen (Bennet 1996, S. 418; Berry 1995, S. 237).

Unterstützt wird der gesamte Prozess, indem das CRM im Wesentlichen in drei System-elemente eingeteilt wird. Nämlich in das analytische, operative und kommunikative CRM. Mit dem analytischen CRM wird eine differenzierte Kundenbearbeitung ermöglicht. Hierbei hilft vor allem das Data Warehouse als Grundlage, indem es die relevanten Kundendaten in großen Datenbanken bereithält. Durch das Data Mining werden die Daten dann ausgewertet. So können erfolgsversprechende Kundenpotenziale ermittelt und Kundengruppen segmentiert werden. Weiterhin können aus großen Datenmengen unbekannte und aussagekräftige Zusammenhänge entdeckt werden, die unter anderem Prognosen über das Kundenverhalten zulassen. Das operative CRM nutzt dann die bereitgestellten und ausgewerteten Daten im direkten Kundenkontakt durch Mitarbeiter und SSTs, um auf die Kunden individuell einzugehen. Gleichzeitig versorgt sie das analytische CRM mit den neu gewonnenen Informationen. Durch das kommunikative CRM werden letztlich sämtliche Kommunikationskanäle zum Kunden gebündelt. Somit besteht für Anbieter die Möglichkeit, Kontakt über verschiedene Kanäle zum Kunden aufzubauen (Helmke/ Uebel/ Dangelmaier 2008, S. 12 ff.). Im Folgenden soll gezeigt werden, dass durch CRM-Systeme ein zweiseitiger Wertschöpfungsprozess realisiert werden kann.

2.1 Kundensicht

Die Qualitätsanforderungen der Kunden in Bezug auf Produkte und Services sind in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Viele Kunden sehen es nicht mehr als ausreichend an, wenn Anbieter sie wie „einer von vielen“ betreuen. Vielmehr wollen sie, dass auf ihre individuellen Bedürfnisse eingegangen wird. Mittels CRM-Systemen können Anbieter verstärkt diesen Ansprüchen gerecht werden. Denn durch ihren Einsatz erhalten Anbieter mit jedem Kundenkontakt mehr Informationen über Kunden, sodass im Laufe der Zeit das Wissen über die Bedürfnisse der Kunden stetig steigt. Dadurch können Leistungen besser an die individuellen Wünsche angepasst werden. Folglich bekommen Kunden genau das, was sie wollen. Im Ergebnis führt die erhöhte Bedürfnisbefriedigung zu einer größeren Zufriedenheit (Nguyen/ Mutum 2012, S. 403). Gleichzeitig erspart dieser Prozess den Kunden viel Zeit. Denn Anbieter können durch Kenntnis der Kundenbedürfnisse eine Vorselektion der Angebote vornehmen, wodurch uninteressante Leistungen für Kunden schon im Vorab wegfallen und somit ihren Auswahlprozess verkürzen (Treiblmaier 2007, S. 44). Neben der Zeitersparnis werden Kunden auch psychologisch entlastet. Unternehmen zeigen den Kunden die Leistungen, die am besten zu ihnen passen. Damit müssen Kunden weniger Anstrengungen unternehmen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das damit verbundene Vertrauen in die Zuversicht, dass Anbieter dir richtige Auswahl treffen werden, senkt ihre Transaktionskosten (Hennig-Thurau/ Gwinner/ Gremler 2002, S.236). Weiterhin erhalten treue Kunden im Rahmen der CRM-Aktivitäten bessere Konditionen, spezielle Angebote und Geschenke. Unternehmen erkennen via Data Mining auch leichter unzufriedene Kunden, die abwanderungsgefährdet sind. Diesen kann dann in Abhängigkeit von ihrem Kundenwert ein neues Angebot gemacht werden. Dadurch können unzufriedene Kunden zufrieden gestellt werden. Das Ganze kann sogar dazu führen, dass sie durch das Beschwerdemanagement zufriedener gestellt werden, als sie es zuvor jemals waren (Treiblmaier 2007, S. 44; Reichheld/ Sasser 1990, S. 109 f.).

