Methoden für Wissensmanagement

Analyse eines Wissensmanagementsystems in einem mittelständischen IT-Beratungsunternehmen in Bezug auf Organisation und Unternehmenskultur


Masterarbeit, 2013

91 Seiten, Note: 2.2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.1.1 Abgrenzung
1.1.2 Mittelständische IT Beratungsunternehmen
1.2 Ziele
1.3 Vorgehen
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theorieteil
2.1 Wissen
2.2 Wissen und Lernen
2.3 Unternehmenskultur
2.4 Wissensmanagement
2.4.1 Innovationsorientiertes Wissensmanagement
2.4.2 Systemischer Prozess – Wissensmanagement
2.5 Beratungsunternehmen
2.5.1 Wissen in Beratungsunternehmen
2.5.2 Wissensmanagement in IT-Beratungsunternehmen
2.6 Einführung eines Wissensmanagementsystems nach Finke
2.6.1 Initialisierung
2.6.2 Analyse
2.6.3 Ziele und Lösungen
2.6.4 Umsetzung
2.6.5 Bewertung und Transfer
2.7 Wissensorientierte Organisationkultur nach Staiger
2.7.1 Begriff und Bedeutung
2.7.2 Analyse der Unternehmenskultur

3 Auswertungsteil
3.1 Voraussetzungen
3.1.1 Unterstützung der Geschäftsleitung
3.1.2 Motivation und Bereitschaft für Veränderung
3.1.3 Strategie und Wissensmanagement
3.1.4 Voraussetzungen in einem IT-Beratungsunternehmen
3.2 Bewertungskriterien der Massnahmen
3.2.1 Umsetzbarkeit
3.2.2 Wirkung
3.2.3 Aufwand für Mitarbeitende
3.2.4 Aufwand für Unternehmung
3.2.5 Akzeptanz
3.3 Vorgehen bei der Einführung
3.3.1 Initialisierung
3.3.2 Analyse
3.3.3 Ziele und Lösungen
3.3.4 Umsetzung
3.3.5 Bewertung und Transfer
3.4 Massnahmen für die Wissenskultur
3.4.1 Vertrauensförderung
3.4.2 Zusammenarbeit fördern
3.4.3 Fürsorge verstärken
3.4.4 Lernverhalten verbessern und Offenheit fördern
3.4.5 Autonomie schaffen
3.5 Zusammenfassung der Massnahmen
3.6 Mit kleinen Schritten zum Erfolg

4 Fazit
4.1 Zusammenfassung und Reflektion
4.1.1 Annahmen und Voraussetzungen
4.1.2 Zweite Einführung eines Wissensmanagements
4.1.3 Kulturelle Faktoren
4.1.4 Massnahmen
4.2 Ausblick
4.2.1 Ständiger Wechsel der Unternehmenskultur
4.2.2 Prozesse im IT-Beratungsunternehmen
4.2.3 Kennzahlen im Wissensmanagement
4.2.4 Intelligentes Anreizsystem in IT-Beratungsunternehmen
4.2.5 Sind Experten genug
4.2.6 Formalisieren
4.2.7 Führungsstil

5 Quellenverzeichnis

Abstract

Viele mittelständische IT-Unternehmensberatungen stehen vor der Frage, wie sie am besten ein Wissensmanagement einführen. Leider scheitern diese Einführungsprojekte häufig. Wie geht man aber nach einem gescheiterten Einführungsprojekt vor? Die Projekte scheitern häufig daran, dass sie sich auf die Prozesse oder die informationstechnische Lösung fokussieren und dabei die Unternehmenskultur vergessen geht. Aus diesem Grund befasst sich diese Arbeit ausschliesslich mit dem Aspekt der Unternehmenskultur. Bei der Einführung eines Wissensmanagement gibt es in der Regel zwei Vorgehensweisen, die evolutionäre und revolutionäre Vorgehensweise. Die Entscheidung ob man sich für eine evolutionäre oder revolutionäre Einführung entscheidet, sollte nach der Erkenntnis dieser Arbeit, vom Stand der wissensorientierten Unternehmenskultur abhängig gemacht werden. Denn die wissensorientierte Unternehmenskultur bildet die Grundlage für die Einführung eines Wissensmanagement Systems. Den evolutionären Ansatz für die Einführung sollte man verwenden, wenn die wissensorientierte Unternehmenskultur im Unternehmen nicht etabliert ist. Aus diesem Grund sollte bei der Einführung die Ist-Kultur aufgenommen werden. Zur Bestimmung der Ist Kultur müssen die Werte Vertrauen, Fürsorge, Zusammenarbeit, Offenheit, Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Fehlertoleranz und Autonomie bestimmt werden. Nach der Bestimmung der Ist-Kultur wird die Soll-Kultur festgelegt. Um ein Hilfsmittel für die Kulturveränderung zu schaffen, wurden Massnahmen aufgrund ihrer Umsetzbarkeit, Wirksamkeit, Aufwand und Akzeptanz bewertet. Die Bewertung fand unter dem Gesichtspunkt einer mittelständischen IT-Beratungsunternehmung statt. Die Massnahme der Community of Practice hat sich, für ein mittelständisches IT-Beratungsunternehmen, als sehr gut geeignet gezeigt. Ebenfalls wurde die Kommunikation während der Einführung betrachtet, da es bei der zweiten Einführung wichtig ist, eine positive Stimmung gegenüber dem Wissensmanagement unter den Mitarbeitenden zu schaffen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Säulen für ein solides Wissensmanagement

Abbildung 2: Aufbau von intellektuellem Kapital durch Wissensmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertung Massnahme Kick-off Veranstaltung.

Tabelle 2: Bewertung Massnahme Multiplikatoren für sich gewinnen.

Tabelle 3: Bewertung Massnahme: Zielworkshops.

Tabelle 4: Bewertung Massnahme: Management by walking around.

Tabelle 5: Bewertung Massnahme Mitarbeiterzeitschrift

Tabelle 6: Bewertung Massnahme regelmässiger Austausch.

Tabelle 7: Bewertung Massnahme Gemeinsam Erfahrungen.

Tabelle 8: Bewertung Massnahme Erzeugen einer gemeinsamen Ausgangsbasis.

Tabelle 9: Bewertung Massnahme Räumliche Nähe.

Tabelle 10: Bewertung Massnahme Standards.

Tabelle 11: Bewertung Massnahme Unterstützende Technologien.

Tabelle 12: Bewertung Massnahme Problemlösungsteams.

Tabelle 13: Bewertung Massnahme Teilautonome Arbeitsgruppe.

Tabelle 14: Bewertung Massnahme Cross-Functional Teams.

Tabelle 15: Bewertung Massnahme Asynchrone Kommunikation und Kooperation.

Tabelle 16: Bewertung Massnahme Synchrone Kommunikation und Kooperation.

Tabelle 17: Bewertung Massnahme Schaffung von kooperativen Arbeitsformen.

Tabelle 18: Bewertung Massnahme Feedbackgespräche.

Tabelle 19: Bewertung Massnahme Teamentwicklungsmassnahmen.

Tabelle 20: Bewertung Massnahme Mentoring.

Tabelle 21: Bewertung Massnahme Coaching.

Tabelle 22: Bewertung Massnahme Anreizsysteme.

Tabelle 23: Bewertung Massnahme Mitarbeiterorientiertes Organisationsmodell

Tabelle 24: Bewertung Massnahme Mitarbeitergespräche.

