Lagerbestandsoptimierung eines zentralen Logistikzentrums unter Verwendung der Kombination von ABC und XYZ Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Bestandsmanagement zwischen Distribution und Fertigung
2.1 Auswirkungen von Beständen auf den Unternehmenserfolg
2.2 Distributionslogistik und Distributionsnetze
2.2.1 Begriffserläuterungen
2.2.2 Kennzahlen
2.3 Prinzipien der Fertigung
2.3.1 Der PUSH - Ansatz
2.3.2 Der PULL - Ansatz
2.4 Logistik und Bestandsmanagement
2.4.1 Definition
2.4.2 Ziele und Aufgabenbereiche des Bestandsmanagements
2.4.3 Methoden der Bedarfsermittlung
2.4.4 Bestandsarten
2.5 Lagerhaltung
2.5.1 Nutzen von Lagerbeständen
2.5.2 Funktionen von Lagerbeständen
2.5.3 Lagerbestände als Kostenfaktor
2.6 Methoden der Bestandsoptimierung
2.6.1 Die ABC - Analyse
2.6.2 Die XYZ - Analyse
2.6.3 Kombinierte Anwendung der ABC/XYZ - Analyse

3 Bestandsoptimierung im Logistik - Zentrum
3.1 Projektmanagement
3.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2 Festlegung der Projekt - Meilensteine
3.2 Definition des relevanten Materialumfanges
3.2.1 Eingrenzung des Analysespektrums mittels SAP R/3
3.2.2 Erste Auswertung der SAP R/3 Datenbank
3.3 Klassifizierung der Artikel
3.3.1 Anwendung der ABC - Analyse
3.3.2 Anwendung der XYZ - bzw. RSU - Analyse
3.3.3 Klassifizierung auf Basis der Zentrallagerbelastung
3.4 Umsetzung des Stock Management Tools
3.4.1 Komponente 1: Grundlagedaten aller Artikel
3.4.2 Komponente 2: Tägliche Bestandsübersicht aller Artikel
3.4.3 Komponente 3: Auswertung des kompletten Artikelspektrums
3.4.4 Komponente 4: Auswertung der „Problemartikel“
3.4.5 Komponente 5: Untersuchung der Einsparpotentiale

4 Auswertung und Ergebnisse der Analyse
4.1 Potentiale anhand prägnanter Beispielartikeln
4.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.3 Einsparpotential der 35 „Problemartikel“
4.4 Ausdehnung auf komplettes Artikel - Spektrum
4.5 Gesamteinsparungen aller Artikel
4.5.1 Gesamteinsparungen am Faktor „Palettenplätze“
4.5.2 Gesamteinsparungen anhand finanzieller Gesichtspunkte

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Die Entwicklung der Logistik ist derzeit durch die Individualisierung der Kundenbedürfnisse, die Vernetzung von Unternehmen und die Weiterentwicklung von Informationstechnologien geprägt“.^[1] Darüber hinaus nimmt sie in großen Betrieben im Laufe der Zeit auch einen immer größeren Stellenwert ein.^[2]

Logistik stellt dabei die, aus den Unternehmenszielen abgeleiteten, planerischen und ausführenden Instrumente und Maßnahmen dar, die zur Gewährleistung eines optimalen Material-, Wert- und Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses dienen.^[3] Ein gut geplanter und organisierter Prozess in diesem Bereich legt den Grundstein für ein perfektes Kunden- bzw. Lieferantenmanagement, aber auch für reibungslose innerbetriebliche Abläufe. Diese werden durch ständig komplexer werdende Arbeitsgänge in ihrer Gesamtheit immer anspruchsvoller und führen dazu, dass die Gestaltung von Logistiksystemen in der gesamten Unternehmensführung eine Schlüsselrolle einnimmt.^[4]

Ein wichtiges Stichwort im Zusammenhang mit innerbetrieblicher Logistikplanung ist die ständige Sicherstellung der Lieferfähigkeit. Bei Produkten des Unternehmens „Electro X“ wird die Liefertreue und Lieferfähigkeit mit der logistischen Kennzahl OTD, „on time delivery“ gemessen und bewertet. Diese sagt aus, in wie fern die vom Kunden bestellten Produkte gefertigt werden können und in der vorgegebenen Zeitspanne in einwandfreier Qualität beim Kunden eintreffen.