2.2 Unternehmenssicht

Die erhöhte Zufriedenstellung der Kunden mittels CRM-Systeme ist auch für Unternehmen mit sehr großen Vorteilen verbunden. Die Kundenzufriedenheit hat einen stark positiven Einfluss auf die Kundenbindung (Hennig-Thurau/ Gwinner/ Gremler 2002, S. 240). Unternehmen denen es gelingt, Kunden durch Zufriedenstellung zu binden, werden in mehrfacher Hinsicht davon profitieren. So führt die Kundenbindung dazu, dass Kunden zusätzliche Leistungen aus dem Angebot desselben Anbieters in Anspruch nehmen (Cross-Selling) und, dass ihre Preisbereitschaft steigt, wodurch sie auch bereit sind, höherwertigere Produkte zu kaufen (Up-Selling). Neben den erhöhten Umsätzen führt die Kundenbindung auch zu einem Kostenreduktionseffekt. Kunden, die länger in Beziehungen sind, haben einen geringeren Betreuungsbedarf. Sie kennen sich bereits mit den Leistungen der Unternehmen aus und kommen auch ohne die Hilfe der Servicemitarbeiter zurecht. Dies senkt die Transaktionskosten für die Unternehmen (Zeithaml/ Berry/ Parasuraman 1996, S. 33; Reichheld/ Sasser 1990, S. 108). Laut einer Studie von Goodman/ O’Brian/ Segal (2000) ist die Kundenbindung auch deshalb 2- bis 20-mal kostengünstiger als die Kundenakquisition (nachgewiesen in Nguyen/ Mutum 2012, S. 402). Weiterhin führt die Bindung der Kunden über Zufriedenstellung zu einer positiven Mund-zu-Mund Kommunikation. Diese kann sehr effektiv sein, da sie persönlich ist. Damit können Kunden zu den besten Werbeträgern der Unternehmen werden, ohne dass Anbieter sie direkt dazu motivieren (Hennig-Thurau/ Gwinner/ Gremler 2002, S. 241). All diese quantitativen und qualitativen Vorteile die sich aus der Kundenbindung ergeben, nehmen mit zunehmender Dauer der Beziehungen weiter zu (vgl. Anhang 1). Somit ist die Kundenbindung für den Langezeiterfolg der Unternehmen maßgeblich (Nguyen 2012, S. 58). Auch der Eingang auf die Bedürfnisse der unzufriedenen Kunden im Rahmen des Beschwerdemanagements kann für Unternehmen vorteilhaft sein. So kann durch Beschwerdezufriedenheit nicht nur eine negative Mund-zu-Mund Kommunikation abgewendet werden, sondern diese kann vielmehr in eine positive umgewandelt werden. Außerdem können die Gewinne mit den Kunden um mehr als 25 % gesteigert werden, wenn diese durch verbesserte Angebote überzeugt werden, beim selben Anbieter zu bleiben (Reichheld/ Sasser 1990, S. 110f.).

3.Negative Aspekte der CRM-Systeme

Die negativen Aspekte der CRM-Systeme machen aber deutlich, dass ihr Einsatz nicht nur Vorteile bietet.

3.1 Einflussfaktoren

Im folgenden Abschnitt werden wesentliche negative Einflussfaktoren beleuchtet, die mit dem Einsatz von CRM-Systemen verbunden sind. Dabei ergeben sich die ersten drei dargestellten Einflussfaktoren aus dem bewussten Missbrauch der Kundenbeziehungen.

Die letzteren zwei ergeben sich eher unabhängig vom Missbrauch. Sie resultieren vielmehr aus einer „schlechten“ Gestaltung der CRM-Systeme. Festgehalten werden muss, dass die negativen Einflussfaktoren insgesamt sehr eng miteinander verknüpft sind und zum Teil aufeinander aufbauen. So wird z.B. die Ausbeutung der Kunden durch die Vermittlung täuschender Informationen unterstützt.

