Wissensverluste durch Outsourcing. Probleme für IT-Dienstleistungsunternehmen.


Hausarbeit, 2012
25 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen
2.1. Gründe und Ziele des Outsourcings an Drittunternehmen
2.2. Besonderheiten des IT-Outsourcings
2.3. Risiken von IT-Outsourcing durch den Verlust von Know-how

3. Teilbetrachtung des Wissensmanagements im Bezug auf Wissensbewahrung
3.1. Begriffsverständnis des Wissensmanagements
3.2. Konzept des Wissensmanagements nach Probst et al
3.3. Wissensbewahrung als Hilfestellung

4. IT-Outsourcing als Ursache des Wissensverlustes im IT-Dienstleistungssektor
4.1. Risiken durch Wissensverlust im Bereich des IT-Outsourcings
4.2. Verhindern von Wissensverlusten durch Wissensbewahrung
4.3. Der Einsatz von Wissensbewahrung als Wettbewerbsvorteil

5. Fazit

II. Quellenverzeichnis

III. Anhangsverzeichnis

IV. Anhang

1. Einleitung

„Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen.“1 Dieses Zitat von Peter F. Drucker zeigt deutlich, dass ein zunehmendes Bewusstsein für diesen bestehenden Produktionsfaktor entstanden ist. Seit Jahrzehnten sind tiefgreifende Strukturveränderungen u.a. in der deutschen Volkswirtschaft zu verzeichnen, welche den tertiären Sektor (Dienstleistungssektor) zunehmend an Bedeutung gewinnen lässt (s. Anhang A1).2 In der heutigen Zeit wird speziell die Ressource Mensch intensiv als intellektuelles Kapital mit all dem unterschiedlichen Wissen genutzt. Dieses Wissen zeigt sich u.a. als Output in den heutigen Produkten der zügig wachsenden Informationstechnologie (Abk. IT). Dabei nimmt die Stelle der IT- Dienstleistung mit ihren zahlreichen Besonderheiten an Bedeutung immer mehr zu.3

Die IT-Dienstleistung kennzeichnet ein immaterielles Produkt, welches Gewinnung,Speicherung, Verarbeitung und Übermittelung von Daten mittels Kommunikationssystemen, Hardware oder Software ermöglicht.4 Weiterhin ist eine Dienstleistung per Definition unteilbar, zeitlich begrenzt, individuell, standortbezogen und nicht lagerfähig. Dabei besteht die Besonderheit, dass die Dienstleistung nicht zurückgerufen werden kann und der aktiven Nutzung des Uno-actu Prinzips unterliegt.5 Der Begriff der IT-Dienstleistung steht als Synonym des englischen Begriffs IT- Services, welcher die Dienstleistung beschreibt, die durch neue organisatorische Entwicklungen wie dem E-Business oder dem Outsourcing entstand. Viele Unternehmen sehen in einem Outsourcing eine reine Kostensenkung, welches ein weit verbreiteter Irrtum ist, denn das Outsourcing vermag deutlich mehr zu leisten.6 Jedoch kann eine falsche Auffassung des Outsourcing enorme Risiken für ein IT-Dienstleistungs- unternehmen erzeugen, welches zu Wissensverlust (Know-how Verlust) auf unbestimmte Zeit führen kann.

Mit diesen Zusammenhängen und den daraus resultierenden Problematiken beschäftigt sich die vorliegende Hausarbeit.

2. Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen

2.1. Gründe und Ziele des Outsourcings an Drittunternehmen

Das Outsourcing stellt einen konträren Ansatz zur internen Leistungserbringung dar. Unter dem englischen Begriff Outsourcing wird im Duden die „Auslagerung von bisher in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer oder Dienstleister“ verstanden.7 Der Prozess der Auslagerung kann in einem IT- Dienstleistungsunternehmen praktisch alle IT-Leistungen effizienter machen, sowie Flexibilität und Qualität verbessern und Veränderungen schneller umsetzen.8 Diese Zusammenarbeit wird in der Regel über eine längerfristige und vertraglich geregelte Bindung festgehalten. Dabei wird zwischen einem internen und einem externen Outsourcing unterschieden (s. Anhang A2). Bei dem internen Outsourcing wird eine formale Ausgliederung der IT in eine selbstständige Einheit vollzogen. Dies schafft Kostentransparenz, kann aber auch zu Qualitätssteigerung führen.9 Bei einem externen Leistungsbezug durch Dritte wird die Steuerung der Leistungserbringung vertraglich vereinbart. Je nach Größe des outsourcenden Unternehmens und des Umfangs wächst die Abhängigkeit von dem Partner. Die Gründe des Outsourcings sind sehr unter- schiedlich und richten sich im Allgemeinen nach den Unternehmenszielen bzw. müssen mit diesen im Einklang gebracht werden.10 Dabei werden u.a. spezifische Kenntnisse und spezielles Know-how zeitlich begrenzt in Anspruch genommen und neben Erfahrungen sowohl Ressourcenverfügbarkeiten aber auch der Risikotransfer in Anspruch genommen.11 Weiterhin kann das outsourcende Unternehmen eine Konzentration auf das Kerngeschäft und der damit verbundenen Verringerung und Neudefinierung der Wertschöpfungs- bzw. Fertigungstiefe legen.12

Das Outsourcing ist eine strategische Geschäftsentscheidung, besitzt daher meist betriebswirtschaftliche Zielsetzungen und ist zunehmend mit internen Um- strukturierungsmaßnahmen verbunden.13 Die Verbesserung von Qualität, Leistung und Senkung von Kosten wird durch wirtschaftliche Optimierung von Unternehmens- strukturen, Funktionen und Prozessen ermöglicht. Doch kritisch ist hier anzumerken, dass „[...] über 40% der Firmen den Anbieter vorrangig nach Preisüberlegungen und technischen Fähigkeiten [...]“ auswählen (s. Anhang A3).14 Daher ist es für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig, eine offene und klare Kommunikation mit dem Partner zu führen.

2.2. Besonderheiten des IT-Outsourcings

Die Besonderheit des IT-Outsourcings ist in dem Zusammenspiel technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte zu sehen. Die Vielzahl von Wechsel- beziehungen zwischen den o.g. Aspekten hat große Auswirkungen auf die Umsetzung des IT-Outsourcings. Des Weiteren muss die Bedeutung der Dienstleistung an sich ─ mit ihrer immateriellen Ausprägung ─ anders als ein Outsourcing im Produktionsbereich betrachtet werden. Durch das Outsourcing ist der Schwerpunkt „[...] in einer Vielzahl zusätzlicher Anforderungen zu sehen, welche an eine auslagernde Dienstleistung herangetragen werden.“15 Die Anforderungen sind hier als „[...] isolierte Existenz- fähigkeit der Dienstleistung [...]“16 zu verstehen, welche als geschlossenes Ganzes betrachtet werden muss und nur wenige wechselseitige Abhängigkeiten in andere Bereiche besitzen darf. Diese Abhängigkeiten treten jedoch dann auf, wenn die eigentliche Dienstleistung in Abhängigkeit zu einer weiteren Dienstleistung erstellt wird oder diese sogar darauf aufbaut. In diesem Fall ist das Outsourcing und die damit verbundene Trennung der Dienstleistung ökonomisch nicht vertretbar.17 Darüber hinaus kann die isolierte Existenzfähigkeit auch als eigener organisatorischer Bestandteil verstanden werden, welcher zur Erstellung der Dienstleistung notwendig ist. In diesem Fall weist diese Struktur keine starken organisatorischen Regelungen auf und eine Über- tragung in ein fremdes Unternehmen ist zunehmend einfacher.18 Weiterhin ist die Besonderheit des IT-Outsourcings darin zu begründen, dass eine allgemeine Standort- wahlfreiheit besteht. Das outsourcende Unternehmen19 benötigt keine Produktions- faktoren wie Rohstoffe oder das Vorhandensein einer Verkehrsanbindung. Es bedarf einzig und allein einer vernetzten IT-Infrastruktur, welche aus einer Anzahl von Computer- und Telekommunikationsmedien bestehen.20 Die so geschaffenen virtuellen oder auch bindungslosen Unternehmen (engl. footloose enterprise) sind höchst flexibel ist der Standortwahl die jedoch auch Risiken hervor bringen.21