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Abb. 1: OTD ElectroX 2006/2007

Quelle: ElectroX

Um die hohe Zielsetzung einer OTD von 98% (vgl.: Abb.1) gegenüber dem Kunden zu erreichen und in Zukunft auch weiterhin zu gewährleisten, ist ein perfektes Zusammenspiel zwischen Produktions- und Absatzplanung notwendig. In erster Linie steht aufgrund der hohen Produktvielfalt von ElectroX im Produktionsprogramm v.a. ein effizientes Stock Management in den Logistikzentren, die die zentralen Vertriebspunkte des Logistik Systems bei ElectroX bilden, im Vordergrund. Der Begriff „effizient“ wird dabei nach ISO 9000:2000 als das „ Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln“ definiert .

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Abb. 2: Funktion eines Logistikzentrums

Quelle: in Anlehnung an: Gudehus T.: Logistik, Grundlagen/Strategien/Anwendungen (2004)

1.1 Problemstellung

Die innerdeutschen Haupt - Produktionsstandorte der ElectroX Gruppe befassen sich mit der Herstellung von Produkten der ElectroX Business Area Enclosures (im weiteren Verlauf BAE genannt) und der ElectroX Business Area Trunking (im weiteren Verlauf BAT genannt).

Die BAE hat sich in diesem Zusammenhang auf die Produktion von Zähler- und Verteileranlagen, BAT auf komplette Elektro - Installationskanal -Systeme spezialisiert.

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Abb. 3: Produkte ElectroX

Quelle: ElectroX Katalog

Zusätzlich zu der Produktionsstätte von BAE - Erzeugnissen befindet sich am selben Standort die ElectroX Vertriebsgesellschaft (im weiteren Verlauf EVG genannt), die für die Koordination zwischen Produktion und Vertrieb der einzelnen Produktionsstandorte zuständig ist, wobei der Focus der Diplomarbeit auf der Koordination von Produktion und Vertrieb der BAT liegt.

Der Vertrieb der BAT wird dabei über ein zentrales, standortinternes Logistik- und Vertriebszentrum durchgeführt, in welches alle gefertigten Teile aus den einzelnen Fertigungsbereichen des Standortes zunächst ein- bzw. zwischengelagert werden, bevor sie auftragsbezogen kommissioniert, verpackt und an die Kunden bzw. andere in- und ausländische Lagereinrichtungen geliefert werden.

Der jeweils anstehende Kundenauftrag wird dabei durch einen Lieferlauf aus dem SAP - Datensystem ausgelesen und in das „ElectroX Logistik - System“ (ELS) übertragen. Dieses System ist das Verwaltungssystem der Kundenaufträge in der Vertriebslogistik. Es wurde eigens für ElectroX programmiert und ist speziell auf die Bedürfnisse der Kommissionierung abgestimmt.

Kapazitätsproblematik

Bei der Herstellung der breit gefächerten BAT - Produktpalette unterscheidet man zwischen auftragsbezogener Produktion BTO („Build to order“) für Produkte mit eher begrenzter, unregelmäßiger Nachfrage und lagerorientierter Produktion BTS („Build to stock“) für die sog. „Rennerartikel“, d.h. Ware mit durchgängig hoher Nachfrage, die über das Logistikzentrum vertrieben werden.

