Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2 Grundlegende Begriffe
3 Motivationstheorien - Ansätze für eine motivierende Mitarbeiterführung
3.1 Inhaltstheorien
3.2 Prozesstheorien
4 Instrumente einer motivierenden Mitarbeiterführung
4.1 Mitarbeitergespräch
4.2 Zielvereinbarung
4.3 Gestaltung von Anreizen
4.4 Gestaltung der Arbeitsinhalte
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
1. Einleitung
Die Arbeitswelt hat sich verändert, verschiedene Tendenzen machen heute ein anderes Arbeiten nötig als früher. Die wirtschaftliche Dynamik erfordert es, dass Unternehmen kontinuierlich und flexibel auf Marktveränderungen reagieren und diese antizipieren. Haben Mitarbeiter früher klar abgegrenzte Aufgaben bearbeitet und auf Weisung gehandelt, müssen sie heute Verantwortung übernehmen und eigenständig für ihre Bereiche entscheiden und handeln. Spezialisten arbeiten im Unternehmen abteilungsund projektübergreifend zur Erfüllung von komplexen Aufgaben zusammen. Detaillierte Vorgaben von Seiten der Führungskraft sind aufgrund der Komplexität der Inhalte nicht mehr möglich. Vielmehr muss sich der Führende heute darauf beschränken, die Spezialisten zu koordinieren. Der Antrieb zur Erledigung einer Aufgabe kann somit nur zum Teil von außen kommen, eine große Bedeutung fällt dem inneren Antrieb der Person zu, der Motivation (Vgl. Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 4). Gleichzeitig hat der Wertewandel dazu geführt, dass Mitarbeiter heute andere Forderungen an ihre Arbeitgeber stellen als früher. Sie wollen sozial eingebunden werden, mitbestimmen und sich selbst verwirklichen (Vgl. Domsch et al. 2008: 25). Der Aspekt der Motivation spielt auch hier eine große Rolle.
„Motivierte Mitarbeiter sind in modernen Wissensgesellschaften das wichtigste Kapital von Unternehmen. Nur motivierte Mitarbeiter sind bereit, sich lebenslang Wissen neu anzueignen, effizient anzuwenden und mit anderen zu teilen.“ (Scheffer/ Kuhl 2006: 9) Motivation wird damit zu einer wichtigen Forderung für Führungskräfte:
„Die Motivation von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten Aufgaben der Personalführung (...) Führungskräfte [sollen] ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anspornen und gleichzeitig auf ein positives Arbeitsklima achten, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen und gerne Leistungen zeigen.“ (Nerdinger 2003: 1) Das Interesse an unterstützender Literatur ist groß. Leider gibt es bis heute nur wenig Arbeiten, die Forschung und Praxis verbinden. Zwar sind die Ergebnisse der Motivationsforschung sehr gut aufbereitet und es finden sich in der Literatur zahlreiche Erläuterungen und Zusammenfassungen der wichtigsten Motivationstheorien. Häufig fehlt jedoch die Beantwortung der Frage, wie die Erkenntnisse der Forschung für den betrieblichen Alltag genutzt werden können (Vgl. z.B. Spieß/ Winterstein 1999). Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Praxisratgebern, die nur bedingt die motivationstheoretischen Grundlagen erläutern (Vgl. z.B. Niermeyer 2007). Gute Beispiele für eine Verbindung der beiden Bereiche sind die Werke von Nerdinger, Comelli und Frey.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, für den Praxisgebrauch die wichtigsten Motivationstheorien sowie ihre Implikationen für die Führungspraxis aus der Literatur herauszufiltern und kurz darzustellen. Die Frage lautet, was Mitarbeiter motiviert, und wie sich Motivation durch Führung beeinflussen lässt. Als Grundlage der Betrachtungen erläutere ich zunächst die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge. Danach stelle ich ausgewählte Motivationstheorien vor. Basierend auf den Zusammenfassungen von Kirchler und Rodler (2001) sowie von Nerdinger (2003, 2006) ziehe ich weitere Literatur heran und erstelle somit eine eigene Zusammenfassung mit jeweils einer kurzen Einschätzung der Relevanz der einzelnen Theorien für die Praxis.[1] Aufbauend auf diesen Erkenntnissen stelle ich danach passende Führungsinstrumente vor und gebe erste Hinweise zur Umsetzung. Hierzu ziehe ich die neuere Motivationsforschung heran. Im abschließenden Fazit leite ich aus den Erkenntnissen des dritten und vierten Kapitels Vorschläge zur Unterstützung einer motivierenden Mitarbeiterführung durch die Personalentwicklung ab[2].
