Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Begriffsbestimmungen
2.1 Gesundheit
2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.4 Personalpolitik
3 Externe Grundlagen
3.1 Arbeitssicherheitsgesetz
3.2 Die Ottawa-Charta der World Health Organization (WHO)
3.3 Arbeitsschutzgesetz
3.4 Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung
4 Bedeutung und Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements
4.1 Investition in das Humankapital
4.2 Senkung von Kosten (ökonomische Bedeutung)
5 Betriebliches Gesundheitsmanagement – Reaktion auf den Wandel
5.1 Veränderte Belastungsfaktoren
5.1.1 Materiell-umweltbedingte Belastungen
5.1.2 Emotionale Belastungen
5.1.3 Soziale Belastungen
5.2 Gesundheit im Wertesystem von Mitarbeitern
5.3 Auf dem Weg zu einem neuen Verständnis von Gesundheit
6 Instrumente des Gesundheitsmanagements
6.1 Prävention
6.1.1 Verhaltensprävention
6.1.1.1 Allgemein
6.1.1.2 Suchtprävention
6.1.2 Verhältnisprävention
6.1.2.1 Wesen und Ziele
6.1.2.2 Gegenstände und Strategien der Arbeitsgestaltung
6.2 Gesundheitsförderung
6.2.1 Diagnose des Gesundheitszustandes
6.2.1.1 Gesundheitsbericht
6.2.1.2 Mitarbeiterbefragungen
6.2.1.3 Gesundheitszirkel
6.2.2 Gesundheitsförderungsprogramme
6.2.2.1 Bewegungsmanagement
6.2.2.2 Rückenschulen
6.2.2.3 Ernährungsmanagement
6.2.2.4 Stressmanagement
7 Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements
7.1 Leitbild und Führungsgrundsätze
7.2 Führungsverhalten
7.3 Unternehmenskultur
7.4 Partizipation
7.5 Volle Integration in betriebliche Routinen
8 Abschließende Beurteilung
Literaturverzeichnis
1 Einführung
Das Thema Gesundheit hat Konjunktur. Am Wochenende werden die städtischen Grünflächen wie Parks und Wälder von Joggern und Walkern bevölkert. Wer etwas auf sich hält, bewegt sich nicht nur regelmäßig, sondern ernährt sich bewusst und nimmt Präparate, um fehlende Vitamine und Spurenelemente zu ergänzen.[1]
Ein jährlicher Check-up beim Sportarzt gehört ebenso zur modernen Lebensführung, wie bei vielen Menschen das Ziel einmal den Marathon zu laufen. Fitnessstudios und Wellnessfarmen verzeichnen stark wachsende Nutzerzahlen. In Gesundheitsblättern vom AOK-Magazin bis „men´s health“ werden viele Tipps und Tricks mit nur einem Versprechen angepriesen: Damit werden Sie sich wohler fühlen![2]
Nie zuvor war das Thema Gesundheit so präsent in der öffentlichen Diskussion wie heute. Nie zuvor war es in dem Maße angesichts der begrenzten Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems auch Gegenstand von politischen Auseinandersetzungen.
Ist es auch ein unternehmerisches Thema? Sind Führungskräfte auch für das höchst persönliche Gut „Gesundheit“ ihrer Mitarbeiter (mit)verantwortlich? Ergeben sich aus dieser breiten Trendbewegung Konsequenzen für den betrieblichen Alltag?
Ja! Gemäß einer Umfrage über Arbeitsbedingungen und Beschwerden in der Europäischen Union (EU) (European Working Conditions Survey 2000) empfinden 60 % der Erwerbstätigen ihre Gesundheit durch die Arbeit gefährdet.[3] Für ein erfolgreiches Unternehmen sind leistungsfähige und gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung für effizientes Arbeiten und wettbewerbsfähige Kostenstrukturierungen. Gesundheit muss daher zum Thema werden, bevor sie abhanden kommt.[4]
Denn fehlendes Wohlbefinden bedeutet nicht nur eine Einschränkung der Lebensqualität jedes Einzelnen, sondern ist mit erheblichen Kosten für den Arbeitgeber verbunden.