Die Diplomarbeit befasst sich in diesem Zusammenhang ausschließlich mit der gängigen Build to stock - Produktion, da hierdurch die Kapazitäten des Logistikzentrums belastet werden. Build to stock - Artikel werden dabei zunächst gefertigt, per innerbetrieblichem LKW - Transport von den Warenausgangsbereichen der einzelnen standortinternen Produktionsorte zum Wareneingang des Logistikzentrums befördert und von dort aus je nach Art der Ware eingelagert.

Die BAT - Produkte kommen dabei aus folgenden Bereichen:

- Produktionsbereich 1: Extrusion (mit Nacharbeit Extrusion)
- Produktionsbereich 2: Aluminium
- Produktionsbereich 3: Metall
- Produktionsbereich 4: FWK (Fertigung feuerfester Produkte)
- Produktionsbereich 5: Handelsware
- Produktionsbereich 6: Systemteile

Hierbei bietet das Logistikzentrum Lagerplätze für unterschiedliche Palettenmaße, vom üblichen „Europaletten - Maß“, über 2m - Paletten bis hin zu Überlängen mit Maßen von 2,10 Meter und 2,60 Meter, sowie für andere Materialbehälter aller Art.

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Abb. 4: Layout BAT Vertriebszentrum

Quelle : Internes Netzwerk (Intranet)

Jeder im Lager ansässige Artikel ist mit Artikelnummer, Artikelkurzbeschreibung und aktuellem Bestand im betriebsinternen SAP - Datensystem erfasst, welches durch Ein -und Ausgangsbuchungen ständig bestandsmäßig aktualisiert, jedoch nicht in einer Datenbank mit Vergangenheitswerten festgehalten wird.

Die interne Produktionsplanung für BAT- Erzeugnisse orientiert sich grundsätzlich an dem sog. PUSH - Prinzip und legt somit das Hauptaugenmerk auf die Kennzahl Produktivität, d.h. die optimale Auslastung von Maschinen und Arbeiter. Kennzahlen wie Lagerdauer, Lagerumschlag und Lagerauslastung, die auf ein gut organisiertes Lagermanagement abzielen, spielen eine eher untergeordnete Rolle. Diese lagerbezogene Fertigung führt zu hohen Produktionsmengen, was dem kundenorientierten Fertigungsprinzip einer PULL - Fertigung mit kleineren Losgrößen gegenüber steht. Orientierungspunkte für diese, von BAT favorisierte PUSH - Variante sind definierte Minimum- und Maximumbestände der einzelnen Artikel.

Der Grundgedanke dieses Systems ist, dass die Bestände der einzelnen Artikel jeweils nach Auffüllung auf einen MAX - Bestand bis zu einem festgelegten MIN Bestand sinken dürfen, wobei vor dem Erreichen des MIN - Bestandes ein Meldebestand passiert wird, der die Produktion anweist, diesen Artikel wieder auf MAX - Bestand oder in dessen Nähe aufzustocken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Lagerbestandsmanagement - MIN/MAX Prinzip

Quelle: eig. Darst., in Anlehnung an: Bichler K./Schröter N., Praxisorientierte Logistik (2000), S.84

Die Problematik im BAT - Logistikzentrum (im weiteren Verlauf BATL genannt) liegt darin, dass die Fertigung oft zu früh nachproduziert, d.h. noch vor Erreichen des Meldebestandes. Um darüber hinaus häufige Werkzeugwechsel in der Fertigung zu verhindern und so Produktionsmaschinen und Arbeitskräfte aus Fertigungssicht besser auszulasten, werden darüber hinaus häufig Produktionsmengen gefertigt, die in hohem Maße über den definierten MAX - Beständen liegen. Dies führt v.a. bei gängigen und somit oft nachproduzierten „Rennerartikeln“ zu immensen Überbeständen, die sich in Folge dessen auf konstant hohen Bestandswerten einpendeln. Diese Tatsache, verbunden mit der sich immer weiter ausdehnenden BAT - Produktpalette führt dazu, dass das BATL einen immer größeren Materialumfang verwalten muss und somit aus Kapazitätsgründen eine Auslagerung von Material aus dem BATL in extern angemietete Lagerbereiche notwendig wird. Dies verursacht v.a. hohe monatliche Mietkosten, sowie Ein- und Auslagerungskosten pro Palette in den externen Lagerräumlichkeiten.