2 Grundlegende Begriffe
Menschen verfolgen sowohl im privaten als auch im beruflichen Leben unterschiedlichste Handlungsziele. Diese Ziele sind in verschiedenen Formen und Ausprägungen denkbar. Sie können thematisch zusammengefasst und mit Begriffen wie „Leistung“, „Macht“ und „sozialem Anschluss“ umschrieben werden. Solche Klassen von Zielen stellen inhaltlich zusammenhängende Beweggründe für menschliches Handeln dar, sogenannte Motive (Vgl. Nerdinger 2003: 2f.). In manchen Fällen gibt ein einziges Motiv den Ausschlag zum Handeln; in der Regel werden es aber mehrere Motive sein, die gemeinsam die sogenannte personenspezifische Motivkonstellation ausmachen. In diesen Machtkonstellationen wiederum können sich Menschen ähneln oder völlig unterschiedlich sein. Selbst bei ähnlicher Motivlage zeigen sich jedoch abweichende Handlungen und Verhaltensweisen. Entscheidend ist, so Kleinbeck (2009: 27), wie die Motive im Einzelnen ausgeprägt sind. Viele der menschlichen Motive, wie etwa Durst oder der Wunsch nach Liebe, sind angeboren. Andere hingegen werden mit der Zeit durch Auseinandersetzung mit der Umwelt erlernt. Hierzu gehören beispielsweise die Bedürfnisse nach Geld oder Prestige (Vgl. Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 20f.).
Motive werden durch Merkmale von Situationen angeregt. Diese Merkmale bezeichnet man als Anreize.
„Situationen bieten Gelegenheiten zur Realisierung von Bedürfnissen und Zielen, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren. Situationen fordern dazu auf, bestimmte Handlungen zu zeigen und andere zu unterlassen.“ (Nerdinger 2006: 386) Comelli und von Rosenstiehl nennen das Beispiel eines Mitarbeiters, dem als Belohnung guter Arbeit eine Auslandstätigkeit in Aussicht gestellt wird. Hat dieser Mitarbeiter soeben eine Eigentumswohnung erworben und ist seine Ehefrau als Beamte im öffentlichen Dienst angestellt, wird das Angebot mit großer Wahrscheinlichkeit für ihn keinen Anreiz darstellen. Ist er hingegen alleinstehend und hat bereits positive Auslandserfahrungen gesammelt, wird er vermutlich eher geneigt sein, das Angebot anzunehmen. Das Beispiel zeigt, dass betriebliche Anreize mit den Motiven, Wünschen und Zielvorstellungen der Mitarbeiter korrespondieren müssen (Vgl. Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 10).
Motivation ist schließlich das Produkt aus Motiven und Anreizen (Vgl. Nerdinger 2003: 4), das heißt „zur Motivation gehört stets zweierlei: eine motivierte bzw. zu motivierende Person und eine motivierende Situation.“ (Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 6) Das Verhalten, das Menschen zeigen, ist immer von verschiedenen Bedingungen abhängig. Mit Blick auf die Person spielen der persönlichen Antrieb (Wertorientierung, Leitvorstellungen und Bedürfnisse, =Wollen), sowie die individuell verfügbaren Fähigkeiten, Erfahrungen und Fertigkeiten (=Können) eine Rolle. Bezüglich der Situation muss es die Organisation im Rahmen ihrer Normen und Regelungen gestatten, das individuelle Können zu beweisen (=Soziales Dürfen und Sollen). Außerdem müssen die äußeren Umstände so sein, dass Handeln möglich wird (=Situative Ermöglichung) (Vgl. ebd.: 1ff.). So sind laut Nerdinger viele Frauen fähig und willens zu führen. Selbst im Fall von genügend Führungspositionen werde es Frauen jedoch häufig nicht gestattet, diese Positionen zu übernehmen (Vgl. Nerdinger 2003: 2). Im Folgenden soll nur die Motivation, das heißt der persönliche Antrieb zu menschlichem Verhalten, untersucht werden. Es ist jedoch für Führungskräfte wichtig zu wissen und zu beachten, dass es weitere Bedingungen für Verhalten gibt, die dieses trotz umfangreicher Motivierungsmaßnahmen verhindern können (Vgl. ebd.: 2).