3.1.1 Missbrauch persönlicher Daten

Unternehmen die CRM-Systeme unterhalten, haben tendenziell einen größeren Anreiz mehr über ihre Kunden zu erfahren. Denn nur mit einer ausreichenden Menge an Informationen können sie ihre CRM-Systeme sinnvoll nutzen und zielgenau gestalten. Im Ergebnis fördert der Einsatz von CRM-Systemen den Datenhunger der Unternehmen (Treiblmaier 2007, S. 42). Wenn dieser Datenhunger allerdings nicht auf rechte Weise gestillt werden kann, ziehen Unternehmen zur Lösung des Problems durchaus die missbräuchliche Gewinnung der Informationen in Betracht. So untersuchen Hotels z.B. die Mülleimer in den Hotelzimmern ihrer Gäste, um Hinweise über die Präferenzen zu erhalten (Jaipura 2006, S. 66). Das angestrebte Ziel kann dabei sein, die Kundenbedürfnisse zu ermitteln, damit Leistungen an die individuellen Wünsche angepasst werden können. Auf diese Weise wird letztlich eine Stärkung der Kundenbeziehungen angestrebt. In der Regel sind solche Maßnahmen aber seitens der Kunden unerwünscht, da sie zum einen unangenehme Informationen über sie preisgeben können und zum anderen einen Eingriff in ihre Privatsphären darstellen (Frow et al. 2011, S. 83). Ein erhöhtes Wissen über die Kunden kann für sie aber auch nachteilig sein, da Unternehmen durch Auffüllung der Datenbanken verstärkt die Schwächen der Kunden erkennen können und folglich ein größeres Potenzial zu deren Ausbeutung haben (Pavlou/ Liang/ Xue 2007, S. 111 f.). Im weiteren Teil der Arbeit wird gezeigt, welche opportunistische Verhaltensweisen konkret durch ein Mehr an Informationen begünstigt werden.

Bei der Gewinnung persönlicher Daten verbleiben Unternehmen allerdings nicht nur bei den selbst gesammelten Informationen über Kunden. Es existieren Märkte, vor allem im Internet, in denen Personendaten gehandelt werden. So können Unternehmen in diesen Märkten durch den Kauf von Personendaten zusätzliche Informationen über Kunden erhalten. Dazu zählen unter anderem das Einkommen, die Familiengröße und der Lebensstil der Kunden (Thibodeau 2001, S.1). Die Informationen können dann im Rahmen des operativen CRM genutzt werden (Taylor 2004, S. 631 f.). Das Internet gewinnt aber auch insgesamt aufgrund seiner starken Verbreitung eine bedeutendere Rolle bei der Gewinnung persönlicher Daten (Dinev/ Hart 2006, S. 61). Auf der Kundenseite ist das Wissen oft sehr gering, wie mit den im Netz eingegebenen Informationen umgegangen wird. Eine Vielzahl der Kunden geben im Internet persönliche Daten ohne Bedenken weiter. Allerdings hinterlässt jeder Besuch, jede Registrierung und jeder Kauf im Internet eine Menge von Datenspuren, deren weitergehende Nutzung nur eingeschränkt nachvollziehbar ist (Treiblmaier 2007, S. 44). Die Fähigkeit der Unternehmen durch neue Technologien automatisiert Daten zu gewinnen und diese langfristig zu speichern, sowie die mangelnde Transparenz über das Ausmaß der Datenerhebung und -verwendung fördern ebenso den Missbrauch persönlicher Daten (O'Malley/ Patterson/ Evans 1997, S. 542). Allerdings wird der Missbrauch persönlicher Daten durch gesetzliche Regelungen eingeschränkt. So dürfen nur die Daten verarbeitet werden, die zur Abwicklung eines bestimmten Geschäfts erforderlich sind (§ 28 Abs. 1 BDSG). Dementsprechend ist es z.B. einem Onlinehändler nicht erlaubt, bei Bestellungen der Kunden bestimmte Informationen zu verlangen, die zur Abwicklung eines Auftrags nicht nötig sind. Weiterhin ist der Verkauf personenbezogener Daten an Dritte zu Werbezwecken ohne Einwilligung des Betroffen nicht erlaubt (§ 28 Abs. 1 BDSG). Wichtig ist auch, dass Anbieter personenbezogene Daten nicht weiter nutzen und verarbeiten dürfen, wenn Kunden dem widersprechen (§ 28 Abs. 4 BDSG). Diese gesetzlichen Restriktionen stellen allerdings keine Einschränkung für alle Unternehmen dar. Denn viele halten sich nicht an die Vorschriften und behalten personenbezogene Daten auch ohne Genehmigung der Kunden bei oder übermitteln sie an Dritte weiter (Fournier/ Dobscha/ Mick 1998, S. 45). Somit ist die Problematik des Missbrauchs personenbezogener Daten trotz gesetzlicher Restriktionen allgegenwärtig.