Tabelle 25: Bewertung Massnahme Fehler des Monats.

Tabelle 26: Bewertung Massnahme Projektbasiertes Erfahrungslernen.

Tabelle 27: Bewertung Massnahme Communities of Practice.

Tabelle 28: Bewertung Massnahme Action Learning.

Tabelle 29: Bewertung Massnahme Aufarbeitung von entstandenen Fehlern.

Tabelle 30: Bewertung Massnahme Selbst organisierte Teams.

Tabelle 31: Bewertung Massnahme Schaffung von Freiräumen.

Tabelle 32: Zusammenfassung Massnahmen.

1 Einleitung

Wir befinden uns in einem Übergang von einer Industriegesellschaft in eine Wissensgesellschaft. Wir stehen heute zwar noch am Anfang dieses Umbruchs, aber er macht sich bereits heute bemerkbar. Bei der Betrachtung des Outsourcings wird bereits heute klar, dass man keine Kernkompetenzen auslagern sollte, weil sie eine hohe Wertschöpfung besitzen. Das wirft natürlich die Frage auf, was macht eine hohe Wertschöpfung aus? Die kurze Antwort darauf wäre der Eigenbau von Intelligenz. Bei Dienstleistung ist es sehr offensichtlich, dass die Lösung mehr Probleme löst, als die Lösung der Konkurrenz oder das sie schlichtweg die bessere Lösung ist. Der Faktor, der diesem kompetitiven Vorteil zu Grunde liegt, ist das Wissen in der Unternehmung. Will eine Unternehmung dieses Wissen in der Organisation managen, bezeichnet man dies als Wissensmanagement. Aus diesem Grund sollte man dem Wissensmanagement mit Sicherheit den gleichen Stellenwert wie dem Human Ressource Management oder dem Finanzmanagement beimessen. (Willke, 2011, S. 10) Dabei geht diese Arbeit auf das Wissensmanagement in den Beratungsunternehmen ein.

Der Begriff Unternehmensberatung bezeichnet die Unternehmung, so wie auch die Dienstleistung die sie erbringt. Selbst bei reiner Betrachtung des Unternehmens ist die Bezeichnung Unternehmensberatung mehrdeutig. Das Spektrum an unterschiedlichen Beratungsunternehmen ist gross, denn es reicht von der Wirtschafts-, Organisations-, Management- bis hin zur IT-Beratung. (Uelpenich & Bodendorf, 2001, S. 469 ff.) Diese Arbeit befasst sich mit IT-Beratungsunternehmen, welche Dienstleistungen im Zusammenhang mit Informatik erbringen. Aber auch das Gebiet der Informatik ist sehr breit. In der Abgrenzung wird genau spezifiziert, was unter dem Begriff mittelständische IT-Unternehmensberatung zu verstehen ist. Für das Wissensmanagement in IT- Beratungsunternehmen gibt es zwei erfolgreiche Ansätze. Einerseits die Communities of Practices (Beschrieben im Abschnitt 3.4.4.3 Communities of Practice) und andererseits die Integration des Wissensmanagement in den Beratungsprozess. Bei der Betrachtung der Literatur zur Einführung eines Wissensmanagementsystems gibt es vorwiegend zwei Typen, die theoretischen Ansätze und die praktischen Ansätze. Die theoretischen Ansätze haben den Vorteil, dass sie versuchen zu plausibilisieren, warum ihr Ansatz funktioniert. Wobei die praktischen Ansätze zur Einführung nur falsifizieren können und sich meistens nicht auf eine Vielzahl von Unternehmen anwenden lassen. Es gibt aber wenig Literatur darüber was passiert, wenn das Wissensmanagement eingeführt wurde aber nicht funktioniert. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Faktor Unternehmenskultur, da diese in IT-Unternehmensberatungen oft vernachlässigt wird. (Uelpenich & Bodendorf, 2001)

Viele Einführungsprojekte eines Wissensmanagements verlaufen nicht so wie sie sollten. Auf die Frage, warum diese Projekte schief gelaufen sind, findet man diverse unterschiedliche Begründungen. Die meisten Ansätze in der Literatur gehen aber davon aus, dass etwas vergessen wurde. So ist zum Beispiel eine reine IT-Lösung für das Wissensmanagement, die Prozesse und die Mitarbeitenden vergessen wurden, bereits bei der Einführung zum Scheitern verurteilt. Wenn man die theoretischen Ansätzen liest stellt man fest, dass sie alle den alleinigen Fokus auf die Mitarbeitenden, Prozesse oder die Technologie setzen. Die Unternehmenskultur wird meist mit kurzen Motivationsmitteln abgedeckt, damit man für die Mitarbeitenden einen Anreiz geschaffen hat. Aber für die erfolgreiche Einführung eines Wissensmanagement benötigt es alle vier Aspekte in einem gewissen Gleichgewicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Säulen für ein solides Wissensmanagement

Quelle: Eigene Darstellung.

Die sechs klassischen Fehler, welche bei der Einführung eines Wissensmanagement begangen werden können, sind aus Sicht von Roehl: (2002, S. 190 ff.)

- Instrumentenfixierung
- Technologiedominanz
- Missachtung von Vertrauen
- Interventionen ohne dass ein Problem vorliegt
- Standardlösungen gegen Diagnosen
- Projektleichen statt Evaluation

Diese Sichtweise wird auch durch andere Autoren, wie zum Beispiel Wilke (2011, S. 78 ff.) bestätigt. Willke plädiert für eine Kulturveränderung, statt einer umfangreichen IT-Lösung. Ausserdem präferiert er ein gut platziertes Pilotprojekt, statt einer Top-down-Lösung. Willke (2011, S. 83 ff.) geht davon aus, dass eine Festigung der Wissensbasis stark mit der Kultur des Unternehmens zusammenhängt. Deshalb empfiehlt er eine nachhaltige Stärkung der Wissensbasis, anstatt eine kurzfristige Lösung zu erzwingen. Zudem ist die Suche nach einer Toolbox, welche die Bedürfnisse von Beratern wie auch von Entwicklern und Entwicklerinnen erfühlt, beinahe ein aussichtsloses Unterfangen. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht. Jedoch ist es sinnvoll, wenn sich ein Unternehmen auf seine Stärken im Umgang mit Wissen besinnt und diese Mittel weiter ausbaut. (Willke, 2011, S. 85)

1.1 Fragestellung

Geht man von der Vielzahl der gescheiterten Einführungsprojekten aus, muss sich die Frage gestellt werden, warum liefen diese Projekte schief. Natürlich könnte man hier alle Punkte aufführen, warum ein Projekt im Allgemeinen nicht so verläuft, wie es sollte. Diese Arbeit klammert aber die typischen Projektmanagement Fehler, wie mangelndes Planen, Controlling, Reporting usw. aus. Diese Fehler müssen natürlich bei der Einführung eines Wissensmanagement, wie bei jedem anderen Projekt, vermieden werden. Diese Arbeit kümmert sich aber nur um jene Fehler, die direkt das Wissensmanagement und die Wissenskultur bei der Einführung betreffen. Da in dieser Arbeit die mittelständischen IT-Beratungsunternehmen im Fokus stehen, ist es nicht überraschend, dass eine gewisse Technologie-Verliebtheit die Projekte zum Scheitern verurteilt hat. In Unternehmen gibt es derzeit immer wieder Widerstände, welche durch mangelnde Kommunikation entstehen. (Finke, 2007, S. 26) Da aber Kommunikation nicht die einzige Hürde bei der Einführung eines Wissensmanagements ist, werden auch die kulturellen Einflüsse betrachtet.