Motivation beschreibt „den psychischen Zustand eines Menschen, durch den Richtung, Intensität und Ausdauer seines Handelns bestimmt werden.“ (Kleinbeck 2009: 12) Mit anderen Worten, Motivation kann erklären:
„daß sich eine Person z.B. gerade mit dieser und nicht einer anderen Aufgabe bzw. Lösungsmethode auseinandersetzt (...), daß eine Person dabei einen bestimmten Grad an Anstrengungsbereitschaft bzw. Einsatz zeigt (...) und daß eine Person dies über eine bestimmte Zeit hinweg tut.“ (Gebert/ Rosenstiehl 2002: 43) Mit Blick auf das Handlungsziel und den Weg zu diesem Ziel ist es wichtig zu fragen, was von beidem dem Mitarbeiter Befriedigung verschafft. Kommt es vorrangig auf das Ergebnis wie etwa die Entlohnung an, spricht man von extrinsischer Motivation. Findet ein Mitarbeiter hingegen auch in der Tätigkeit selbst Befriedigung, etwa durch den Kontakt zu Kunden oder Kollegen, ist er intrinsisch motiviert. Langfristig wirksam ist vor allem diese Form der Motivation. In der betrieblichen Praxis spielen beide Formen stets zusammen, weshalb für beide Anreize gewählt werden müssen (Vgl. Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 10f.).
Motivation als ein Aspekt von Führung beschäftigt sich mit der Frage, wie Arbeitsaufgaben und -bedingungen so gestaltet werden können, „dass sie möglichst viele Anreize für die unterschiedlichen persönlichen Motivkonstellationen (...) bieten.“ (Kleinbeck 2009: 12)
„Mitarbeiterführung ist eine Form der sozialen Beeinflussung und Kontrolle, [neben anderen]. In diesem Sinne bildet [sie] eine Teilmenge des „Instrumentenkastens“ oder eine besondere Form, um das Verhalten anderer (. ) auf (. ) Ziele hin auszurichten.(...) Sie ist aus motivationalen Gründen nötig, weil Mitarbeiter auf Informationen und Aussagen über ihre Leistungsergebnisse angewiesen sind, weil sie Hilfestellung und Ermunterung [zur] Aufgabendurchführung brauchen oder weil Korrekturen und Veränderungen der eigenen Tätigkeit notwendig werden.“ (Conrad/ Trummer 2010: 19)
Zur Verfügung stehen verschiedene Gestaltungsmaßnahmen, welche „auf gesicherten theoretischen Erkenntnissen über die Entstehung und Wirkung von Arbeitsmotivation basieren“ müssen (Kleinbeck 2009: 12).
Die „klassischen Ziele“ der Mitarbeitermotivation sind die Steigerung der Leistungsbereitschaft und der Zufriedenheit der Mitarbeiter bei der Arbeit (Vgl. Nerdinger 2003: 12; Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 34). Daneben werden in Zeiten wachsender Dynamik die Aspekte Engagement und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter immer wichtiger. Grundlage für dieses Engagement ist Motivation. Eine besondere Rolle kommt hierbei der Führung zu. (Vgl. Nerdinger 2003: 13f.)
Unterstützt wird die Führungskraft durch die Personalentwicklung im Unternehmen. Hierunter fallen alle geplanten Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von der Organisation bzw. einzelnen Personen „zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker 2004, in Arnold 2011: 50) Im Zusammenhang mit Führung kommt der Personalentwicklung die Aufgabe zu, Führungskräfte in der Umsetzung passender Instrumente zu schulen und zu begleiten. Ansatzpunkte für die Auswahl dieser Instrumente liefern Motivationstheorien, welche im folgenden Kapitel vorgestellt werden.