3.1.2 Vermittlung täuschender Informationen

Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomik belegen, dass Individuen leicht beeinflussbar sind. Dies zeigt sich vor allem durch Framing-Effekte, denen Menschen in hohem Maße unterliegen. Entscheidend ist dabei, wie Informationen präsentiert werden. Durch eine Veränderung der Reihenfolge (Haugtvedt/ Wegener 1994, S. 205, S.210) und der Art (Levin/ Gaeth 1988, S. 375f.) der Informationspräsentation können die objektiv identischen Informationen unterschiedlich von den Individuen wahrgenommen werden. Somit sind kognitive Schwächen gegeben, die für Unternehmen ein Potenzial zum Missbrauch der Kundenbeziehungen darstellen. Denn Unternehmen können durch angepasste Gestaltung der Informationsflüsse z.B. innerhalb der individuellen Werbemaßnahmen, die Wahrnehmungen der Kunden in bestimmte Richtungen lenken. Die individuellen Werbemaßnahmen werden unter anderem über elektronische Medien durchgeführt. Bloom, Milne und Adler verdeutlichen diesbezüglich die Relevanz der Framing-Effekte und führen an, dass Kunden mittels neuer Technologien bewusst getäuscht und damit zu falschen Entscheidungen geführt werden (Bloom/ Milne/ Adler 1994, S. 105). Im Rahmen der Werbemaßnahmen werden auch pseudoindividualisierte Schreiben durch Unternehmen genutzt. Dabei geht es allerdings nicht darum wie Informationen präsentiert werden. Vielmehr werden automatisierte Schreiben mit demselben Inhalt nur um die Namen der Kunden ergänzt. Obwohl viele Kunden dieselben Schreiben erhalten, erweckt die Namensergänzung bei manchen Kunden den Eindruck, dass die Schreiben extra für sie erstellt wurden, wodurch sie dem Anbieter größere Aufmerksamkeit schenken (Surprenant/ Solomon 1987, S. 89).

Ein weiterer Bereich, in der die Vermittlung täuschender Informationen eine Rolle spielt, sind Kundenkarten. Deren Relevanz ist von großer Bedeutung, da mittlerweile jeder zweite Verbraucher über eine Kundenkarte verfügt und sie sehr gerne als Bindungsinstrument eingesetzt werden. Das Grundprinzip der Kundenkarten ist trotz unterschiedlicher Varianten nahezu identisch. Die Karten sind überwiegend kostenlos und der Kunde erhält für jeden getätigten Kauf eine bestimmte Anzahl an Punkten auf seinem Konto gutgeschrieben. Das Unternehmen wirbt dabei mit den Vorteilen, die eine Nutzung solcher Kundenkarten bringt. Wenn die Kunden eine bestimmte Punktzahl erreichen, erhalten sie besondere Geschenke und Prämien von den Unternehmen als Belohnung für ihre Treue (Meyer-Waarden 2007, S. 227; Zineldin 2006, S. 434). Nach oberflächlicher Betrachtung scheint sich hieraus eine Win-Win Situation zu ergeben, da aus den steigenden Wiederkäufen für Unternehmen erhöhte Umsätze und für Kunden Extraprämien resultieren. Dass aber mit den geworbenen Extraprämien nicht immer nur Vorteile für Kunden verbunden sind, zeigt die Verbraucherzentrale. So kann ein Kunde zum Beispiel ab einer bestimmten Punktzahl durch Zuzahlung eines bestimmten Betrags ein Salatbesteck als Prämie erhalten. Jedoch konnten im Online-Handel für dasselbe Salatbesteck weitaus billigere Preise gefunden werden. Damit sind viele Prämien auf ähnliche Weise alles andere als vorteilhaft. Weiterhin sind viele Prämien, mit denen Unternehmen werben nicht einmal erreichbar. Dennoch werden sie in den Bonusheften dargestellt, um Kunden die vermeintliche Attraktivität ihres Bonusprogramms zu präsentieren. Die Verbraucherzentrale kritisiert dabei, dass die Vorteile der Kundenkarten überschätzt werden und die negativen Aspekte dabei kaum Berücksichtigung finden. Ein negativer Aspekt der Kundenkarten ergibt sich auch oft aus der begrenzten Gültigkeitsdauer der angesammelten Punkte. Durch den Verfall der Punkte nach einer bestimmten Zeit, werden vor allem die Kunden mit hohem Punktestand unter Druck gesetzt, weiterhin beim selben Anbieter einzukaufen. Denn wenn sie keine weiteren Käufe bei denselben Anbietern tätigen, entfallen ihre bisherigen Punkte, ohne dass sie in Prämien eingetauscht werden konnten. Das wollen Kunden vermeiden. Folglich bleiben sie aufgrund der erhöhten Prämienfokussierung ihren Anbietern treu. Allerdings werden dadurch die günstigeren Produkte der Konkurrenz nicht mehr ausreichend berücksichtigt (Verbraucherzentrale 2011; ZDF 2012).