Dies gilt nicht nur dann, wenn Beschäftigte krank zu Hause bleiben müssen, was die Spitze des Eisbergs darstellt. Darüber hinaus leidet die Produktivität, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund bestehender Belastungen am Arbeitsplatz nicht ihre ganze Leistung entfalten.[5]
Das Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Maßnahmen und Instrumente eines betrieblichen Gesundheitsmanagements darzulegen und deren Einflussnahme auf betriebliche Zielgrößen aufzuzeigen. Arbeitsschutz, Prävention und Gesundheitsförderung bilden drei mögliche Eckpfeiler eines betrieblichen Gesundheitsmanagements.[6] Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in den Bereichen Prävention und Gesundheitsförderung. Deren Bedeutung und Erfolgsfaktoren im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements werden detailliert erläutert.
2 Begriffsbestimmungen
2.1 Gesundheit
Traditionell lässt sich Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit beschreiben. Gesundheit war der Normalzustand, wobei Krankheit als qualitativ anderer Zustand, als ein Nichtfunktionieren eines oder mehrer Körpersysteme, als ein physisches Phänomen betrachtet wurde.[7]
Die World Health Organization bezeichnet Gesundheit als Zustand „vollständigen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens.“[8]
Neben körperlichem Wohlbefinden (z.B. positives Körpergefühl, Fehlen von Beschwerden und Krankheitsanzeichen) und psychischem Wohlbefinden (z.B. Freude, Glück, Lebenszufriedenheit) gehören gemäß einer moderneren Auffassung von Gesundheit auch Leistungsfähigkeit, Selbstverwirklichung und Sinnfindung dazu. Gesundheit hängt ab vom Vorhandensein, von der Wahrnehmung und dem Umgang mit Belastungen und von Risiken und Gefährdungen durch die soziale Umwelt.[9]
2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung
Die betriebliche Gesundheitsförderung beschreibt einzelne Maßnahmen zur Verhaltensmodifikation der Mitarbeiter (z.B. Ernährung, Bewegung, Genussmittelkonsum, Stressbewältigung) oder auch zeitlich befristete Interventionen in das Betriebsgeschehen, um die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten oder den Gesundheitszustand zu verbessern.[10]
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Gesundheitsmanagement im Betrieb ist ein Konzept der bewussten Steuerung, Integration und Entwicklung aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten.[11]
Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist eine Weiterentwicklung der Gesundheitsförderung zu einem Führungsinstrument, das Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit als Querschnittsaufgabe begreift.[12]
2.4 Personalpolitik
Die Personalpolitik umfasst eine Zielsetzung, Aufgabenstrukturierung und Durchführung bestimmter Maßnahmen.[13]
Hentze definiert eine Personalpolitik als Entscheidungsprozess: „ Sie erfasst alle Interaktionen bzw. Verhaltensweisen von Mitgliedern des personalpolitischen Systems, die zu verbindlichen Entscheidungen über Werte bzw. Ziele und Grundsätze bei personellen Fragestellungen führen.“[14]
Die personalpolitische Entscheidungsfindung geschieht in einem politischen Prozess, welcher sich mit teilweise konkurrierenden, individuellen und kollektiven Zielen beschäftigen muss.[15]
3 Externe Grundlagen
3.1 Arbeitssicherheitsgesetz
Anfang der 70 er Jahre begann sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die neuartigen Probleme im Arbeitsalltag mit den vorhandenen Arbeitsschutzeinrichtungen und –maßnahmen nicht bewältigt werden konnten. Beispielhaft sei nur die Zunahme der neuen Technologien, einhergehend mit Belastungsverschiebungen, auf die niemand vorbereitet war, genannt. Es fehlten sowohl das erforderliche theoretische Wissen als auch konkrete Lösungsmodelle zum Umgang mit den anstehenden Problemen.[16]
Aus diesen Gründen wurde 1973 das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) geschaffen.
Der Arbeitgeber hat gemäß § 1 dieses Gesetzes die Aufgabe Betriebsärzte und Fachkräfte für Sicherheit zu bestellen.[17]
Gem. § 3 ASiG haben die Betriebsärzte die Aufgabe, den Arbeitgeber beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung in allen Fragen des Gesundheitsschutzes zu unterstützen.
Die Fachkräfte für Arbeitssicherheit unterstützen gemäß § 6 ASiG den Arbeitgeber in allen Fragen der Arbeitssicherheit einschließlich der menschengerechten Gestaltung der Arbeit.[18]
3.2 Die Ottawa-Charta der World Health Organization (WHO)
Eine grundlegende Veränderung der Einstellung zu Gesundheitsfragen ging von der Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung aus, die 1986 von der Weltgesundheitsorganisation erlassen wurde. Gesundheitsförderung im Sinne der Ottawa-Charta „… zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verwirklichen können […]“. (WHO 1986, zit. n. Bamberg/Ducki/Metz 1998 S.17)
Die Bemühung der WHO zur Weiterentwicklung der medizinischen Prävention und Gesundheitserziehung kann als die wichtigste Wurzel des modernen betrieblichen Gesundheitsmanagements angesehen werden.[19]
Auch Wienemann teilt die Auffassung, dass der Ausgangspunkt des Gesundheitsmanagements , der in der Ottawa-Charta verankerte Grundgedanke ist, wonach alle Menschen zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit befähigt werden sollten und einen Anspruch auf eine gesundheitsförderliche Gestaltung ihrer Umwelt haben sollten.[20]
3.3 Arbeitsschutzgesetz
Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) von 1996 verpflichtet die Unternehmen dazu, erforderliche Maßnahmen zum Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu treffen. Mit der EG-Rahmenrichtlinie aus dem Jahr 1989 und dem Arbeitsschutzgesetz ist eine Neuorientierung des traditionellen Arbeitsschutzes eingeleitet worden[21]
Auszug aus dem Arbeitsschutzgesetz:
§ 3 – Grundpflichten des Arbeitgebers
(1) Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben. (Arbeitsgesetze (2003) S.301)
Bamberg/Ducki/Metz stellen fest, dass im Arbeitsschutzgesetz zwar Gefährdungen durch physikalische, chemische, und biologische Einwirkungen benannt werden, nicht jedoch Gefährdungen durch arbeitsbedingte psychische Fehlbelastungen und arbeitsbedingten Stress enthalten sind.[22]
3.4 Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung
Im November 1997 verfasste die Europäische Union eine Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Dieser weitere wegweisende Schritt läutete eine neue Epoche der internationalen Zusammenarbeit in betrieblichen Gesundheitsfragen ein.
Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst dabei alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Zu diesem Zweck wurde von der Europäischen Kommission das Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung ins Leben gerufen, welches einen kontinuierlichen Erfahrungsaustausch und die systematische Förderung der betrieblichen Gesundheitsförderung in Europa vorantreibt.[23]
4 Bedeutung und Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements
Neben der Förderung und Verbesserung des individuellen Gesundheitszustandes und der Sicherung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten, hat die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements eine weitreichende unternehmerische Bedeutung.