2.3. Risiken von IT-Outsourcing durch den Verlust von Know-how

Der Begriff Know-how entstammt dem angloamerikanischen Raum und besteht u.a. aus dem englischen Wort know, welches seinen Ursprung in knowledge (deutsch: Wissen, Kenntnis) hat. Somit wird unter Know-how „das Wissen, wie man eine Sache praktisch verwirklicht, anwendet o. ä.“ verstanden.22 Weiterhin findet der Begriff in der Wirtschaft eine hohe Verwendung und prägt dort überwiegend die Gattung Wissen, Kenntnis oder Erfahrung. „Der Begriff Kenntnis setzt nach überwiegendem Sprachgebrauch zwingend einen Personalbezug, einen menschlichen Kenntnisträger voraus.“23

Der Mitarbeiter eines IT-Dienstleistungsunternehmens besitzt demnach die o.g. Fähigkeit und ist Träger des Know-hows. Bei einem IT-Outsourcing steht die Entscheidung demnach fest, dass sich von bestimmten Bereichen, Prozessen oder einzelnen Gruppen von Mitarbeitern getrennt werden soll bzw. ein Transfer dieser Mitarbeiter stattfindet. Dies können u.a. folgende Bereiche sein: IT Serverbetrieb, IT- Infrastruktur, Telekommunikation, IT-Wartung & Service, System Support, Software- entwicklung, Softwarewartung und Mitarbeitersuche. Werden in diesem Zusammenhang wettbewerbsrelevante Kernkompetenzen an Dritte ausgelagert, führt dies unmittelbar zu einem Verlust von Wettbewerbsvorteilen und unter Umständen sogar zu einem Abfluss der Kompetenzen an den Outsourcingpartner.24 Dieses besondere Risiko wurde möglicherweise gar nicht als solches aufgefasst und/oder es erfolgte während der Planungsphase eine falsche Bewertung der eigenen Kernkompetenz des Unternehmens. Demnach kann die bisher vorhandene Fachkompetenz durch den Abfluss des Know- how‘s empfindlich gestört oder sogar gefährdet werden.25 Der Verlust von Know-how durch den Transfer von Personal verstärkt Abhängigkeiten. Die Frage, die sich das Unternehmen stellen muss ist, ob es die Preise und Leistungen des Outsourcingpartners noch angemessen beurteilen kann oder ob die Abhängigkeit schon zu groß ist.26 Eine getroffene Outsourcing-Entscheidung bringt in der Regel eine längere Vertragslaufzeit mit sich und kann nach Ablauf dieser Zeit oder der frühzeitigen Vertragsbeendigung zu einem sog. Backsourcing/Inscourcing führen.27 Das verlorene Know-how muss daraufhin mühsam durch das Unternehmen wieder aufgebaut werden. Die Abhängigkeit zum Outsourcingpartner in Verbindung mit den eigenen Anwendungs- und Innovationsbereichen sind sehr hoch und können daher nur mit dem Einfluss des Partners erfolgen.28 Abschließend ist noch darauf hinzuweisen, dass neben Kompetenz- verlust auch Qualitäts-, Führungs-, Sicherheits- und personelle Risiken dem Outsourcing entgegenstehen.29