Die Maßnahmen, die Unternehmen im Rahmen des CRM zur Vermittlung täuschender Informationen implementieren, sind insgesamt sehr vielfältig. Auch Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt arbeiten, werden in den Täuschungsprozess einbezogen. Hier soll nochmals festgehalten werden, dass diese ebenso Teil der CRM-Systeme sind. Sie agieren im operativen Bereich und werden unter anderem gezielt dazu geschult, den Kunden Gefühle zu vermitteln, die sie selbst nicht empfinden. So werden den Kunden Produkte auf begeisterte Art präsentiert, obwohl Mitarbeiter selbst nicht begeistert von den Produkten sind. Dennoch sind Kunden dabei anfällig für die vermittelten Emotionen und bekommen allein wegen der Produktpräsentation leicht den Eindruck, dass es sich um besondere Angebote seitens der Anbieter handelt (Hennig-Thurau et al. 2006, S. 59 ff.). Ein weiterer zu nennender Faktor bezogen auf die Mitarbeiter ist das Vertrauen. Dieses beeinflusst ebenfalls die Wahrnehmungen der Kunden und darauf aufbauend ihre Entscheidungen (Grewal/ Gotlieb/ Marmorstein 1994, S.150 f.). Ein solches Vertrauen kann aufgebaut werden, wenn den Kunden mittels CRM das Gefühl der persönlichen Betreuung gegeben wird (Komiak/ Benbasat 2006, S. 957). Mit dem Aufbau von Vertrauen sind für Unternehmen ganz spezielle Vorteile verbunden. So sind Kunden danach zu einem verbesserten Informationsaustausch bereit (Levin/ Cross 2004, S. 1486) und gleichzeitig erhöht sich aber auch ihr Glaube an die Zuverlässigkeit der Aktivitäten des jeweiligen Unternehmens (Moorman/ Deshpandé/ Zaltman 1993, S. 82). Daraus können schwerwiegende Konsequenzen für den Kunden resultieren. Hier ist unter anderem auf den Finanzdienstleistungssektor zu verweisen, in dem häufig persönliche Beziehungen zwischen Finanzberatern und Kunden gepflegt werden. Die wachsende Zahl der Skandale hat deutlich gemacht, dass Finanzberater das mit engen persönlichen Beziehungen verbundene Vertrauen der Kunden gezielt ausgenutzt haben, um sie zu betrügen. So wurden Kunden bei ihren Finanzentscheidungen falsch beraten, damit die Finanzberater zum Beispiel genau die Finanzanlagen loswerden, die im Prinzip wertlos sind (Anderson/ Jap 2005, S. 78). Die aus dem Vertrauensverhältnis resultierende Glaubwürdigkeit setzt Kunden somit einem erhöhten Risiko aus, dass ihre Beziehungen durch Maßnahmen der Unternehmen missbraucht werden (Mayer/ Davis/ Schoorman 1995, S. 712). Das Risiko zum Missbrauch steigt auch, wenn CRM-Systeme Mitarbeiter dazu drängen, den Kunden mehrere oder höherwertigere Produkte zu verkaufen. Dadurch kann es zum Verkauf und zur Ausführung von Leistungen kommen, die für den Kunden zwecklos sind, wie zum Beispiel, wenn eine Autowerkstatt Autoteile wechselt oder Reparaturen durchführt, die zwar nicht notwendig sind, jedoch mit der Absicht durchgeführt werden, höhere Umsätze zu erzielen. Dem sind sich die Kunden jedoch nur selten bewusst (Frow et al. 2011, S. 83).