Die Forschungsfrage die sich stellt ist, welche kulturellen Faktoren sind bei der Einführung eines Wissensmanagements in einem mittelständischen IT-Beratungsunternehmen von Bedeutung, wenn bereits ein Einführungsprojekt „Wissensmanagement“ durchgeführt wurde und gescheitert ist. Daraus folgt die Frage, was müsste bei einer zweiten Einführung gezielter behandelt werden, was bei der ersten Einführung nicht oder zu wenig beachtet wurde. Natürlich muss man sich die Frage auch stellen, macht es Sinn eine zweite Einführung für ein Wissensmanagement zu lancieren? Oder wäre es nicht besser die momentane Lösung so zu verbessern, dass es eine erfolgreiche Lösung gibt. Die Kultur eines Unternehmens hat dabei einen grossen Einfluss auf die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft der Mitarbeitenden. So stellt sich auch die Frage, welche Massnahmen geeignet wären, um in einem mittelständischen Beratungsunternehmen die Kultur positiv zu beeinflussen. Da aus Forschungsfragen meist wieder neue Fragen entstehen, werden die Kernfragen aufgelistet:

- Welche kulturellen Faktoren sind bei dem zweiten Versuch einer Einführung eines Wissensmanagements ausschlaggebend?
- Macht eine zweite Einführung eines Wissensmanagement in einem mittelständischen Beratungsunternehmen Sinn oder ist eine Verbesserung des bestehenden Wissensmanagement besser geeignet
- Mit welchen Massnahmen lässt sich die Unternehmenskultur positiv im Hinblick auf das Wissensmanagement beeinflussen?

Die Abgrenzung der Fragestellung befindet sich im folgenden Abschnitt. Zu der Abgrenzung gehört auch der Abschnitt mittelständisches IT Unternehmensberatung, welcher ein Unternehmen beschreibt, dass die Rahmenbedingungen bilden.

1.1.1 Abgrenzung

Um den Begriff der mittelständischen IT-Beratungsunternehmen abzugrenzen und damit sich der Leser ein besseres Bild über die Art der Unternehmen machen kann, wird auf diese Unternehmen in einem separaten Kapitel eingegangen.

Die Vorgehensweise bei einem Einführungsprojekt steht nicht im Zentrum der Arbeit. Es wird ein generisches Vorgehen mit einem Phasenmodell in fünf Schritten verwendet, dass möglichst allgemein gehalten ist. Dabei ist es das Ziel aufzuzeigen, in welchen Phasen, welches Kommunikationsmittel zum Einsatz kommen kann. Welches Vorgehensmodell am geeignetsten ist für eine Einführung eines Wissensmanagement, liegt ausserhalb der Fragestellung.

Auch das Ziel zur Erreichung einer lernenden Organisation liegt ausserhalb des Rahmens der Arbeit, da eine lernende Organisation nicht mit einem „Einführungsprojekt“ erreicht werden kann. Denn dies ist eine langfristige Unternehmensentwicklung, welche durch das Wissensmanagement begünstigt werden kann.

1.1.2 Mittelständische IT Beratungsunternehmen

Da der Begriff mittelständisches IT-Beratungsunternehmen unterschiedlich interpretiert werden kann, wird hier eine „Modell Unternehmung“ skizziert, auf welche sich die Arbeit bezieht. Der Aufbau des Unternehmens legt kurz die Grösse und die grobe Struktur fest. Auch die Unternehmensphilosophie ist für das Verständnis der Unternehmenskultur ein wichtiger Bestandteil. Anschliessend werden auf die Branchen, in denen sich die Unternehmung bewegt, benannt. Darauf folgt die Beschreibung eines historisch gewachsenen Wissensmanagement in der Unternehmung, dem sogenannten Mitarbeitergebundenem Wissen.

1.1.2.1 Aufbau des Modell Unternehmens

Das Unternehmen besteht aus zehn Geschäftsstellen in Deutschland und einer Geschäftsstelle in der Schweiz. An allen Standorten zusammen, arbeiten zwischen 350 – 400 Angestellte. Die Geschäftsstellen besitzen eine Grösse zwischen fünfzehn und fünfzig Mitarbeitenden, welche durch ein Gremium vor Ort geführt werden. Die Geschäftsleitung befindet sich vorwiegend im Hauptsitz in Süddeutschland. Die Strukturen des Unternehmens sind über die letzten vierzig Jahre organisch gewachsen und haben sich an die Gegebenheiten angepasst.

1.1.2.2 Unternehmensphilosophie

Das Beratungsunternehmen versucht mit den Kunden eine langfristige Zusammenarbeit zu realisieren. Um eine langfristige Kundenbetreuung zu erreichen, findet die qualifizierte, schnelle und zuverlässige Kundenbetreuung beim Kunden vor Ort statt. Aus diesem Grund liegen die Kunden auch innerhalb eines dreissig Kilometerradius um die Geschäftsstellen. Das Unternehmen selbst versteht unter Beratung viel mehr die Betreuung des Kunden. Deshalb versucht sie nicht dem Kunden eine vorgefertigte Lösung zu präsentieren, sondern eine Individuelle Lösung mit dem Kunden zu entwickeln, bei dem Best Practices zum Einsatz kommen. Die Mitarbeitenden sollten den Kunden in all seinen Fragestellungen bezüglich der Informations- und Kommunikationstechnik sowie auch der Organisation, durch fundiertes Fachwissen unterstützen können. Die gesamte Beratungsleistung soll aber nicht von einem Hersteller abhängig sein. Damit die Mitarbeitenden diese Leistungen beim Kunden vor Ort erbringen können, ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeitenden ebenfalls ein wichtiger Bestandteil in der Philosophie des Unternehmens. Neben der Qualifikation der Mitarbeitenden liegt der Unternehmung viel daran, dass die Mitarbeitenden möglichst innerhalb eines Radius von dreissig Kilometern um die Geschäftsstelle arbeiten können. Dies bezeichnet die Unternehmung als ihr Regionalitätsprinzip.

1.1.2.3 Branchen

Durch das erwähnte Regionalitätsprinzip muss die Unternehmung in mehreren Branchen ihre Dienstleistungen erbringen können. Die Unternehmung hat mittlerweile über 3000 Projekte in den folgenden Branchen unterstützt oder abgewickelt.

- Logistik
- Maschinen- und Anlagebau
- Automotive
- Chemie
- Pharmaindustrie
- Diagnostik
- Handel
- Banken
- Versicherungen
- Energie
- Medien
- Telekommunikation

Natürlich kann nicht jede Geschäftsstelle alle Bereiche abdecken. Jedoch ist es für die Unternehmung in gewissen Fällen sehr wichtig, Wissen aus der Geschäftsstelle A in die Geschäftsstelle B zu transportieren.

1.1.2.4 Mitarbeitergebundene Kompetenzen

Neben den Branchen sind auch verschiedene Kompetenzen im Unternehmen angesiedelt. Oft wird umgangssprachlich Kompetenz mit Befugnis verwechselt. In dieser Arbeit wird Kompetenz als Fähigkeit eines Mitarbeitenden verstanden, anspruchsvolle Aufgaben in unterschiedlichen Situationen zu lösen. Aus diesem Grund ist auch klar, dass die Kompetenz stark mit den Mitarbeitenden verknüpft ist.

