Normative Decision Process Theory

Inhalt

1. Einleitung
1.1. Ursprung der Theorie
1.2. "How to Choose a Leadership Pattern"
1.3. Bewertung

2. Das Modell von Vroom und Yetton
2.1. Führungsverhalten bei Gruppenproblemen
2.2. Entscheidungsstile
2.3. Entscheidungsregeln bei Gruppenproblemen des Vroom & Yetton-Modell
2.4. Entscheidungsbaum für Gruppenprobleme:
2.5. Fallbeispiel - Anwendung bei Gruppenproblemen
2.6. Führungsverhalten bei Individualproblemen
2.7. Entscheidungsregeln bei Individualproblemen
2.8. Entscheidungsstile
2.9. Entscheidungsbaum bei Individualproblemen
2.10. Fallbeispiel - Anwendung bei Individualproblemen

3. Die spätere Entscheidungstheorie

3.1. Gründe für die Überarbeitung
3.2. Erweiterung des Entscheidungsmodells durch Vroom & Jago
3.3. Art der Überarbeitung
3.4. Mathematische Funktionen
3.5. Ergebnis

4. Durchleuchtung der Theorie
4.1. Deskriptive Forschung
4.2. Normative Tests
4.3. Entscheidungseffektivität
4.4. Validität des Modells
4.5. Inwiefern funktioniert der partizipative Führungsstil in der Realität?
4.6. Kritik und Zuspruch am Vroom/Yetton/Jago Führungsmodell

1. Einleitung

Um erfolgreich zu sein und auch zu bleiben müssen richtige Entscheidungen getroffen werden. Dies betrifft alle Bereiche im Leben, besonders interessant wird es jedoch, wenn es sich um Entscheidungen handelt, die nicht nur eine einzelne Person betrifft, sondern Auswirkungen auf viele verschiedene Personen und Gruppen hat. Sollten diese Personen Anteil an der Entscheidung haben dürfen, würde dieses Vorgehen die Qualität der Entscheidung beeinflussen und würden sie eine Entscheidung eines Einzelnen akzeptieren? All dies sind Fragen, die zu beachten sind.

Seit der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts kursieren Ideen und Theorien, die das beste Verhalten im Bezug auf Entscheidungen beschreiben wollen. Zur Bestimmung des geeignetsten Vorgehens müssen einige Faktoren beachtet und ausgewertet werden.

Bedeutende Fortschritte machte der kanadische Wirtschaftspsychologe Victor Harold Vroom, der in Zusammenarbeit mit den damaligen Doktoranten, Philip Yetton und Arthur Jago, Theorien und Handlungsweisen entwarf, die auch in der Praxis von Bedeutung sind. Seine Arbeit bezieht sich grundsätzlich auf Entscheidungen in der Unternehmenswelt, bei denen Manager und Untergebene wahlweise einzeln oder getrennt entscheidungsgebend sind. Welches Mittel beim Entscheidungsprozess gewählt wird hängt von vielen verschiedenen Einflussfaktoren ab.¹

Diese Ausarbeitung soll die Herkunft der Theorie erörtern, die "Normative Decision Process Theory" im Detail bearbeiten und Nachbesserungen, die über die Zeit eingeführt wurden, vermitteln. Desweiteren wird die Validität der Theorie untersucht.

1.1 Ursprung der Theorie

Der 1932 in Montreal geborene Victor H. Vroom ist ein weltweit anerkannter Experte auf den Gebieten der Führung und Entscheidungsfindung in Unternehmen. Er lehrte an verschiedenen amerikanischen Universitäten, wie z.B. Yale, beriet über 50 Großunternehmen (American Express, Generell Electric usw.) und schrieb zahlreiche Bücher, die die führende Meinung in ihren Fachbereichen bestimmen.