3.1.3 Ausbeutung der Kunden

Unternehmen sind sich mittlerweile darüber im Klaren, dass Kunden häufig schlecht informiert und leicht beeinflussbar sind. Mobilfunkanbieter, Banken und Kreditkarteninstitute – sie alle profitieren davon, dass Kunden manchmal schlechte Entscheidungen treffen. Gerade deshalb werden Angebote komplex gestaltet, um Kunden durch Irreführung stärker auszubeuten. Eine oft benutzte Falle sind kleingedruckte Vertragsbedingungen, die in minimalen Schriftgrößen häufig am Seitenende platziert werden und somit den Eindruck einer unbedeutenden Randnotiz erwecken oder erst gar nicht wahrgenommen werden. Auf diese Weise werden Kunden zu ungünstigen Entscheidungen geleitet. Die Folgen sind überteuerte Rechnungen für versäumte Zahlungen, hohen Zinsen wegen Überziehung des Kreditrahmens und das Wählen von ungünstigen Tarifen. Oft wissen die Kunden über die Schwere der Folgen erst dann Bescheid, nachdem sie selbst von diesen betroffen sind. Vor Vertragsschluss werden die Folgen meistens übersehen, da sie auf unübersichtliche Weise dargestellt werden. Unternehmen kommt die Leichtsinnigkeit der Kunden zu Gute, da sie dadurch die Ausschöpfungspotenziale der Kunden besser ausnutzen zu können (McGovern/ Moon 2007, S. 80f.). Die Ausschöpfungspotenziale können auch verbessert ausgenutzt werden, wenn Unternehmen ein erhöhtes Wissen über ihre Kunden verfügen. Hierbei hilft vor allem das analytische CRM. Ein wichtiger Faktor des Kundenverhaltens ist das Variety-Seeking Motiv, auf dessen Relevanz Bass, Pessemier und Lehmann bereits im Jahre 1972 hingewiesen haben (Bass/ Pessemier/ Lehmann 1972, S. 538). Darunter ist das (Marken-) Wechselverhalten der Kunden zu verstehen, das aus dem Bedürfnis nach Abwechslung resultiert. Das Wechseln ist dabei allerdings unabhängig von der Zufriedenheit mit der Marke (Homburg/ Giering 2001, S. 50; Lattin/ McAllister 1985, S. 331). Das Variety-Seeking Motiv ist zwischen den Kunden unterschiedlich stark ausgeprägt und die Wechselwahrscheinlichkeit ist bei bestimmten Kunden entsprechend höher als bei anderen. Ein hohes Variety-Seeking ist dabei nachteiliger für Unternehmen, da es sich negativ auf ihre Profite auswirkt (Sajeesh/ Raju 2010, S. 949, 955). Unternehmen sind jedoch mittels Data-Mining in der Lage, die Kunden mit hoher Wechselwahrscheinlichkeit zu identifizieren, um im Anschluss entsprechende Maßnahmen einzuleiten, damit diese vom Wechsel zu den Konkurrenten abgehalten werden können. Die Abwanderungsprävention gilt dabei als Teilaufgabe des CRM (Burez/ Van den Poel 2009, S. 4626). Die Abwanderungsprävention ist für Kunden allerdings nicht immer nur mit Vorteilen verbunden, wie z.B. wenn den abwanderungsgefährdeten Personen zusätzliche Rabatte oder verbesserte Leistungen angeboten werden, um die Anreize für einen Wechsel zu reduzieren. Vielmehr kann die Abwanderungsprävention für Kunden auch nachteilig sein. Unternehmen starten mit der Abwanderungsprävention oft schon bei Vertragsschluss, bei der Verträge für bestimmte Kundengruppen entsprechend gestaltet werden, damit diese im Nachhinein nicht so einfach wechseln können. So werden Kunden durch langfristige Verträge an das Unternehmen „gekettet“ (McGovern/ Moon 2007, S.82). Der Grund, warum Kunden mit hohem Variety-Seeking Motiv überhaupt in solche Verträge einsteigen, kann in der Verhaltensökonomie gefunden werden. Die Zukunft wird durch die Individuen gewöhnlich stark diskontiert. Somit messen Individuen zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses den Konsequenzen ihrer Entscheidungen für die Zukunft eine relativ geringe Bedeutung bei. Das heißt, dass Kunden bei Vertragsschluss die lange Laufzeit der Verträge unterschätzen. Erst nach Vertragsschluss, nachdem