So wird, wenn der Kunde ein Problem im Requirements Engineering hat und Unterstützung benötigt, eine Person zum Kunden gesandt, welche Kompetenzen im Bereich des Requirements Engineering hat. Dazu gehört auch, dass dieser Mitarbeitende bereits Erfahrungen im Umgang mit der Thematik hat. Je nach Schwierigkeit und Umfang des Problems kann es sein, dass erfahrene Mitarbeitende, unerfahrene Mitarbeitende als Unterstützung zum Kunden mitnehmen. Dadurch bauen unerfahrene Mitarbeitende wieder neue Erfahrungen und Kompetenzen auf.

1.2 Ziele

Das Ziel der Arbeit ist es, die kulturellen Aspekte, die für das Wissensmanagement relevant sind, herauszuarbeiten. Aber auch Massnahmen vorzustellen, welche die kulturellen Aspekte in einer mittelständischen IT-Unternehmensberatung positiv beeinflussen können. Jede Unternehmung hat ihre eigene Unternehmenskultur und dadurch auch ihre eigene Wissenskultur. Darum ist ein weiteres Ziel, Massnahmen vorzustellen, welche für eine mittelständische Unternehmensberatung geeignet sind. Wie bereits angesprochen, besitzt jedes Unternehmen seine eigene Unternehmenskultur. Deshalb wird es keinen allgemein gültigen Lösungskatalog geben.

1.3 Vorgehen

Diese Arbeit ist in vier Phasen unterteilt. Die erste Phase beschäftigt sich mit der Literaturrecherche, um einen Überblick über die zurzeit aktuellen Werke zu verschaffen. Ein Grossteil der Arbeiten, welche sich mit der Einführung des Wissensmanagement befassen, sind Praxisarbeiten, die einen Theorie-Ansatz auf ein Unternehmen angewendet haben. Auffällig war dabei, dass sich solche Arbeiten meist mit IT-Werkzeugen beschäftigten und selten den Fokus auf die Unternehmenskultur legten.

In der zweiten Phase werden das Konzept und der Aufbau für die Arbeit festgelegt. Ausserdem wird eruiert, welche Literatur verwendet werden soll und welche Ansätze nicht erwähnt werden sollten, da sie zu weit ausserhalb der Abgrenzung liegen. Anschliessend wird die Literatur verglichen und analysiert, welche gemeinsamen Punkte sie besitzen und worin sie sich unterscheiden.

Der Bewertungsraster für die Massnahmen bildet die dritte Phase und mit dem Verfassen des Textes kann begonnen werden. Der Bewertungsraster soll die mittelständischen IT-Beratungsunternehmen, in der Wahl der Massnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur, unterstützen. Auch der Kommunikationswerkzeugkasten des IPK Frauenhofer Institutes aus Berlin wird nach dem gleichen Raster bewertet. Im Anschluss werden die Erkenntnisse aus der Literatur zusammengefasst Sowie eine Übertragung in die Welt der mittelständischen Beratungsunternehmung vollzogen.

Die vierte Phase besteht zum Hauptteil aus der Reflektion der Arbeit, die sich in den Schlussfolgerungen und dem Ausblick wiederspiegeln.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit unterteilt sich in vier Teile. Der erste Teil ist die Einleitung, die dem Leser einen groben Überblick über die gesamte Arbeit verschaffen sollte. Dieser Teil beinhaltet auch die Fragestellung, die Ziele und das Vorgehen sowie diesen Abschnitt, wie die Arbeit aufgebaut ist.

Der zweite Teil ist als Theorie Teil bezeichnet. Dieser Startet mit einer Einführung des Begriffes Wissen und erläutert im Anschluss den Zusammenhang zwischen Wissen und Lernen. Um den Bogen zu spannen zur Unternehmenskultur, folgt eine kurze Erläuterung des Begriffes Unternehmenskultur. Anschliessend werden zwei Ansätze des Wissensmanagement vorgestellt. Einerseits der Ansatz für ein Innovationsorientiertes Wissensmanagement und andererseits der Ansatz für einen systemischen Wissensmanagementprozess. Darauf folgt eine Beschreibung der Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement in IT-Beratungsunternehmen. Anschliessend wird der Ansatz von Finke (2009) vorgestellt und die einzelnen Phasen bei der Einführung eines Wissensmanagements. Das Ziel eines Wissensmanagements sollte dabei eine wissensorientierte Organisationskultur sein. Im Anschluss an die Einführung eines Wissensmanagement, folgen die Faktoren für eine Wissenskultur nach dem Ansatz von Staiger (2008).

Der Auswertungsteil bildet den dritten Teil dieser Arbeit. Dieser Teil beschreibt als erstes die Voraussetzungen, welche Finke und Staiger für die Einführung eines Wissensmanagements fordern. Die Voraussetzungen werden in Bezug zueinander gesetzt und analysiert, was die Ansätze gemeinsam fordern und in welchen Bereichen die beiden Autoren andere Richtungen verfolgen. Da es sich um Voraussetzungen handelt, macht es keinen Sinn diese zu bewerten. Anschliessend werden die Bewertungskriterien für die Massnahmen vorgestellt. Die Bewertungskriterien kommen einerseits beim Einführungs-Vorgehen eines Wissensmanagements zur Anwendung. Andererseits werden sie zur Bewertung der einzelnen Massnahmen einer Wissenskultur benötigt. Im Abschluss werden die Massnahmen zusammengefasst und anhand eines Anwendungsbeispiels veranschaulicht.

Die Kapitle Fazit und Ausblick, bilden den Letzen Teil der Arbeit. Diese Kapitel reflektieren die Arbeit und stellen weiterführende Fragen.

2 Theorieteil

Der Theorieteil legt die wichtigsten Konzepte für das Verständnis der Arbeit dar. Zuerst werden die Sichtweisen auf den Begriff des Wissens erläutert. Wissen steht immer im Zusammenhang mit Lernen, also wie man zu Wissen kommt. Dieser Zusammenhang ist für das Verständnis wie man Wissen managen sollte, von grosser Bedeutung. Da Wissen managen bedeutet auch das Lernen in der Organisation zu verbessern. Im Abschnitt Wissensmanagement werden zwei Betrachtungsweisen zum Thema Wissensmanagement vorgestellt. Da sich diese Arbeit mit IT-Beratungsunternehmen befasst, wird erläutert, welches Wissen in solchen Unternehmungen von Bedeutung ist und welche Bedeutung das Wissensmanagement in solchen Unternehmen einnehmen sollte.