3 Motivationstheorien - Ansätze für eine motivierende Mitarbeiterführung
Innerhalb der Motivationstheorien werden Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. (Vgl. z.B. Gebert/ v. Rosenstiehl 2002, Spieß/ Winterstein 1999) Inhaltstheorien gehen der Frage nach, warum Menschen eine bestimmte Tätigkeit ausüben, das heißt „was und welche inhaltlichen Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren.“ (ebd.: 16). Die Quelle für spezifische Handlungsziele sehen sie in „relativ überdauernden Bestrebungen der Person (Bedürfnissen, Motiven, Werten).“ (Brandstätter/ Schnelle 2007: 52) Prozesstheorien dagegen betrachten die Dynamik der Motivation (Vgl. Spieß/ Winterstein 1999: 42). Ausgehend von der Frage, wie sich Menschen aus einer Menge von Handlungsmöglichkeiten für eine bestimmte Alternative entscheiden, wird beleuchtet, wie sie Ziele setzen, welche Kräfte sie bis zur Erreichung des Ziels antreiben und wie sie das Handlungsergebnis schließlich bewerten (Vgl. Nerdinger 2006: 388; Kirchler/ Rodler 2001: 16). Im Folgenden werden die wichtigsten praxisrelevanten Inhalts- und Prozesstheorien kurz vorgestellt.
3.1 Inhaltstheorien
Die am häufigsten zitierte Inhaltstheorie ist die von Abraham Maslow (1954). Maslow unterscheidet fünf Klassen von Motiven, die er in der sogenannten Bedürfnispyramide hierarchisch anordnet (Vgl. Schreyögg/ Koch 2010: 195f): physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.), Sicherheitsbedürfnisse (Stabilität, Schutz, etc.), soziale Bedürfnisse (Freundschaft, Zugehörigkeit, etc.), Wertschätzungsbedürfnisse (Selbstachtung, Status, etc.) und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Vgl. Brandstätter/ Frey 2004: 297). Die Pyramide baut auf zwei Prinzipien auf: Laut dem Defizit-Prinzip streben Menschen danach, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Dieser Drang wirkt handlungsmotivierend. Betrachtet ein Mensch die Befriedigung eines Bedürfnisses als weitgehend sichergestellt, verliert dieses seine motivierende Wirkung (Vgl. Schreyögg/ Koch 2010: 196). Dem Progressions-Prinzip zufolge wird das jeweils nächsthöher gelegene Motiv „nur dann aktiviert, wenn das darunter liegende befriedigt ist (. ) das jeweils hierarchisch niedrigste noch nicht befriedigte Motiv ist das stärkste.“ (Nerdinger 2006: 388) Als Defizitmotive werden die ersten vier Motivklassen betrachtet. Das Motiv der Selbstverwirklichung nennt man auch Wachstumsmotiv. Anders als die Defizitmotive führt dieses Motiv zur Persönlichkeitsentwicklung. Eine Sättigung kann hier nicht eintreten (Vgl. Kirchler/ Rodler 2001: 17).
Der praktische Wert der Maslowschen Bedürfnispyramide besteht darin, dass sie Motive in das Blickfeld der Führungskraft rückt und diese für die Individualität menschlicher Bedürfnisse sensibilisiert (Vgl. Comelli/ v. Rosenstiehl 2009: 13). Ziel einer motivierenden Führung sollte es sein, möglichst viele Bedürfnisse in der Arbeit zu befriedigen (Vgl. Schreyögg/ Koch 2010: 198).
1967 entwickelte Frederick Herzberg die sogenannte Zwei-Faktoren-Theorie. Sie stellt neben Maslows die wichtigste Inhaltstheorie dar und bietet eine konkretere und organisationsbezogene inhaltliche Bestimmung von Bedürfnissen als Maslow (Vgl. Schreyögg/ Koch 2010: 199). Herzberg geht davon aus, dass es sich bei Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Arbeit um zwei unabhängige Dimensionen handelt. Zufriedenheit wird erreicht durch sogenannte Motivatoren (Inhalte der Arbeit) wie Anerkennung, Leistungs- und Erfolgserlebnisse oder Aufstiegsmöglichkeiten. Motivatoren wirken intrinsisch motivierend; sie können zu Zufriedenheit führen, aber keine Unzufriedenheit auslösen. Unzufriedenheit wird durch sogenannte Hygienefaktoren (Arbeitsumgebung) hervorgerufen. Beispiele sind Bezahlung, Kompetenz des Vorgesetzten, Leistungsbeurteilung oder Arbeitssicherheit. Hygienefaktoren können Unzufriedenheit bedingen, aber keine Zufriedenheit auslösen (Vgl. ebd.: 199; Kirchler/ Rodler 2001: 18f.). Nach Herzberg besitzen deshalb nur Motivatoren wirkliche Motivationskraft. Dieser Theorie ähnlich ist die neuere Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motivation, wobei sich intrinsische Motivation aus dem Interesse an der Sache ergibt und extrinsische Motivation aus äußeren Anreizen entsteht (Vgl. Schreyögg/ Koch 2010: 199ff.).