3. Teilbetrachtung des Wissensmanagements im Bezug auf Wissensbewahrung

3.1. Begriffsverständnis des Wissensmanagements

In der Literatur herrscht nicht absolute Klarheit, von wem und wann der Begriff des Wissensmanagements (Abk. WM) seinen Ursprung nahm oder geprägt wurde.30 Dennoch ist eine englische Übersetzung in knowledge management sehr weit verbreitet. Beginnend in den 1970’er Jahren wurde daher das Gebiet um das WM geprägt. Ziel war es damals „[...] menschliche Entscheidungsträger möglichst zeitnah mit gewünschten Informationen zu versorgen, um die Entscheidungsqualität zu verbessern.“31 Das WM nimmt jedoch eine weitaus stärkere Rolle ein, als nur Entscheidungsträgern eine Hilfe- stellung zu ermöglichen. Es ist vielmehr ein integrativer Ansatz, um unterschiedlich betroffene Gruppen eine Möglichkeit des gemeinsamen Verständnisses zu geben.32 Diese Gruppen können u.a. Ökonomen, Informatiker, Sozialwissenschaftler, Manager und/oder Unternehmer sein. Das WM umfasst weiterhin das Management der Daten-, Informations- und Wissensverarbeitung. Darüber hinaus werde das Wissen und die Information als handhabbare Objekte angesehen, welche direkt oder indirekt über Wissens- oder Informationsträger in materieller Form33 vorliegt.34 Im IT- Dienstleistungssektor wird sehr viel Wert auf den „Faktor Mensch“ gelegt, welches die Notwendigkeit des Aufbaus eines systematischen WMs voraussetzt.

[...]


1 o.V. (2012b).

2 Vgl. o.V. (2012c), S. 7.

3 Vgl. o.V. (2010), S. 14.

4 Vgl. Rohweder, D. (1995), S.14.

5 Vgl. Olbrich, A. (2008), S. 12.

6 Vgl. Jaspers, W./Fischers, G. (2008), S. 127.

7 Duden (2012a).

8 Vgl. Schäfer, S. (2011), S. 17.

9 Vgl. Bräutigam, P. (2004), S. 60.

10 Vgl. Köhler-Frost, W. (2005), S. 21.

11 Vgl. Bräutigam, P. (2004), S. 62.

12 Vgl. Balze, W./Rebel, W./Schuck, P. (2007), S.1

13 Vgl. Balze, W./Rebel, W./Schuck, P. (2007), S.1 sowie Vgl. Köhler-Frost, W. (2005), S. 38.

14 Köhler-Frost, W. (2005), S. 38.

15 Skrzipek, S. (2002), S. 4. sowie Vgl. Rudi, A. (2008), S 93

16 Nagengast, J. (1997), S. 68.

17 Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 68.

18 Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 68.

19 Outsourcende Unternehmen mit Bezug auf IT-Dienstleistung.

20 Vgl. Rudi, A. (2008), S 93.

21 Vgl. Wagner, O./ Kristof, K. (2001), S. 24 sowie Vgl. Dörre, K./Elk-Anders, R./Speidel, F. (1997)., S.61.

22 Duden (2012b).

23 Kochmann, K. (2009) , S. 21.

24 Vgl. Beer, M. (1997), S. 126.

25 Vgl. Beer, M. (1997), S. 127 sowie Schwarze, L/Müller, P. P. (2005), S. 10.

26 Vgl. Beer, M. (1997), S. 127.

27 Vgl. Schwarze, L/Müller, P. P. (2005), S. 10.

28 Vgl. Beer, M. (1997), S. 127.

29 Vgl. Beer, M. (1997), S. 126-129 sowie Schwarze, L/Müller, P. P. (2005), S. 10-11.

30 Vgl. Lehner, F. (2012), S. 29-31.

31 Lehner, F. (2012), S. 30.

32 Vgl. Lüthy, W./Voit, E./ Wehner, T. (2002), S. 8.

33 Bedeutung der materieller Form hier z.B. ein Datenträger.

34 Vgl. Lehner, F. (2012), S. 34 zitiert nach Kleinhans, A. M. (1989), S. 26.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Wissensverluste durch Outsourcing. Probleme für IT-Dienstleistungsunternehmen.
Hochschule
Hochschule Weserbergland
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
25
Katalognummer
V263421
ISBN (eBook)
9783656521419
ISBN (Buch)
9783656525301
Dateigröße
1005 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Outsourcing, Probst et al., Wissensbewahrung, Wissensverlustes
Arbeit zitieren
Christoph Ruß (Autor), 2012, Wissensverluste durch Outsourcing. Probleme für IT-Dienstleistungsunternehmen., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/263421

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