Nach dem Einblick in die Beratungsunternehmen wird auf die Ansätze zur Einführung von Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Betrieben eingegangen. Ein Grossteil der Literatur zur Einführung eines Wissensmanagements beschäftigt sich mit der technischen Lösung. Da dies nicht das Ziel der Arbeit abdeckt, wurden drei Ansätze zur praktischen Einführung verwendet. Der erste vorgestellte Ansatz ist von Ina Finke aus dem Jahre 2009. In ihrem Ansatz beschreibt sie die Kommunikation bei der Einführung als eines der Hauptprobleme, die Auftreten können. Der zweite behandelte Ansatz stammt von Helmut Willke. Dieser Ansatz geht vorwiegend auf den Umgang mit der bestehenden Wissensbasis ein. Dabei hebt er in seinem Werk die vier grössten Fehler bei einer Einführung hervor. Von Mark Staiger stammt der letzte vorgestellte Ansatz. Er selbst bezeichnet seine Methodik als „Interventionsrahmen zur Gestaltung einer wissensorientierten Organisationskultur in KMU“ (Staiger, 2008, S. 185) Im Anschluss an den Theorieteil, werden die Ansätze von Ina Finke und Mark Staiger aufgegriffen und in Bezug auf die Praktikabilität für ein IT-Beratungsunternehmen verglichen.

2.1 Wissen

Der Term „Wissen“ kann auf verschiedene Arten verstanden werden. Im Allgemeinen denken die meisten Personen, wenn man von Wissen spricht automatisch an Wissenschaft. Da die Wissenschaft die Aufgabe hat Wissen zu generieren. Forschungsinstitute und Universitäten generieren Wissen in dem sie wissenschaftliche Methoden und Standards anwenden. Aus diesem Grund wird Wissen oft als Form von Büchern, Artikeln und anderer Publikationen verstanden. Dieses niedergeschriebene Wissen sollte nachvollziehbar sein, damit es ein Individuum adaptieren kann. In Unternehmungen beschränkt sich das Wissen nicht nur auf niedergeschriebenes Wissen, sondern es gibt zusätzlich Handlungsweisen und Alltagsregeln, welche Wissen enthalten. Es benötigt ebenfalls Wissen um Service und Produkte anzubieten und herzustellen. Dadurch besteht auch in einer Unternehmung das Interesse, das Wissen in einer brauchbaren Form den Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen. (Finke, 2009, S. 11)

Die informationstechnische Sicht auf den Term Wissen besagt, dass Wissen aus vernetzten Informationen besteht. Die Informationen selbst setzen sich wiederum aus Daten zusammen. Dieses Vorgehen lässt sich weiterführen bis man auf der Ebene der einzelnen Zeichen angekommen ist. Obschon diese Art des Verständnisses des Terms Wissen sehr verbreitet ist und seine Richtigkeit besitzt, führt dies zu Verwechslungen im Verständnis. So gibt es viele Systeme die Wissen für eine Unternehmung erhalten sollen, aber im Grunde nichts anderes speichern als Informationen und Daten. Damit diese Informationen und Daten von einem Menschen als Wissen verwendet werden können, muss er diese zuerst vernetzen. (Finke, 2009, S. 11) Für das Verständnis des Terms Wissens, ist die Definition von Probst in dieser Arbeit verwendet, da diese die gesamten Arten des Terms Wissens vereint.

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesem jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhang“ (Probst, Raub, & Romhard, 2006, S. 22).

In der heutigen Zeit ist es simpel, Daten und Informationen zu speichern oder abzurufen. So können Informationen einfach an andere Individuen übertragen werden. Im Gegensatz dazu lässt sich Wissen nicht einfach auf andere Individuen transferieren. Einfach übertragen lässt sich explizites Wissen, weil es wenig kontextgebunden ist und sich leicht in Worte fassen lässt. Implizites Wissen lässt sich aber nur schwer in Worte fassen, es sind vielmehr Fähigkeiten, welche sich ein Individuum über die Zeit angeeignet hat. Ein fünfjähriges Kind kann Ski fahren, aber es wird das Wissen nicht in Worte fasse können. Das Wissen ist jedoch vorhanden. Diese Beobachtung wurde von Michael Polanyi bereits im Jahre 1958 publiziert: „That we know more than we know how to say“ (Polanyi, 1958, S. 12) Dieses Wissen lässt sich aber auch weitergeben, durch das klassische Lernenden – Lehrenden Verhältnis. Der Lernende beobachtet den Lehrenden, ahmt diesen nach und übt anschliessend unter den Augen des Lehrenden. Auf diese Art wird das Wissen weitergeben. Dies funktioniert jedoch nur in kleinen Gruppen. (Finke, 2009, S. 12)

Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob implizites Wissen überhaupt als Wissen bezeichnet werden kann. Dem impliziten Wissen liegt ein unbewusstes Handeln eines Individuums zu Grunde. Da dieses Wissen aber nicht in Worte gefasst werden kann, kann wahres implizites Wissen nicht überführt werden und ist vielmehr eine Fähigkeit eines Einzelnen. Aus diesem Grund hat Lyotard in seinem Modell des Wissens, nicht in implizites und explizites Wissen unterschieden, sondern in wissenschaftliches und narratives Wissen. In seinem Ansatz geht er davon aus, dass nicht das gesamte Wissen der Menschheit in wissenschaftlichem Wissen gespeichert ist. Vielmehr geht er davon aus, dass die Wissenschaft nur ein Teil der Erkenntnis einer Gemeinschaft ist. Narratives Wissen bezeichnet Erzählungswissen. Das in Erzählungen enthaltene Wissen muss aber nicht begründbar sein, sondern wird akzeptiert, weil es sich dabei um eine Geschichte handelt. Auch Prüfverfahren, wie man sie in der Wissenschaft kennt, gelten für solch narratives Wissen nicht. (Loytard, 2012, S. 68 ff.)

2.2 Wissen und Lernen

Im Grunde genommen ist Wissen das Resultat von Lernen. Dies wirft aber die Frage auf, was und wann lernt ein Individuum. Im Grunde lernt ein Individuum immer, wenn es wach und interaktiv ist. Diese Aussage bedeutet aber auch, dass man nicht, nicht lernen kann. Denn ein Individuum passt sich im Idealfall immer seiner Umwelt an. Die Anpassung an seine Umgebung ist eine Form des Lernens. Dieses Lernen hat aber nichts mit dem Streben nach Perfektion oder Verbesserung der eigenen Leistungen zu tun. Sondern vielmehr mit der Selbstreproduktion psychischer und sozialer Systeme. (Willke, 2011, S. 59)

Nicht jede Art des Lernens muss also eine positive Auswirkung haben oder zum gewünschten Ziel führen. Ein Mensch, der sich psychotische Verhaltensweisen erlernt, damit er in einer zerrütteten Familiensituation zu Recht kommt, erlernt aus der Sicht der Allgemeinheit etwas „Falsches“. Aber für das Individuum selbst ist es eine Hilfe zum Überleben. Dies gilt auch für Unternehmen. Die Unternehmungen lernen aus ihren vergangenen Erfolgen und leiten daraus ihr Erfolgsrezept in Form von Prozessen, Regeln und Strukturen ab. Dies kann aber auch zu veraltetem Verhalten führen. Dadurch geschieht etwas Ähnliches wie beim Individuum. Durch die „Falschen“ Verhaltensweisen kann es sein, dass eine Unternehmung die veränderten Umweltbedingungen nicht mehr wahrnimmt. (Willke, 2011, S. 60)

Dies würde jetzt zum Schluss führen, dass Wissen an sich das Lernen hindert. Diese Ansicht scheint aber stark übertrieben. Es mag für das Lernen auf der untersten Ebene des Lernens so scheinen. Jedoch gibt es drei Ebenen des Lernens. (Bateson, 1972, S. 179 ff.) Die erste Stufe ist das Lernen wie es oben beschrieben wurde. Die zweite Stufe wird als reflexives Lernen bezeichnet. Dieses Lernen soll zu einer Verbesserung des Lernprozesses führen und es kann beschrieben werden als lernen wie man am besten lernt. Die dritte Stufe heisst reflektierendes Lernen. Hierbei wird hinterfragt, was gelernt werden soll. (Argyris, 1996, S. 20 ff.)