Gesundheit ist das beste Kapital! Diese alte Spruchweisheit besitzt immer noch Gültigkeit. Und zwar nicht nur für jeden Mitarbeiter im Hinblick auf die eigene Person, sondern auch für jeden Unternehmer in Hinsicht auf seine Belegschaft. Denn nur gesunde Mitarbeiter werden den vielseitigen Anforderungen in einem modernen Unternehmen gerecht und bilden eine wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg.[24]
Führungspersonen tragen die unternehmerische Verantwortung für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens, welcher nur bei einer regelmäßigen Steigerung der Wirtschaftlichkeit möglich ist. Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit in einem Betrieb ist immer ein Optimierungsprozess, sowohl zum Senken der Kosten als auch zur Verminderung der persönlichen Verausgabungen, die bei Mitarbeitern und Führungspersonen zum Erreichen der Unternehmensziele notwendig sind. Gesundheitsmanagement ist ein Teil dieses ständigen Optimierungsprozesses zur Maximierung der beruflichen Leistung bei einer Minimierung der individuellen Verausgabung. Die Übernahme von Verantwortung für das gesundheitliche Wohlergehen der Mitarbeiter ist demnach nicht nur eine ethische oder rechtlich begründete Verpflichtung des Managements, sondern ein Beitrag für die Zukunftssicherung der Unternehmen.[25]
Das Produktivitätsniveau von Belegschaften und von einzelnen Mitarbeitern ist ein kritischer Faktor für den dauerhaften Erfolg von Betrieben. Technische und organisatorische Möglichkeiten, um Arbeit effizienter zu machen, erscheinen in weiten Bereichen ausgereizt und der Leistungsgrad der Mitarbeiter wird zum entscheidenden Faktor für die Produktivität. Die technischen Möglichkeiten sind für die Wettbewerber am Markt in weiten Bereichen vergleichbar; die Unterschiede im erreichbaren Ergebnis liegen in den unterschiedlichen Kompetenzen und Möglichkeiten von Führungspersonen und Mitarbeitern, sowie in dem unterschiedlichen Wollen, mit dem sie diese Kompetenzen in die Unternehmen einbringen.[26] Das betriebliche Gesundheitsmanagement stellt deshalb eine Investition in das Humankapital dar.
4.1 Investition in das Humankapital
Betriebliches Humankapital und individuelles Humanvermögen werden durch das Potenzial gebildet, das Menschen bei der Arbeitsausführung nutzen können. Es setzt sich u. a. zusammen aus Profession, Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Eigenantrieb, Loyalität und Lernfähigkeit. Der Wert des betrieblichen Humankapitals korreliert zur Summe aller individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter eines Betriebes und der Bindung der Mitarbeiter an den Betrieb. Dieser Wert wird unter anderem durch das Aufsummieren der Nutzung der individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter gebildet.[27]
Der Nutzen, der aus den individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter gezogen werden kann, ist abhängig von der Kompetenz der Mitarbeiter und von dem Umfang, in dem diese Kompetenzen auf einen aktuellen und zukünftigen Bedarf treffen.
Entscheidend ist allerdings der Umfang, in dem die Mitarbeiter auch bereit und fähig sind, ihre Kompetenzen dauerhaft in die Unternehmen einzubringen. Entscheidend für die Höhe des Humankapitals ist neben der Leistungsfähigkeit, die direkt durch konkrete Beeinflussung der physischen und psychischen Verfassung (z.B. Fitness, bessere Ernährung) verbessert wird, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und deren Loyalität und Bindung an das Unternehmen[28].
Eine strategische Investition in das Humankapital zielt dementsprechend auf eine Verbesserung verschiedener, nicht monetärer (indirekter oder weicher) Nutzenindikatoren für den Erfolg des Betriebes ab:
Ein wichtiges Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements liegt in der Erhöhung der Mitarbeitermotivation.[29] Vom subjektiv empfundenen Gesundheitszustand hängt es in hohem Maße ab, welches Arbeitsverhalten ein Mensch zeigt. Von Mitarbeitern, die sich gesundheitlich beeinträchtigt fühlen, unzufrieden sind oder gar innerlich gekündigt haben, kann keine hohe Motivation oder auch Kreativität und Innovationsbereitschaft erwartet werden.[30]
Motivierte Mitarbeiter erhöhen nicht nur die Produktivität, sondern sind auch seltener krank und reduzieren so die Fehlzeiten mit den verbundenen Kosten.[31] Es lässt sich in diesem Zusammenhang zwischen krankheitsbedingten und motivationsbedingten betrieblichen Fehlzeiten unterscheiden. Hierbei ist das Unterscheidungskriterium, ob eine arbeitsunfähige Person tatsächlich arbeitsunfähig erkrankt ist oder ob es ihr bei einer alternativen Motivation gesundheitlich möglich wäre, zur Arbeit zu erscheinen.[32]
Die Mitarbeitermotivation kann durch die verschiedenen Instrumente des betrieblichen Gesundheitsmanagements (z.B. Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitszirkel), bei denen die Mitarbeiter aktiv beteiligt und als wichtigste Ressource wahrgenommen werden, verbessert werden.
Mit der Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements kann weiterhin erreicht werden, dass die Mitarbeiterbindung sich durch die Wahrnehmung eines „sich kümmernden Unternehmens“ erhöht wird.
Das Gefühl einer starken Einbindung in das Unternehmen wirkt sich auf sämtliche Softfaktoren der Mitarbeiterbeziehungen aus: es regt Eigeninitiative an, ermutigt zum Mittragen organisatorisch bedingter Veränderungen, fördert durch bereichsübergreifende Kommunikation die Zusammenarbeit und stärkt die persönliche Arbeitszufriedenheit.[33] Dadurch wird das Zugehörigkeitsgefühl des einzelnen Mitarbeiters gestärkt und eine Basis für Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Akzeptanz und Zuneigung geschaffen.[34]
Durch eine verbesserte Zusammenarbeit kann beispielsweise das Auftreten von Mobbing verhindert werden und enorme, positive Auswirkungen auf die Produktivität haben.
Die Bedeutung des Humankapitals als Wettbewerbsfaktor nimmt immer weiter zu:
Das Mehr an Leistungsfähigkeit, das Mehr an Leistungsbereitschaft, das Mehr an Kundenorientierung, das Mehr an Innovation, das Mehr an Vitalität und das Mehr an Gesundheit unterscheidet die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen.[35] Gleichzeitig trägt es durch eine Erhöhung der Unternehmensattraktivität dazu bei, dass die besten Talente auf dem Arbeitsmarkt gewonnen und dauerhaft an ein Unternehmen gebunden werden können.[36]
[...]
[1] Vgl. Müller-Wohlfahrt, H.-W. (2000) S.153
[2] Vgl. Frank, G. (2001) S.17
[3] Vgl. Huwiler, H, Martens, A. (2003) S. 7
[4] Vgl. Jancik, Jürgen M. (2002) S.9
[5] Vgl. Jancik, J. M. (2002) S. 40
[6] Vgl. Wienemann; E. (2000) S. 484
[7] Lexikon Medizin, 3. Auflage S.625
[8] Badura et al. (1999) S. 24
[9] Vgl. Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (1998) Was hält Menschen gesund?
[10] Vgl. Badura et al. (1999) S.17
[11] Vgl. Wienemann, E. (2000) S.484
[12] Vgl. Badura et al (1999) S. 9
[13] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2000) S. 2390
[14] Hentze, J. (2001) S.73
[15] Vgl. Hentze, J. (2001) S. 73
[16] Vgl. Westermayer, G.(1994) S.11
[17] Vgl. Arbeitsgesetze (2003) S. 312
[18] Vgl. Arbeitssicherheitsgesetz § 3 und § 6
[19] Vgl. Badura et al. (1999) S. 15
[20] Vgl. Wienemann, E. (2000) S.485
[21] Vgl. Arbeitsgesetze (2003) S. 300
[22] Vgl. Bamberg, E., Ducki, A., Metz, A. (1998) S. 24
[23] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2000) S. 16
[24] Vgl. Badura, B., Elkeles, T (1989) S.85
[25] Vgl. Jancik, J. (2002) S. 13ff.
[26] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2000) S. 159 ff.
[27] Vgl. Jancik, J. (2002) S. 25ff.
[28] Vgl. Brinkmann, R. (1993) S. 33
[29] Vgl. Badura et al. (1999) S. 34
[30] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2000) S. 159
[31] Vgl. Badura et al. (1997) S. 7
[32] Vgl. Stephan, G. (1991) S. 583
[33] Vgl. Gröben, F., Bös, K. (1999) S. 103
[34] Vgl. Brinkmann, R. (1993) S. 33f.
[35] Vgl. Badura, B., Münch, E., Ritter, W. (1997) S. 26 f.
[36] Vgl. Bertelsmann (2000) S. 159, BA für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2000) S. 48