Für die Praxis relevant ist die Erkenntnis Herzbergs, dass nicht mehr nur durch externe Anreize, sondern durch die Kombination von Motivatoren und Hygienefaktoren eine hohe Motivation und Arbeitsleistung erreicht werden können. Die durch Motivatoren ausgelöste Entfaltung in der Arbeit kann nur zur Wirkung kommen, wenn auch die Arbeitsumgebung stimmt (Vgl. Schreyögg/ Koch 2010: 201).
David McClelland (1971) unterscheidet Motivation in Macht-, Leistungs- und Affiliations- bzw. Anschlussmotivation (Vgl. Kirchler/ Rodler 2001: 21). „Motiviertes Handeln ist [ihm zufolge] das Streben nach spezifischen Gefühlen, wobei die individuelle Präferenz für bestimmte Gefühle als Motiv bezeichnet wird.“ (Brandstätter/ Schnelle 2007: 53) Das Machtmotiv bezieht sich auf Gefühle der Stärke und Überlegenheit in Situationen, in denen man Einfluss auf andere hat. Das Leistungsmotiv richtet sich auf den Stolz, den jemand empfindet, wenn er einen bestimmten Leistungsstandard erreicht. Das Anschlussmotiv wiederum bezieht sich auf Gefühle der Zugehörigkeit und Geborgenheit, die jemand als Teil einer Gruppe empfindet (Vgl. Brandstätter/ Schnelle 2007: 53; Brandstätter/ Frey 2004: 299). Grundsätzlich wird angenommen, dass jeder Mensch über alle Motive verfügt, diese sich nur in ihrer Ausprägung unterscheiden. Der Grund für diese Unterschiede wird in der Sozialisation gesehen (Vgl. Brandstätter/ Frey 2004: 299). Motive werden nach dem Affekt- Erregungs-Modell von McClelland, Atkinson, Clark und Lowell „durch emotionale Erfahrungen und die situativen Bedingungen, in denen solche gemacht werden, erlernt.“ (Kirchler/ Rodler 2001: 21)
Kirchler zufolge kann McClellands Konzept mit der Theorie Herzbergs in Beziehung gesetzt werden. „Personen mit hohem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Motivatoren, d.h. an Arbeit selbst (.) Personen mit niedrigem Leistungsmotiv sind mehr an (...) Hygienefaktoren interessiert.“ (ebd.: 23)
Folgt man McClelland, ist es Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, wie die Mitarbeiter motiviert sind und hieraus individuelle Anreize abzuleiten. Wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass das Leistungsmotiv erlernt werden kann, etwa durch das gezielte Herbeiführen und Loben von Arbeitserfolgen.
Als letzte Inhaltstheorie soll das „Job Characteristics-Modell“ von Hackman und Oldham (1975) vorgestellt werden. Es fokussiert auf die Entstehung von intrinsischer Motivation in Kombination mit der Arbeitstätigkeit (Vgl. Spieß/ Winterstein 1999: 44). Hackman und Oldham gehen davon aus, dass Arbeit so gestaltet werden kann, dass sie die psychische Befindlichkeit und die Arbeitsleistung des Mitarbeiters positiv beeinflusst. Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter Motivation aus ihrer Tätigkeit ziehen können, wird als Motivationspotential bezeichnet. Dieses wird bedingt durch die Anforderungsvielfalt, die Ganzheitlichkeit und die Bedeutung der Tätigkeit sowie das Maß an Autonomie, das der Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung besitzt, und die Rückmeldung zur Tätigkeit, die der Mitarbeiter erhält. Aufgaben, die nach diesen Aspekten neu gestaltet werden, führen nachweislich zu einer höheren intrinsischen Motivation und Zufriedenheit. Außerdem werden Fehlstunden und Fluktuation reduziert (Vgl. ebd.: 45; Kirchler/ Rodler 2001: 30f.).