Reflexives und reflektierendes Lernen sind Voraussetzungen für eine Organisation, die sich nicht auf die schlichte Anpassung an die Umwelt beschränkt. Solche Organisationen haben die Fähigkeit, besser und schneller zu lernen und ausserdem können diese Organisationen auch strategisch lernen und handeln. (Willke, 2011, S. 61)

2.3 Unternehmenskultur

Die Kommunikation in der Organisation nimmt für die Einführung eines Wissensmanagement eine zentrale Rolle ein. Der Kommunikationsstil ist ein Teil der Unternehmenskultur und spielt mit dem Führungsstil und der Vision der Unternehmung zusammen. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur ist der Umgang mit Erfolgen und Problemen. Alle diese Faktoren spielen unter dem Deckmantel der Kommunikation bei der Einführung eines Wissensmanagements eine Rolle.

Wie das Wissen, ist auch die Unternehmenskultur an sich, nicht immer fassbar. Das bewährte und legitime Verhalten der Mitarbeitenden bildet die Unternehmenskultur. Die Vision, Strategie und Leitbilder wiederspiegeln den Sollzustand. Der Istzustand ist wesentlich schwerer zu ermitteln. (Finke, 2009, S. 20)

Um die Unternehmenskultur zu verbessern hat Mark Staiger „Ein Interventionsrahmen zur Gestaltung einer wissensorientierten Organisationsstruktur und Organisationskultur“ entwickelt. (Staiger, 2008) Mit seiner Arbeit hat er aufgezeigt, dass Organisationsstruktur und Organisationskultur miteinander verbunden sind und für das Wissensmanagement eine bedeutende Rolle spielen. Das Ziel sollte sein, eine wissensorientierte Organisationskultur zu schaffen mit der Einführung eines Wissensmanagement.

2.4 Wissensmanagement

Wie die Definitionen des Begriffes Wissen vielfältig sind, so ist auch das Verständnis des Wissensmanagement vielseitig. Der Begriff managen kann mit dem Wort organisieren übersetzt werden. Also geht es darum Wissen so zu organisieren, dass das Unternehmen einen Mehrwert generieren kann. Das Wissensmanagement ist ein strategisches Führungskonzept, welches die gesamte Unternehmung betrifft.

In der Unternehmungsberatung ist die Wissensgenerierung mit Sicherheit einer der bedeutendsten Wettbewerbsvorteile. Aus diesem Grund versuchen viele Unternehmensberatungen ein innovationsorientiertes Wissensmanagement zu betreiben. Ein anderer Weg der verfolgt wird ist ein systemisches Wissensmanagement, welches alle Bereiche abdeckt, von Wissensgenerierung, Wissensdokumentation, Wissensverteilung, Wissensnutzung bis hin zur Revision des Wissens.

2.4.1 Innovationsorientiertes Wissensmanagement

Das Modell der Wissensspirale ist im Jahre 1997 von den Herren Nonaka und Takeuchi proklamiert worden. Dieses Modell gehört zu den bekanntesten Ansätzen des innovationsorientierten Wissensmanagement. Ein solcher Ansatz für das Wissensmanagement besitzt meist eine starke Kopplung an das Technologie- und Innovationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt in diesem Modell bei der Generierung von neuem Wissen. (Staiger, 2008, S. 40) Die Wissensspirale geht davon aus, dass das Wissen in den Köpfen der Mitarbeitenden steckt, also implizites Wissen. Dieses Wissen muss für die anderen Mitarbeitenden zugänglich gemacht werden, das heisst externalisiert werden. Durch die Verbreitung des Wissens kann wieder neues implizites Wissen generiert werden, dass wieder in explizites Wissen umgewandelt wird. Dieses Modell beschäftigt sich mit der Wissensgenerierung, Wissenstransformation und des Transfers des Wissens. Dazu gehören die Methoden der Sozialisation, Externalisierung, Internalisierung und Kombination. Diese Methoden kommen in Unternehmensberatungen vor, auch wenn dies unbewusst geschehen kann. Kein Unternehmen würde einen neuen Mitarbeitenden einstellen, ohne dieser Person Unternehmensspezifisches Wissen mitzuteilen. Diese Art der Sozialisation sagt aber nichts über deren Qualität aus. Nonaka und Takeuchi legen den Schwerpunkt auf die Gemeinschaft des Unternehmens. Sie legen dadurch fest, dass Wissen einen kollektiven Charakter besitzt. (Wieandt-Lebebur, 2010, S. 11)

2.4.2 Systemischer Prozess – Wissensmanagement

Dieser Ansatz stammt von Helmut Willke. Er beschreibt ein systemisch orientiertes Wissensmanagement, das ein integraler Bestandteil der Managementfunktionen ist. Er beschreibt den Ablauf des Wissensmanagement in zwei Kreisläufen. Der innere Kreislauf (vlg. Abbildung) besteht aus den folgenden Punkten:

- Der Erstellung einer Topographie des Wissens auf Grund der strategischen Ausrichtung und des momentanen Stand der Organisation
- Die Generierung von Wissen durch Sozialisation, Externalisierung, Internalisierung und Kombination
- Die Aktualisierung der Dokumentation
- Der Verteilung des Wissens auf die nötigen Mitarbeitenden der Organisation
- Die Nutzung des Wissens durch die Mitarbeitenden
- Dem Review des bestehenden Wissens in der Unternehmung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau von intellektuellem Kapital durch Wissensmanagement

Quelle: Eigene Darstellung nach Willke (Willke, 2011, S. 120)

Dieser Kreislauf wird auch in anderen Modellen ähnlich verwendet. Jedoch reicht dieser innere Kreis nicht aus um ein effizientes Wissensmanagement zu betreiben. Es ist immer von Bedeutung, was für Wissen für unser Unternehmen relevant ist. Denn Unmengen an unnützem Wissen führen nur dazu, dass die relevanten Quellen nicht oder nur schwer gefunden werden. Neben dem was für Wissen abgelegt werden muss, ist es auch wichtig sich zu fragen, wo es abgelegt werden muss. Natürlich macht es hier Sinn, dass es auf Unternehmenslevel standardisiert ist. Bei der Verteilung des Wissens ist es auch immer gut, die richtigen Mitarbeitenden auf neues verfügbares Wissen aufmerksam zu machen. Darum sollte man sich fragen, wer benötigt dieses Wissen. Durch Mitarbeitende die das Wissen nutzen, wird dieses Wissen wieder verändert, da neue Erfahrungen und Erkenntnisse einfliessen. Deshalb sollte bei der Nutzung und beim Review immer in Betracht gezogen werden, wozu man dieses Wissen benötigt. Denn veraltetes Wissen kann auch zu mehr Fehlern, als zu einer Optimierung führen. (Willke, 2011, S. 116 ff.)

2.5 Beratungsunternehmen

In den folgenden Abschnitten wird erklärt, welches Wissen in Beratungsunternehmen von Verwendung ist und was für Arten von Wissen in den Beratungsunternehmen vorkommen können. Anschliessend wird die Bedeutung eines Wissensmanagement für ein Beratungsunternehmen erläutert.