Hinzu kommen zusätzlich noch einerseits die Transportkosten und andererseits der erschwerte Zugriff auf extern gelagerte Materialien, was sich letztendlich negativ auf Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Vertriebslogistik auswirkt. Ein weiterer negativer Punkt aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die hohe Kapitalbindung im Unternehmen BAT, da das lagernde Kapital, welches oft keine direkte Verwendung findet, für andere Investitionen und Innovationsmaßnahmen nicht zur Verfügung steht.

Koordinationspotentiale zwischen Vertrieb und Fertigung

Die ElectroX Vertriebsgesellschaft (EVG) ist für die Koordination von Produktion und Vertrieb zuständig. D.h. sie soll auch am Standort der BAT als Bindeglied zwischen der Produktionsplanung und -Steuerung (PPS) der Fertigung und dem Distributionssystem des Zentrallagers (BATL) dienen. Die PPS umfasst dabei definitionsgemäß die „ Gesamtheit von Dispositionen, die auf die Festlegung eines Absatz- bzw. Produktionsprogramms und die Bestimmung des Vollzugs dieses Programms in mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht ausgerichtet sind“. ^[5]

Ziele von PPS - Systemen sind:^[6]

- Optimale Ressourcennutzung
- Hohe Termintreue und Kapazitätsauslastung
- Verringerung der Durchlaufzeiten
- Bestandsminimierung

In der Realität steuern sich bei der BAT die Fertigungsbereiche jedoch, wie oben beschrieben, standortintern selbst anhand der definierten MIN / MAX - Bestände der Materialien im Vertriebszentrum, was letztendlich zu den beschriebenen Kapazitätsproblemen beiträgt. Im Bereich der Fertigungsplanung der Produktionsstätten bei der BAT werden hier die Möglichkeiten der EVG zu wenig bzw. nicht konsequent genug genutzt. Die EVG arbeitet insgesamt kundenorientierter und verfügt über zeitlich genauere Prognosen, welche Materialien in festgelegten Zeiträumen auf dem Markt abgesetzt werden können, welche Artikel in Zukunft besonders gefragt sind und wie sich Vorhersagen möglicherweise kurzfristig entwickeln.

Solche Entwicklungen können z.B. durch Marketingaktionen auf verschiedenen europäischen Märkten entstehen. Dies führt kurzfristig zu einer Veränderung von sonst konstanten Prognosedaten und im weiteren Verlauf zu veränderten Absatzzahlen, die natürlich direkten Einfluss auf die Produktionsplanung der Fertigungsbereiche haben. Von diesen exakten Prognosedaten könnte die Fertigung der BAT durch verbesserte Zusammenarbeit mit der EVG in hohem Maße profitieren und im Zuge dessen die Kapazitäten der Fertigung besser und frühzeitiger auf die Lagermöglichkeiten des BATL abstimmen. Darüber hinaus könnten auch die aktuell festgelegten MIN / MAX - Bestände analysiert, hinterfragt und gegebenenfalls nach unten bzw. oben korrigiert werden, wenn sich in absehbarer Zukunft höhere bzw. niedrigere Absätze andeuten.

Hier besteht immenses Potential im Hinblick auf ein unternehmensinternes Service Level Agreement zwischen der BAT und der EVG, um eine ständige Zusammenarbeit mit dem Ziel der Harmonisierung von Produktion und Absatzlogistik zu etablieren.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzungen

Die beschriebenen Problemstellungen lassen enorme Potentiale erahnen, zum einen im Bereich des Stock Managements des BATL verbunden mit der Produktionsplanung der Fertigungsbereiche, zum anderen in der Zusammenarbeit und Kooperation zwischen der EVG und der BAT.

Hauptbestandteil der Diplomarbeit ist zunächst der Aufbau eines Stock Management Tools, welches im Rahmen einer Datenbank eine tägliche Bestandsübersicht wichtiger Lagerartikel im BATL liefert, wobei hier nur die Erzeugnisse betrachtet werden, die von den standortinternen Produktionsorten gefertigt und über das BATL vertrieben werden, die sog. Build to stock - Erzeugnisse.

Geforderte Bestandteile dieses Datenbank Tools sollen dabei sein:

- Grunddaten der Artikel:
- Artikelnummer / Kennzeichnung
- kurze Artikelbeschreibung (Farbe, Maße)
- Mengeneinheit
- MIN / MAX - Bestände, an denen sich die Produktion orientiert
- Prognostizierter monatlicher Verbrauch des Artikels
- Anzahl der Artikel auf einer Palette

- Bestandsdaten der Artikel:
- Täglicher Bestand des Artikel anhand der genauen SAP - Daten
- Prozentualer Anteil der Tagesbestände an aktuell bestehenden MAX -
Beständen
- Zahl, der dadurch täglich belegten Palettenplätze im BATL
- Vorhaltezeit der Artikel in Wochen

- Auswertung der Daten:
- Herausfiltern von Materialien mit problematischer Bestandentwicklung
- Kontrolle der herausgefilterten Problemartikel
- Visualisierung der Bestandsentwicklung dieser Artikel
- Aufzeigen möglicher Optimierungspotentiale in der Ressourcennutzung der
verfügbaren Lagerplätze
- Aufzeigen entstehender Einsparpotentiale in monetärer Form bezogen auf
Mietkosten und Kapitalbindung
- Erweiterung der Erkenntnisse auf komplettes Artikelspektrum

Die Erkenntnisse aus dieser Datenbank sollen den Grundstein liefern, um die Bestände der Lagerartikel mit zu hohem durchschnittlichen Bestandsniveau und hoher Kapazitätsbelastung des BATL nach und nach zu reduzieren und somit in der Folge mehr und mehr externe Lagerkapazitäten bzw. Mietkosten und Kapitalbindungskosten einzusparen.

Darüber hinaus spielt jedoch auch die Nachhaltigkeit der Analyse eine wichtige Rolle, auch im Hinblick auf weitere Inhalte der Diplomarbeit. Folgende Zielsetzung ist hier relevant im Hinblick auf zukünftige Kooperation zwischen Fertigung und Vertrieb:

- Grundlagen schaffen für einen betriebsinternen, Standort übergreifenden

Service Level Agreement zwischen der BAT und der EVG

Projekteinstieg

Um die vielfältigen Problemstellungen strukturiert angehen zu können, ist eine übersichtliche Vorgehensweise notwendig. Erschwerend für einen geordneten Analyseansatz ist dabei das breit gefächerte Teilespektrum von BAT - Produkten. Wichtig ist es hierbei, zunächst in einem 1. Schritt dieser großen Anzahl von Daten bzw. Erzeugnissen mittels eines Ordnungsverfahrens eine Klassifizierungsstruktur zu geben, um das „Wesentliche“ vom „Unwesentlichen“ zu trennen und so einen ersten Überblick über die Relevanz und den Nutzen der einzelnen Artikel für das Projekt zu bekommen. Zu diesem Zweck bietet sich hier eine ABC - Analyse der BAT - Erzeugnisse an. Die daraus entstehenden Erkenntnisse sollen im weiteren Verlauf die Materialien herausfiltern, die aufgrund des Umsatzes einen hohen Stellenwert im Unternehmen haben und somit auch möglicherweise großen Einfluss auf die geschilderten Grundsatzprobleme, was jedoch durch den Aufbau des Bestandsanalyse -Tools genau überprüft wird.

Auch die Vorhersehbarkeit des Materialabsatzes spielt eine große Rolle, da wichtig ist, wie konstant prognostizierbar der Absatz der einzelnen Erzeugnisse ist, um so die Kapazitätsbelastung für das Logistikzentrum möglichst genau einordnen zu können. Eine Möglichkeit zu einer ersten Beleuchtung dieses Parameters ist die XYZ - Analyse. Im Gegensatz zur ABC - Analyse, welche versucht, das „Wesentliche“ vom „Unwesentlichen“ zu trennen, klassifiziert die XYZ - Analyse die Teile hinsichtlich ihrer Vorhersagegenauigkeit.^[7]

Darauf aufbauend ist im nächsten Schritt die Installation eines täglichen Bestandsanalyse-Tools dieser Artikel geplant, welches im Unternehmen in einer solchen genauen zeitlichen Dokumentation noch nicht existiert. Elemente dieses Bestandsanalyse sollen dabei folgende Faktoren sein:

- Täglicher Bestand des Artikels
- Anzahl dadurch blockierter Lagerplätze im BATL
- Definierte MIN/MAX - Bestände des Artikels
- Vergleich von Tagesbestand und MAX - Bestand in prozentualer Hinsicht
- Reichweite des Artikels in Wochen
- Visualisierung der Bestandsentwicklung jedes Artikels in Diagrammform zur Verdeutlichung

Diese Bestandsentwicklung soll die Basis für monatliche Bestandsüberprüfungen sein, bei denen die Ergebnisse kritisch hinterfragt werden und so die oben beschriebenen Problemstellungen abgearbeitet und die Zielsetzungen Schritt für Schritt erreicht werden sollen. Aufbauend auf die Analysen und die Ziele im Bereich des Lagermanagements sollen die einzelnen Produktionsleiter in Erkenntnisse und Optimierungsvorschläge ständig mit einbezogen werden, um sich somit dem Ziel eines internen Service Level Agreements Schritt für Schritt anzunähern zu können und langfristig zu etablieren.

Aufbau

Das erste Kapitel dieser Diplomarbeit dient als Einleitung und soll die Hintergründe, aus denen die Aufgabenstellung entstanden ist, erläutern. Dabei soll das Projekt, aus dem die Diplomarbeit resultiert, kurz vorgestellt und danach die Thematik eingegrenzt und konkretisiert werden.

Im zweiten Kapitelwerden die theoretischen Grundlagen rund um den Projektkern der Installation eines Stock Management Tools gelegt, um die Thematik besser verständlich zu machen. Schlagworte sind dabei die folgende Punkte:

- Grundzüge der Distributionslogistik
- Fertigungsprinzipien (Vergleich zwischen PUSH und PULL - Prinzip)
- Grundlagen zum Thema Bestandsmanagement
- Prinzipien und Kennzahlen der Lagerhaltung
- Werkzeuge zur Bestandoptimierung

Die praktische Umsetzung, also der Aufbau und die Struktur des Stock Management Tools beinhaltet Kapitel 3. In diesem Kapitel werden zunächst die Meilensteine des Projektes festgelegt und in weiterem Verlauf das Artikelspektrum mittel ABC bzw. XYZ - Analyse klassifiziert. Wichtig ist, zunächst Artikel herauszufiltern, die die genannten Problemstellungen prägnant wiederspiegeln, um einen geeigneten Ansatzpunkt für das Projekt zu finden. Um die tägliche Arbeit mit dem Tool zu verdeutlichen werden als Abschluss von Kapitel 3 die einzelnen Komponenten und Inhalten des Stock Management Tools gesondert näher vorgestellt, um die Auswertungskriterien zu verdeutlichen.

Kapitel 4ist für die Auswertung der Daten und Ergebnisse des Tools vorgesehen. Hier sollen v.a. Einsparpotentiale dargelegt und konkret genannt werden. Diese zeigen sich sowohl in Form von eingesparten Palettenplätzen, als auch, als Folge dessen, in monetärer Form. Gerade konkrete Zahlen finanzieller Einsparung sind in Zusammenhang mit dieser Arbeit sehr wichtig, da diese aus betriebswirtschaftlicher Sicht höchste Priorität genießen und die Relevanz von Veränderungen der bisherigen Arbeitsweise unterstreichen könnten. Festgemacht werden diese rein finanziellen Einsparungen einerseits an gesparten Mietkosten für externe Lagerung, andererseits an Kosten, die durch hohe Kapitalbindung entstehen.

2 Bestandsmanagement zwischen Distribution und Fertigung

Die fortschreitende Globalisierung verbunden mit anhaltender Konjunkturschwäche in zahlreichen Wirtschaftsbereichen führt dazu, dass in- und ausländische Märkte immer härter umkämpft werden und der Druck des Konkurrenzkampfes stets größer wird. Die Bedeutung der Logistik für die Sicherung des Unternehmenserfolges ist dabei aus zweierlei Gründen hervorzuheben. Zum einen eröffnet die Logistik bei immer härter umkämpften Märkten den Unternehmen neue Möglichkeiten, sich durch innovative Gestaltung des Material- und Informationsflusses Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Auf der anderen Seite zwingt der starke Kostendruck zu Sparmaßnahmen und Effizienzsteigerungen.^[8] Gerade die Logistikkosten mit einem Anteil, je nach Branche, zwischen 10 und 25 % der Gesamtkosten spielen für die Ergebnissituation des Unternehmens eine wesentliche Rolle.

Ein spezielles Gebiet für mögliche Kostensenkungspotentiale liegt in einem optimalen Bestandsmanagement. D.h. darin, Bestände in Distributionsnetzen besser auf die Nachfragegegebenheiten des Marktes abzustimmen. Unter Bestandsmanagement versteht man dabei das Befassen mit allen Entscheidungen, die die Höhe der Bestände beeinflussen und der Versuch, unter Einbeziehung aller relevanten Prozesse und Kosten das Optimum zu erreichen.^[9]

2.1 Auswirkungen von Beständen auf den Unternehmenserfolg

Zum grundsätzlichen Verständnis ist es zunächst wichtig, die Auswirkungen von Bestandsminimierungen im Bezug zum gesamten Unternehmen zu verdeutlichen.

Zu hohe Bestände führen dazu, dass Kapital unnötig gebunden ist und für andere Aktivitäten, wie zum Beispiel Unternehmensinvestitionen, nicht zur Verfügung steht. Belastend kommt zusätzlich hinzu, dass Bestände zumeist durch Fremdkapital finanziert werden, was mit zusätzlichen Kosten durch Kapitalverzinsung verbunden ist.^[10] Die darüber hinaus entstehenden Kosten für Lagerkapazität, Transport und Arbeitskräfte, die durch hohe Bestände ebenso steigen, belasten das Unternehmensergebnis zusätzlich negativ.^[11]

Um den Einfluss von Bestandsveränderungen auf den Unternehmenserfolg visuell zu verdeutlichen, bietet es sich an, die Kapitalrendite bzw. den Return on Investment (ROI) zu betrachten.

ROI ist ein typischer Erfolgsindikator für die Berechnung des Unternehmenserfolges. Er liefert Erkenntnisse über den Rückfluss des investierten Kapitals, was in folgender Abbildung verdeutlicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Auswirkung von Beständen auf die Kapitalrentabilität ROI

Quelle: Stölze W./Heusler K.-F./Karrer M., Erfolgsfaktor Bestandsmanagement (2004), S.30

An dem Verlauf der Pfeile kann man den Einfluss möglicher Bestandssenkungen von Vorräten auf den ROI genau verfolgen. Zunächst wird durch eine Bestandssenkung das Umlaufvermögen reduziert, und somit, als Summe von Anlagevermögen (AV) und Umlaufvermögen (UV), auch die Bilanzsumme. Da sich der Kapitalumschlag aus der Division von Umsatz und Bilanzsumme ergibt, bedeutet eine sinkende Bilanzsumme in der Folge eine Erhöhung des Kaptialumschlags und letztendlich eine Erhöhung des ROI als Produkt aus Umsatzrendite und Kapitalumschlag.

Oft resultieren unnötige Überbestände und deren Auswirkungen aus einer Ungewissheit der Nachfrage für viele, meist anonyme Artikel, und der damit verbundenen Sorge, möglicherweise in vielen Fällen nicht lieferfähig zu sein und somit „Kredit beim Kunden zu verspielen“. Deshalb werden Überbestände oft dem Risiko möglicher vernachlässigter Lieferfähigkeit vorgezogen.

2.2 Distributionslogistik und Distributionsnetze

Wie in Kapitel 1 erläutert werden die analysierten BAT - Produkte von einem standortinternen Zentrallager aus zum Kunden geliefert. Da es sich also um ein zentrales Vertriebslager handelt, ist es notwendig, auch die theoretischen Ansätze von Distributionslogistik und Distributionsnetzen näher zu bringen.

2.2.1 Begriffserläuterungen

Distributionslogistik

„ Die Distributionslogistik stellt die Absatzmarkt orientierte Endphase des logistischen Leistungsvollzugs dar. Sie wird deshalb auch als Absatzlogistik, Vertriebslogistik oder als Marketing - Logistik bezeichnet.“ ^[12]

Sie befasst sich dabei mit allen physischen, dispositiven und administrativen Vorgängen der Warenverteilung von der Produktion in einem Industrieunternehmen bis hin zum Endkonsumenten.^[13]

Wichtige Faktoren der Distributionslogistik sind vor allem:

- Standorte und Lage der Absatzlager
- Bestandsmanagement in den Absatzlagern
- Kommissionierung
- Verpackung
- Planung der Transportverfahren
- Tourenplanung
- Kundenabwicklung
- Kooperation mit Speditionen und anderen Logistik - Dienstleistern

Distributionsnetze

„Mit Distributionssystem oder Distributionsnetz bezeichnet man ein zyklenfreies Netzwerk, in dem ein Güterfluss von gegebenen Ausgangsorten (Quellen) über Zwischenstufen (Zwischenlagerung -> Absatzlager) zu vorgegebenen Zielorten erfolgt.“ ^[14]

[...]

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^[1] Vgl.: Baumgarten H./ Thoms J., Supply Chains im Wandel, Jahrbuch der Logistik (2003), S.20

^[2] Vgl.: Heiserich O.E., Logisitk, Eine praxisorientierte Einführung (2002), S.4

^[3] Vgl.: Ehrmann H., Logistik, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft (2005), S.25

^[4] Vgl.: Isermann H., Logistik, Gestaltung von Logistiksystemen (1998), S.17

^[5] vgl.: Glaser H./Geiger W./Rohde V., Produktionsplanung und -steuerung, Grundlagen/Konzepte/Anwendungen (1992), S.1

^[6] vgl.: Ten Hompel M./Schmidt T., Warehousemanagement (2003), S.9

^[7] vgl.: Arnold D./Isermann H./Kuhn A./Tempelmeier H., Handbuch Logistik (2002), S. B 8.9

^[8] vgl.: Schulte C., Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain (2005), S. V

^[9] vgl.: Wagner M., Bestandsmanagement in Produktions- und Distributionssystemen (2003), S.8

^[10] vgl.: Hartmann H., Bestandsmanagement und Controlling (1999), S. 18-19

^[11] vgl.: Michler A., Lagerhaltung und Konjunkturentwicklung (1992), S.19

^[12] vgl.: Hertel J./Zentes J./Schramm-Klein H., Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel (2005), S.108

^[13] vgl.: Klaus P./Krieger W., Lexikon Logistik (2000), S.92

^[14] vgl.: Klaus P./Krieger W., Lexikon Logistik (2000), S.94