Kunden durch die Verträge lange Zeit an die Unternehmen gebunden bleiben, wird ihnen bewusst, wie lange die Laufzeit der Verträge doch ist (Frederick 2006, S. 668). Folglich kann es dazu kommen, dass Kunden die Anbieter wechseln wollen, jedoch wegen der rechtlichen Austrittsbarrieren nicht können. Dementsprechend werden Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden aufrechterhalten, die von der letzteren Partei unerwünscht sind (Bendapudi/ Berry 1997, S. 20, 28). Neben der rechtlichen Bindung der Kunden verfolgen Anbieter auch eine ökonomische Gebundenheitsstrategie, bei der Kunden mit sehr hohen Wechselkosten bestraft werden, wenn sie Beziehungen beenden (Frow et al. 2011, S. 88). Folglich werden Kunden einem Dilemma ausgesetzt. Entweder verharren sie weiter in den ungewünschten Beziehungen oder sie steigen durch Zahlung der sehr hohen Wechselkosten aus den Beziehungen aus. Beides ist für sie mit Nachteilen verbunden. Allerdings können bei Aufrechterhaltung der ungewünschten Beziehungen für Kunden weitere Nachteile resultieren. So können Anbieter die Qualität der Services reduzieren, wenn sie wissen, dass das keinen Einfluss auf die Stärke der Kundenbindung haben wird, da Kunden aufgrund ökonomischer Austrittsbarrieren die Beziehungen trotzdem nicht beenden werden. Die Reduzierung der Servicequalität kann ebenso bei einer rechtlichen Gebundenheit erfolgen (Frow et al. 2011, S. 83). Damit bedeutet die unterschiedliche Betreuung im Rahmen des CRM nicht immer eine auf die individuellen Bedürfnisse abgestimmte Betreuung. Vielmehr bedeutet es auch, dass Ausbeutungspotenziale, die bei den Individuen gegeben sind, verstärkt ausgenutzt werden. So kann auch das mit dem Data-Mining einhergehende Wissen über das Wechselverhalten zu einer Ausbeutung älterer Kunden führen. Bei älteren Menschen ist die Relation zwischen Zufriedenheit und Loyalität gewöhnlich geringer als bei jüngeren Menschen. Dadurch neigen ältere Kunden dazu, auch bei geringerer Zufriedenheit beim selben Anbieter einzukaufen (Mittal/ Kamakura 2001, S. 139). Eine Ursache ist in der technischen Gebundenheit älterer Kunden zu sehen. Ältere Menschen tun sich schwieriger bei der Verarbeitung neuer Informationen und sind träge in ihren Verhaltensweisen. Sie vermeiden daher gerne das Erlernen der Bedienung von Produkten anderer Anbieter, die ihnen persönlich noch nicht vertraut sind. Folglich bleiben sie beim selben Anbieter, auch wenn die Konkurrenzprodukte vermutlich besser und günstiger sind (Phillips/ Sternthal 1977, S. 452; Mittal/ Kamakura 2001, S. 139). Durch die Erkennung einer solchen technischen Gebundenheit können Anbieter schließlich die Preise kontinuierlich erhöhen, um mehr Profite von solchen Kundengruppen abzuschöpfen. Aufgrund der Lock-In Effekte ist davon auszugehen, dass die älteren Kunden trotz der zunehmenden finanziellen Belastung nicht so schnell wechseln werden (Frow et al. 2011, S. 83).

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Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Der negative Einfluss von CRM-Systemen: Einflussfaktoren und Auswirkungen
Hochschule
Universität Hohenheim  (Institut für Marketing und Management)
Veranstaltung
Dienstleistungsmanagement
Note
2,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
48
Katalognummer
V263011
ISBN (eBook)
9783656550631
ISBN (Buch)
9783656548164
Dateigröße
4584 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
einfluss, crm-systemen, einflussfaktoren, auswirkungen
Arbeit zitieren
Taner Pekdemir (Autor), 2012, Der negative Einfluss von CRM-Systemen: Einflussfaktoren und Auswirkungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/263011

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