2.5.1 Wissen in Beratungsunternehmen

Damit eine Person einen Kunden beraten kann, benötigt diese Person entweder mehr Wissen in einem Gebiet oder Wissen in einem anderen Bereich. Dadurch ist Wissen in Beratungsunternehmen eine wichtige Ressource. Aus diesem Grund benötigen Beratungsunternehmen Mitarbeitende, welche über ein vielseitiges Wissen in verschiedenen Bereichen verfügen. Der Wissenskatalog für eine Person, die bei einem Beratungsunternehmen arbeitet ist lang. Neben fachlichem Wissen benötigt ein Mitarbeitender eines Beratungsunternehmens Kenntnis über Entwicklungs-, Projekt- und Konfliktmanagement. Ausserdem sollte diese Person ausreichendes Wissen in Gebieten der Kommunikation, Führung und Personalentwicklung mitbringen. (Mingers, 1999, S. 2-3)

Als Beratungsunternehmung ist es wichtig den Kunden zu verstehen. Um den Kunden zu verstehen ist Wissen über den Kunden notwendig. Während Kundenaufträgen entsteht Wissen über die Organisation des Kunden. Dieses Wissen sollte so gut wie möglich unter den Angestellten, die für diesen Kunden arbeiten verfügbar gemacht werden. Neben dem Wissen über den Kunden benötigen Beratungsunternehmen aber auch Wissen über die Mitbewerber auf dem Markt. Dies hilft der Unternehmung sich im Markt zu positionieren, weil sich das Unternehmen von den Mitbewerbenden differenzieren kann. Ausserdem unterstützt es das Beratungsunternehmen darin, Trends und Services früh zu erkennen. Ausserdem ist das Wissen über die Abwicklung von Projekten und Problemlösung ein wichtiger Bestandteil des Wissensmanagement. Denn in vielen Fällen wird ein Beratungsunternehmen nicht herbei gezogen, wenn alles gut läuft. Die Mitarbeitenden treffen auf Probleme des Kunden, die sie lösen sollen. Aus diesem Grund haben viele Beratungshäuser ihren Best-of-Breed Ansatz für das Projektmanagement. Jedoch ist der Beratungsauftrag nicht nur abhängig von der Unternehmung selbst, sondern viel mehr vom Mitarbeitenden, welcher beim Kunden vor Ort ist. Deshalb ist es für eine Unternehmung im Beratungsumfeld wichtig, Wissen über seine Mitarbeitenden zu besitzen. Dabei ist auch das Wissen der Mitarbeitenden selbst ausschlaggebend. In einem IT-Beratungsunternehmen gehören auch die Kenntnisse der IT und der dazugehörigen Technologien dazu. Auf Grund der Ausführung lassen sich folgende Punkte erkennen.

- Wissen über den Kunden

Das Wissen über den Kunden hat zwei wichtige Komponenten. Zum einen hilft dieses Wissen bei der Erstellung von kundenspezifischen Lösungen oder bei Ausschreibungen für Projekte, da man bei seinem Vorschlag bereits auf die Situation des Kunden eingehen kann. Zum anderen unterstützt es das gesamte Customer Relationship Management, wie zum Beispiel Vertrieb, Service und Marketing.

- Wissen über die Mitbewerbenden

Natürlich ist im Rahmen der Kundenakquise das „Wissen über den Mitbewerber“ nötig. Dabei hilft es jedoch auch, Trends frühzeitig zu erkennen. Ebenfalls kann es sehr hilfreich sein, Anregungen von Mitbewerbenden zu erhalten.

- Wissen über die Mitarbeitenden

Die Mitarbeitenden sind ein Speicher für implizites Wissen oder auch nur Wissen, dass man noch nicht formalisiert hat. Die Kenntnis darüber, wer welches Wissen besitzt, hilft auf verschiedene Arten. Für eine Projekteinsatzplanung kann es helfen die geeignete Person zu finden, welche von den Erfahrungen sowie technischen und sozialen Fähigkeiten ins Projekt passt. Ebenfalls unterstützt dieses Wissen das Unternehmen bei der Mitarbeiterentwicklung, um ihr aktuelles Profil zu verbessern und dies im Rahmen einer Zielvereinbarung einfliessen zu lassen.

- Wissen der Mitarbeitenden

Die Mitarbeitenden sind beim Kunden vor Ort. Dort vertreten sie die Unternehmung und müssen ihr Wissen jeden Tag unter Beweis stellen.

- Wissen über Technologie

In der Informatikbranche schreitet die Technologie rasant voran. Die Mitarbeitenden sollten sich natürlich immer auf dem aktuellsten Stand befinden. Dabei interessieren sich insbesondere die Kunden für neue Einsatzmöglichkeiten und dem Geschäftspotential der neuen Technologie.

Diese Punkte werden auch in Beratungsunternehmen zur Strukturierung des Wissens verwendet. Eine strukturierte Ablage ist nötig, damit man das dementsprechende Wissen dem richtigen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit anbieten kann. (Blessing & Bach, 2000, S. 269)

Bei Beratungsprojekten erhält der Berater oder die Beraterin einen guten Einblick in das Unternehmen des Kunden. Neben der Problemstellung erhält ein Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens weiteres Projektwissen. Dieses Projektwissen kann Erfahrungsberichte, Wissen über die Mitarbeitende, Projektdaten und Projektdokumentationen beinhalten. Dieses Wissen sollte möglichst schnell mit den anderen Mitarbeitenden geteilt werden, damit Fehler vermieden werden können. (Wegmann & Winkelbauer, 2006, S. 250)

2.5.2 Wissensmanagement in IT-Beratungsunternehmen

In Fertigungsunternehmen ist schon länger bekannt, dass die Ressource Wissen einen bedeutenden Anteil zum Erfolg der Unternehmung beiträgt. Im Gegensatz zu Dienstleistungen ist ein Fertigprodukt leicht kopierbar und kann mit etwas verbesserter Leistung auf den Markt gebracht werden. Darum sind wichtige Erfolgsfaktoren für das bestehen am Markt, Innovationskapazität, Erfahrungsvorsprung und die richtige Einschätzung des Marktes. Dienstleistungen haben den Vorteil, dass sie sich nicht ganz so einfach kopieren lassen, wie Produkte. Aber durch die zunehmende Globalisierung wird auch der Markt für IT-Dienstleistungen immer härter. Das Wissensmanagement sollte die oben genannten Erfolgsfaktoren positiv fördern. Für die erfolgreiche Integration eines Wissensmanagement in eine Unternehmung, muss das Wissensmanagement ein Ziel der Unternehmensstrategie sein. (Nissen, 2013, S. 372)

IT-Beratungsunternehmen gehören zu den typischen Dienstleistungserbringern. Die erbrachten Dienstleistungen umfassen die Gebiete der Informatik, so wie auch deren Schnittstellen zu den Fachabteilungen. Der Beratende benötigt Kenntnisse von der IT, sowie auch von den fachlichen Hintergründen. Aus diesem Grund verkaufen solche Unternehmen vorwiegend wissensintensive Dienstleistungen, welche auf den Kunden zugeschnitten sind. Diese Firmen sind auf leistungsbereite Mitarbeitende angewiesen, welche über die Qualifikation verfügen eine solche Dienstleistung zu erbringen. Ein Grossteil der Wertschöpfung werden durch diese wissensintensive Dienstleistungen erbracht. Folglich nimmt das Wissensmanagement in diesen Unternehmungen einen grossen Stellenwert ein. (Nissen, 2013, S. 372)

2.6 Einführung eines Wissensmanagementsystems nach Finke

In den folgenden Abschnitten werden die verschiedenen Phasen bei der Einführung eines Wissensmanagement nach Ina Finke (2009) erläutert. Dabei kann dieser Prozess in die folgenden fünf Phasen unterteilt werden.