Durch seine Forschungen und Publikationen blieb er bis zum heutigen Tag eine Autorität auf dem Bereich des Managements.²

Als Koautoren sind Philip Yetton und Arthur Jago zu nennen. Yetton kehrte nach Erhalt seines Doktortitels nach England zurück und wurde später Professor an der University of New South Wales in Australien. Aus der Zusammenarbeit von Vroom und Yetton stammt die erste Fassung der Theorie. Mit Jago arbeitete Vroom in Yale zusammen. 1988 veröffentlichten sie gemeinsam die komplexere und detailreichere Neufassung der Theorie.³

Der Anstoß zur späteren "Normative Decision Process Theory" kam jedoch nicht von Vroom oder seinen Koautoren; sondern von den amerikanischen Autoren Robert Tannenbaum und Warren Schmidt, die zu einer Arbeitsgruppe an der University of California in Los Angeles gehörten. Sie publizierten im Jahr 1958 einen Artikel mit dem Titel "How to Choose a Leadership Pattern" (frei übersetzt: "Wie wähle ich den richtigen Führungsstil"), der Richtlinien für bestimmte Verhaltensweisen in verschiedenen Situationen beschreibt. Im Deutschen wurde ihre Theorie weitläufig unter dem Namen "Führungskontinuum" bekannt. In den späten 1960er Jahren entstanden ebenfalls Werke, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Schriften von Frank Heller und Norman Maier dürften das Werk von Vroom ebenfalls beeinflusst haben, sie gelten jedoch als unvollkommen oder lassen sich nur schwer als Theorie zusammenfassen.⁴

1.2 "How to Choose a Leadership Pattern"

Vroom und Yetton ⁵ bauten ihre Theorien auf dem Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt auf. Sie kommentierten das Werk als das bis dahin aussagekräftigste; wenngleich sie es doch nicht als vollendet hielten. Sie nutzten die Ideen des 1958 veröffentlichten Artikels als Ausgangspunkt und entwickelten praktische Vorgehensweisen um das Werk fortzuführen.

Nach Tannenbaum und Schmidt wird die richtige Wahl des geeigneten Führungsstils von drei Faktoren bestimmt: dem Manager selbst, seinen Untergebenen und der Situation, die eine Entscheidung verlangt. Sie fragten sich wer entscheiden sollte und unter welchen Umständen die Entscheidung gefällt wird. Daraus entwickelten sie sieben Verhaltensweisen der Führung, die in eine Skala mit den Polen "autoritär" bis "demokratisch" eingefügt wurden.

1. Autoritär: Der Manager trifft die Entscheidung alleine und delegiert sie an die Mitarbeiter
2. Patriarchalisch: Der Manager trifft die Entscheidung alleine und versucht die Mitarbeiter davon zu überzeugen
3. Informativ: Der Manager trifft die Entscheidung alleine, doch verbreitet seine Informationen durch einen Dialog zwischen Mittarbeitern und Führung, um für Akzeptanz zu werben.
4. Beratend: Der Manager berät sich mit einzelnen Mitarbeitern und
entscheidet dann unter Rücksichtnahme der gewonnenen Informationen
5. Partizipativ: Der Manager erläutert das Problem und lässt Lösungsansätze entwickeln. Er entscheidet welche Lösung angestrebt wird.
6. Delegativ: Der Manager gibt seinen Mitarbeitern genau definierte Rahmen innerhalb derer sie selbst entscheiden dürfen.
7. Demokratisch: Der Manager lässt seine Mitarbeiter frei entscheiden und fungiert als Vermittler und Berater

Die Führungsstile werden nicht als "gut" oder "schlecht" angesehen; die Angemessenheit ihres Einsatzes wird durch die drei Faktoren (Manager, Untergebene, Situation) bestimmt.⁶

Die Typisierung von Managern, Untergebenen und Situationen wird unter folgenden Gesichtspunkten durchgeführt:

Faktor Manager

die Informationsweitergabe an Untergebene das Vertrauen in die Mitarbeiter
die Neigung zu demokratischen Führungsstilen
Sicherheitsverlust durch Delegation an Mitarbeiter

Faktor Untergeber

Eigenständigkeit der Untergebenen
Verantwortungsbewusstsein der Untergebenen Einheit der Gruppe
Verständnis für das Problem
Klarheit von übergeordneten Unternehmenszielen bei den Untergebenen Wissen und Erfahrung der Untergebenen
Erwartungshaltung im Entscheidungsprozess

Faktor Situation

Organisationstyp, Größe und räumliche Aufteilung
Effizienz der Teamarbeit
Art des Problems (in Bezug auf Zuständigkeit)
Zeitdruck

Ein erfolgreicher Manager sollte in der Lage sein diese Faktoren einzuordnen, sein Verhalten zu ändern und die richtige Herangehensweise für das Problem auszuwählen und durchzuführen.⁷

1.3 Bewertung

Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt wird heute als unfertig angesehen. Die Ergebnisse wurden von den Autoren nie ausreichend überprüft oder getestet, deshalb ist es auch nicht sinnvoll die Theorie in dieser Form in der Praxis einzusetzen. Jedoch muss gesagt werden, dass die Theorie einen nennenswerten Einfluss auf die spätere Arbeit von Victor Vroom hatte und die Forschung auf diesem Gebiet ins Rollen brachte. Sie kann als ein überholter Vorläufer von Vrooms "Norminate Decision Process Theorie" bezeichnet werden, die in den folgenden Abschnitten behandelt wird.⁸

2. Das Modell von Vroom und Yetton

Durch die Frage, inwieweit die Mitarbeiter in einer Entscheidung berücksichtigt werden, haben Victor Vroom und Phillip Yetton eine Logik für Entscheidungen entworfen. Vorgesetzte können mit Hilfe des Vroom-Yetton-Modells eine bestimmte Führungssituation strukturieren und auf dieser Basis einen erfolgreichen Führungsstil bestimmen. Dabei wird angenommen, dass die Wirkung der Beteiligung in den verschiedensten Entscheidungsphasen situationsabhängig ist.⁹

Die normative Entscheidungsprozess-Theorie differenziert sich in unterschiedliche Führungs- bzw. Entscheidungsstile. Zum einen ist sie abhängig vom Abstimmungsprozess zwischen Führungsverhalten und zum anderen von der Entscheidungssituation.¹⁰ Die Problemstellungen werden zudem in Gruppen- und Individualprobleme unterteilt.

2.1 Führungsverhalten bei Gruppenproblemen

Das Führungsverhalten ist die Einstufung in unterschiedliche Gruppen von Entscheidungsstrategien, welche gerade bei Gruppenproblemen in Frage kommen. Diese Führungsstile werden von Vroom & Yetton wie folgt beschrieben:

Autokratisch AI - Der Vorgesetzte trifft alle Entscheidungen selbst. Auf Basis der aktuell verfügbaren Informationen wird das Problem von ihm allein gelöst. Autokratisch AII - Der Vorgesetzte erhält alle notwendigen Informationen von einzelnen Mitarbeitern und entscheidet dann allein über die Lösung des Problems. Konsultativ BI - Der Vorgesetzte teilt allen betreffenden Mitarbeitern das Problem mit. Danach sammelt er ihre Ideen und Vorschläge, ohne sie als eine geschlossene Gruppe zusammenzubringen und trifft dann alle Entscheidungen selbst. Konsultativ BII - Das Problem wird vom Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung diskutiert. Er erhält Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter und trifft dann eine eigene Entscheidung, wobei die Lösungen der Mitarbeiter nicht zwingend in das Endresultat des Vorgesetzten eingehen. Demokratisch GII - Der Vorgesetzte debattiert das Problem mit seinen Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. Dabei nimmt er die Rolle eines koordinierenden Vorsitzenden ein und versucht auf diese Weise, die anderen Gruppenmitglieder nicht in ihrer Entscheidungsfindung zu beeinflussen. Der Vorgesetzte ist bereit, nicht nur seine eigenen Lösungsansätze umzusetzen.¹¹

Nach Vroom und Yetton ist außerdem eine Schulung der Führungskräfte notwendig. Jeder Vorgesetzte muss lernen, verschiedene Situationen zu analysieren. Zudem können sie die Fähigkeit erlernen, an der ermittelten Situation ihr eigenes Führungsverhalten auszurichten.

2.2 Entscheidungsstile:

AI: ¹² Autokratische/Autoritäre Alleinentscheidung

AII: Autokratische Alleinentscheidung nach Einholen fehlender Information durch Mitarbeiter

BI: Konsultative Entscheidung nach Einzelberatung von Mitarbeiter

BII: Konsultative Entscheidung nach Gruppenbesprechung

GII: Problemlösung und Entscheidung durch „die Gruppe“

2.3 Entscheidungsregeln bei Gruppenproblemen des Vroom & Yetton- Modells1

Von Vroom und Yetton ¹³ wurden mehrere Entscheidungsregeln entwickelt, um den Gebrauch dieser Führungsstile zu bewältigen. Die ersten drei Regeln sollen eine hohe Entscheidungsqualität schaffen und werden daher als Qualitätsregeln angesehen. Die letzten vier Regeln zählen zu den Akzeptanzregeln. Durch diese soll eine hohe Entscheidungsakzeptanz sichergestellt werden.

Die Informationsregel: Ist die Qualität der Entscheidung wichtig und verfügt der Vorgesetzte nicht über ausreichend Information oder Fachkenntnisse, um das Problem alleine zu beheben, dann scheidet Führungsverhalten AI aus. Die Zielübereinstimmungsregel (oder Vertrauensregel): Ist die Qualität der Entscheidung wichtig und der Vorgesetzte vertraut seinen Mitarbeitern die Lösung des Problems nicht an, weil diese die Organisationsziele im Hinblick auf die Lösung des Problems nicht teilen, dann ist Führungsverhalten GII auszuschließen. Die Strukturregel: Ist die Qualität der Entscheidung wichtig und dem Vorgesetzten fehlen alle wichtigen Informationen, dann muss er diese von den Mitarbeitern einholen; deshalb scheiden Führungsverhalten AI, AII und BI aus. Die Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig ist und diese eine autokratische Entscheidung vermutlich nicht akzeptieren werden, scheiden Führungsverhalten AI und AII aus.

Die Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig und diese eine Alleinentscheidung nicht akzeptieren werden, gleichzeitig aber über die beste Lösung uneins sind, muss ihnen die Möglichkeit gegeben werden, gemeinsam über das beste Vorgehen zu diskutieren. Daher scheiden Führungsverhalten AI, AII und BI aus.

Die Fairness-Regel: Wenn die Entscheidungsqualität unwichtig, aber gleichzeitig die Akzeptanz wichtig ist und Alleinentscheidungen abgelehnt werden. Die Mitarbeiter sollen damit eine möglichst hohe Zustimmung erhalten und die Sache selbst in die Hand nehmen. Dann scheiden Führungsverhalten AI, AII, BI und BII aus. Die Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, aber bei der autokratischen Entscheidungsweise nicht ausreichend sichergestellt. Die Mitarbeiter teilen die Organisationsziele, daher kann ihnen vertraut werden, dann scheiden Führungsverhalten AI, AII, BI und BII aus.

Diese Entscheidungsregeln beinhalten die oben genannte siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile in verschiedenen Entscheidungssituationen.¹⁴ Dabei wird unter anderem die Wichtigkeit der Qualität der Entscheidungen hervorgehoben, der Informationsstand des Vorgesetzten und die kritische Herangehensweise der Mitarbeiter angesprochen. Ziel dieser Entscheidungsregeln ist es, zu klären, welches Verhalten eines Vorgesetzten in den verschiedenen Situationen zum gewünschten Erfolg führt.¹⁵

[...]

¹ Vgl. (Miner, 2005) S.207-208

² Vgl. ( Yale School of Management, 2000-2013)

³ Vgl. (Miner, 2005)S.208

⁴ Vgl. (Miner, 2005)S.208

⁵ Vgl. (Robert Tannenbaum and Warren H. Schmidt, 1973)

⁶ (Dr. Kraus und Partner, 2011)

⁷ Vgl. (Miner, 2005)S.209

⁸ Vgl. (Miner, 2005)S.209

⁹ Vgl. (Ridder, 1999) S.503

¹⁰ Vgl. (Ridder, 1999) S.504

¹¹ Vgl. (Scholz, 2000), S. 928

¹² Vgl. (Staehle, 1999), S. 334 ff.

¹³ Vgl. Vroom/Jago, S. 59

¹⁴ Vgl. Vroom/Jago, S. 58

¹⁵ Vgl. (Vroom, V., Yetton, P. & Jago, A., 1970), S. 211