Die praktische Relevanz besteht in der Möglichkeit, Tätigkeiten auf bestimmte motivationshemmende Problemfelder hin zu überprüfen und Veränderungen in einer oder mehreren der fünf Komponenten vorzunehmen (Vgl. Kirchler/ Rodler 2001: 32).
Die genannten Inhaltstheorien haben wichtige Impulse für die Motivation von Mitarbeitern im Unternehmen gegeben. Für die Erklärung des konkreten Verhaltens und die Ableitung von Motivationsmaßnahmen eignen sich jedoch eher Prozesstheorien[3].
3.2 Prozesstheorien
In Anlehnung an Nerdinger werden verschiedene Prozesstheorien innerhalb des Rubikonmodells von Heckhausen (1989) vorgestellt (Vgl. Nerdinger 2006: 389). Heckhausen unterteilt den Handlungsprozess idealtypisch in vier Phasen: Wählen, Ziele setzen, Regulieren und Bewerten. Welche Konzepte in den einzelnen Phasen zum Tragen kommen, wird im Folgenden erläutert.
In der Phase des Wählens geht es um die Auswahl einer Handlung aus einer Menge an Handlungsalternativen. Wünsche und ihre Realisierbarkeit werden gegeneinander abgewogen (Vgl. ebd.; Kirchler/ Rodler 2001: 33f.). Mit dieser Auswahl befassen sich Erwartungs-mal-Wert-Theorien. Menschen sind hiernach bestrebt, „das zu tun, was ihren Nutzen (ihre Ziele) zu maximieren verspricht.“ (Kirchler/ Rodler 2001: 33)
John W. Atkinson (1957) hat das Modell der Risikowahl entwickelt. Er geht der Frage nach, warum sich Personen für bestimmte Anspruchsniveaus bei Leistungsaufgaben entscheiden (Vgl. Kirchler/ Rodler 2001: 38). „Vorhergesagt werden soll, für welches Aufgabenziel sich eine Person entscheiden wird, wenn ihr mehrere Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit zur Auswahl stehen.“ (Brandstätter/ Frey 2004: 313) Betrachtet werden dazu die subjektiven Wahrscheinlichkeiten von Erfolg und Misserfolg, wobei sich diese komplementär zueinander verhalten. Beeinflusst werden sie durch die objektive Schwierigkeit der Aufgabe und die wahrgenommene Fähigkeit des Akteurs (Vgl. ebd.: 313). Jede Handlung kann zu Erfolg und Stolz oder Misserfolg und Scham führen. Als Konsequenz kann sich entweder Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg als Grundlage für weitere Handlungsentscheidungen festigen (Vgl. Kirchler/ Rodler 2001: 38). Die Tendenz, Erfolg anzustreben, ergibt sich als Produkt aus dem Wert des Erfolges und der Erwartung, dass sich Erfolg einstellen wird. Der Wert des Erfolges wiederum hängt von der Erfolgsmotivation der Person und der Situation bzw. dem Anreiz des Handlungsergebnisses ab. Es wird angenommen, „dass in schwierigen Situationen der Anreiz von Erfolg größer ist als in leichten. Umgekehrt nimmt man an, dass der negative Anreizwert von Misserfolg, der Scham auslöst, größer ist, wenn die Aufgabe leicht ist.“(ebd.: 38) Personen, die überwiegend motiviert sind, Misserfolg zu vermeiden, sollten deshalb Leistungsaufgaben meiden und entweder leichte oder sehr schwere Aufgaben wählen (Vgl. ebd.: 38f.).
[...]
[1] In der Literatur findet sich zu den einzelnen Theorien jeweils auch mehr oder weniger umfangreiche Kritik. Die detaillierte Erläuterung dieser Kritik würde allerdings über den Rahmen der vorliegenden Arbeit hinausgehen. Ich beschränke mich deshalb darauf, die Defizite bei der Darstellung der praktischen Relevanz der Theorien mit zu berücksichtigen.
[2] Im Folgenden wird bei geschlechtsabhängigen Formulierungen aus Gründen der Vereinfachung nur die männliche Form gewählt. Diese schließt selbstverständlich die weibliche Form stets mit ein.
[3] Vgl. Nerdinger 2006: 388; Kirchler/ Rodler 2001: 18f.; Brandstätter/ Frey 2004: 298ff.