- Initialisierung
- Analyse
- Ziele und Lösung
- Umsetzung
- Bewertung und Transfer

Dieses Vorgehen ist an das klassische Projektmanagement angelehnt. In einem KMU lassen sich während der Analyse Phase noch viele Mitarbeitenden begeistern. Diese Phase hat auch den Vorteil, dass sie neue, interessante Gegebenheiten aufzeigt. (Finke, 2009, S. 23) Die Umsetzungsphase birgt jedoch mehr Probleme, die Ina Finke wie folgt beschreibt:

„Das Scheitern in der Umsetzung hat viele verschiedene Ursachen, die sich aber in weiten Teilen auf eine unzureichende Kommunikation zurückführen lassen.“ (Finke, 2009, S. 23)

Aus diesem Grund empfiehlt Finke zu jeder Phase passende Kommunikationsinstrumente und versucht deren Nutzen aufzuzeigen.

2.6.1 Initialisierung

Die Einführung eines Wissensmanagementsystems unterscheidet sich nicht gross von der Einführung einer unternehmensweiten Systemlösung. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Strategie des Unternehmens sich mit der Lösung für das Wissensmanagement deckt. Bevor ein Kick-off Meeting durchgeführt werden kann, muss auf der Ebene, auf der die Projektidee entstanden ist, Ziel, Nutzen sowie Bedarf einer Wissensmanagementlösung analysiert werden. Dabei ist es ebenfalls essentiell, die höheren Ebenen zu informieren. Auch Einschränkungen sollen klar ersichtlich aufgezeigt werden, damit Risiken und Barrieren möglichst früh bekannt sind. Die daraus entstehende Diskussion führt zu einem Abtasten der Ziele sowie des Nutzen der Wissensmanagementlösung. Dabei ist die Festlegung konkreter Ziele ein wichtiger Bestandteil der Einführung. Neben den Zielen sollten auch die Meinungsführer möglichst früh in die Einführung miteingebunden werden. Die Meinungsführer werden häufig als Multiplikatoren bezeichnet, welche im Unternehmen sehr gut vernetzt sind und dadurch viele Mitarbeitenden schnell kontaktieren können. Neben dem Herstellen des Kontakts, können sie auch die Kolleginnen und Kollegen sehr gut von ihrer Meinung überzeugen. (Finke, 2009, S. 25)

Das Ende der Initialisierungsphase sollte ein Kick-off Meeting für die gesamte Belegschaft bilden. Ziel dieses Meetings sollte die möglichst motivierte Belegschaft sein, welche die Wissensmanagement Lösung befürwortet. (Finke, 2009, S. 25) Natürlich ist dies die Idealvorstellung, wie sie von Ina Finke skizziert wird.

In der Initialisierungsphase schlägt Finke die folgenden drei Kommunikationsinstrumente vor:

- Informelle Besprechungen
- Kick-Off Veranstaltung
- Statement der Geschäftsleitung

Diese Instrumente sollen helfen, das Verständnis der Mitarbeitenden zu fördern. Dabei soll insbesondere durch das Statement der Geschäftsleitung den hohen Stellenwert der Arbeiten am Wissensmanagement, neben dem Tagesgeschäft, vermittelt werden. (Finke, 2009, S. 26)

2.6.2 Analyse

Nach der Initialisierung folgt die Analysephase. In dieser Phase soll der genaue Handlungsbedarf geklärt werden. Hierzu bilden die Mitarbeitenden selbst eine wichtige Informationsquelle. Denn die Mitarbeitenden wissen am besten, wie sie die Prozesse ausführen und leben. Um Defizite und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, sollte man eine Befragung der Mitarbeitenden durchführen. Wichtig ist es hierbei die Geschäftsprozesse der Unternehmung in einen Kontext zu stellen, mit dem Umgang von Wissen in der Unternehmung. (Finke, 2009, S. 26)

Die Analysephase dient nicht nur der Ermittlung des Verbesserungsbedarfs im Bereich Wissensmanagement. Sie ist ausserdem elementar für eine breite Abstützung des Projekts bei den Mitarbeitenden. Um ein Wissensmanagement im Unternehmen zu leben, benötigt das Wissensmanagement die Akzeptanz der Mitarbeitenden und die Motivation in einem wissensfördernden Unternehmen zu arbeiten. Je früher dieser Grundstein bei den Mitarbeitenden gelegt wird, umso einfacher bekommt man die Unterstützung in späteren Phasen. Wie bereits erwähnt, sollte der konkrete Handlungsbedarf direkt bei den Mitarbeitenden erfragt werden. Um die Akzeptanz zu fördern, sollten die Mitarbeitenden anschliessend dann auch wieder über die ergriffenen Massnahmen informiert werden. Dies mit dem Ziel, dass die Mitarbeitenden erkennen, dass ihr Input gehört wurde und einen wertvollen Beitrag zur Einführung geleistet hat. Somit stellt die Rückmeldung an die Mitarbeitenden einen der wichtigsten Bestandteile der Einführung eines Wissensmanagement dar. (Finke, 2009, S. 26)

Formelle Besprechungen sollen dabei helfen, die Transparenz während der Erhebung zu fördern. Hierbei sollte auch erwähnt werden, wie lange die Analysephase dauert und wer in dieser Phase befragt wird. Die Angabe der Gründe, wer und wieso befragt wird, sollte neben der Transparenz auch die Akzeptanz für das Ergebnis steigern. Ebenfalls sollen die Mitarbeitenden durch Emails weiter auf dem Laufenden gehalten werden. Um die Priorität der Arbeit am Wissensmanagement konstant hoch zu halten, sollten die Informationsemails von der Geschäftsleitung versendet werden. Auch mit Postern und Artikeln im Intranet kann die Aufmerksamkeit aufrechterhalten werden. Denn eine Visualisierung erhöht die Aufmerksamkeit und regt die Diskussion zwischen den Mitarbeitenden an. Ausserdem signalisiert man Engagement und Aktivität. (Finke, 2009, S. 27)

[...]

Ende der Leseprobe aus 91 Seiten

Details

Titel
Methoden für Wissensmanagement
Untertitel
Analyse eines Wissensmanagementsystems in einem mittelständischen IT-Beratungsunternehmen in Bezug auf Organisation und Unternehmenskultur
Hochschule
Kalaidos Fachhochschule Schweiz  (Institut für Wirtschaftsinformatik)
Veranstaltung
Master of Advanced Studies in IT-Project Management
Note
2.2
Autor
Jahr
2013
Seiten
91
Katalognummer
V263891
ISBN (eBook)
9783656528548
ISBN (Buch)
9783656529743
Dateigröße
838 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Commuinity of Practices, Unternehmensberatung, Unternehmenskultur, Wissenstransfer, Wissensgenerierung
Arbeit zitieren
Allen Hintermann (Autor), 2013, Methoden für Wissensmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/263891

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Methoden für Wissensmanagement



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden