Die DRG-orientierte Prozesskostenrechnung

Umsetzung einer Prozesskostenrechnung am Beispiel der MDC-Gruppe 07 (H)


Fachbuch, 2006
68 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau

2. DRG - ein neues Vergütungssystem

3. Die Kostenrechnung im Krankenhaus
3.1. Rechtliche Grundlagen
3.2. Die Prozesskostenrechnung – allgemein
3.3. Die Prozesskostenrechnung im Krankenhaus

4. Die Einführung und Umsetzung der Prozesskostenrechnung im KH Stollberg
4.1. Die Strukturdaten des Kreiskrankenhauses Stollberg
4.2. Datenquellen und -grundlagen
4.3. Methodisches Vorgehen

5. Schlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Fallabhängige Kosten der MDC Gruppe H nach

Kostenbereich und Liegetagen

Abb. 2

Verteilung der fallabhängigen Kosten je

Behandlungsprozess in Abhängigkeit von

Partition und Liegetagen

Abb. 3

Laparoskopische Cholezystektomie (H14A und H14B);

Verteilung der fallabhängigen Kosten im Behandlungs-

prozess in Abhängigkeit vom Liegetag

Abb. 4

Ergebnisse der Prozesskostenrechnung;

Über-/Unterdeckung Mittelwerte je DRG

Abb. 5

Tabellarische Darstellung der Über- / Unterdeckung;

Mittelwerte je DRG

Abb. 6

Tabellarische Darstellung der Über- / Unterdeckung;

Mittelwerte je DRG

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Beginnend mit der Gesundheitsreform des Jahres 2000 wurde deutlich, dass die bisherige Führung von Krankenhäusern, als einem wichtigen Akteur des deutschen Gesundheitswesens, sich betriebswirtschaftlicher wird ausrichten müssen. Obwohl nach wie vor stark regulierende, an Planwirtschaft erin­nernde Elemente das System begleiten (z.B. die Budgetierung mit den dazu­gehörenden Verhandlungen, das Festpreissystem, die Einschränkung von Leistungsvolumina), ist die Etablierung neuer Konzepte in den Krankenhäu­sern zum wirtschaftlichen Überleben notwendig und die Entwicklung eines neuen Versorgungs-konzeptes unabdingbar. Wesentliche Faktoren wie

-die Einführung der vor- und nachstationären Behandlung,
-die Zulassung der Krankenhäuser zum ambulanten Operieren,
-die Einführung des neuen Entgeltsystems (Diagnosis Related Groups
(DRG)),
-die hieraus resultierende Verkürzung der Verweildauer,
-die Kürzung der finanziellen Mittel,
-der Abbau der Fehlbelegungen,
-der Betten- und Personalabbau,
-das Anspruchsdenken und die Erwartungen der Patienten,
-die sich verändernden Krankheitsarten sowie
-die demographische Entwicklung der Bevölkerung[1]

haben eine zunehmende Auswirkung auf das wirtschaftliche Verhalten von führenden Krankenhaus-Verantwortlichen.

Mit diesen Veränderungen stehen die Krankenhäuser vor Herausfor­derun­gen, um sich im Wettbewerb bestmöglich zu behaupten. Dabei wird deutlich, dass ein Krankenhaus der Zukunft nicht mehr – einem Warenhaus gleich – alle Leistungen anbieten kann, weil das Mengengerüst oder die Geräteaus­stattung keine auskömmlichen Deckungsbeiträge realisieren lassen. Um hie­raus eine Unternehmens-strategie für die Zukunft des einzelnen Krankenhau­ses zu entwickeln, ist es unabdingbar, über ein Datengerüst zu verfügen, das der Geschäftsführung die Steuerung ermöglicht. Die Nachkalkulation der DRG (Fallpauschalen) ist eine Notwendigkeit betriebswirtschaftlichen Han­delns im Krankenhaus und sollte die Realität richtig und umfassend abbilden. Die Ergebnisse müssen nicht nur den Ansprüchen der Geschäftsführung ge­nügen, sondern sind stets auch im Diskussions- und Entscheidungs-prozess mit den medizinischen und pflegerischen Verantwortlichen (Chefärzteschaft und Pflegedienstleitung) zu berücksichtigen.

Aus diesem Grund hat sich die Geschäftsführung der Kreiskrankenhaus Stollberg gGmbH in Stollberg/ Erzgebirge entschieden auf der Grundlage der bisherigen Datenbasis – gemeinsam mit der Unternehmensberatung PG M+M AG, Dresden/ Hamburg eine Prozesskostenrechnung einzuführen, die als Grundlage der Leistungsausrichtung der jeweiligen Kliniken des Hauses dienen soll. In Gesprächen mit den Chefärzten soll zukünftig anhand beste­hender Daten ein System implementiert werden, das den „Fachbereich Con­trolling“ und den „Fachbereich Medizinische Dokumentation und Abrech­nung“ (im KKH auch „FB Medizincontrolling“ genannt) den Nutzen bisheriger Behandlungen und Operationen sowie die Kostentreiber aufzeigt. Damit war die Konzentration auf eine funktionie-rende Kosten- und Leistungsverrech­nung folgerichtig.

Die Voraussetzungen wurden mit der bestehenden Kostenarten, Kostenstel­len und Kostenträger geschaffen.

Auf der Grundlage der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträ­gerrech­nung, stellt die Prozesskostenrechnung den Leistungs- bzw. Produktionspro­zess selbst in den Mittelpunkt der Betrachtung und Bewertung. Damit steht sie im Gegensatz zu den traditionellen Ko-stenrechnungssystemen. Durch das neue Vergütungssystem (DRG) wird im Krankenhaus jeder Patient bzw. der Behandlungsprozesse eines jeden Patienten abgebildet. Die Patientin­nen und Patienten können somit zu Patientengruppen bzw. DRG-konforme Behandlungsprozesse komprimiert und typisiert werden.

Dabei sind für die Steuerung und Optimierung der Behandlungsprozesse nicht nur direkt zuordbare Kosten relevant, sondern es sind auch jene Fakto­ren zu beachten, die wie die Behandlungsdauer (im OP, auf der Intensivsta­tion, in der Funktionsdiagnostik usw.) von immanenter Bedeutung sind und ein wichtiges Bewertungskriterium darstellen.[2]

Im Kreiskrankenhaus wurde in den letzten Jahren (seit 1998) ein Kranken­haus-Informationssysteme (KIS) der Fa. SAP installiert, das das Kranken­haus in die Lage versetzt, einen großen Teil jener Leistungs- und Behand­lungsdaten zur Verfügung zu stellen, um den Aufbau einer DRG-orientierten Prozesskostenrechnung und den sich daraus ableitenden Steuerungskon­zepten abzuleiten.

1.2. Zielsetzung und Aufbau

Die vorliegende Arbeit soll den Nutzen und die Wichtigkeit des Aufbaus einer Prozesskostenrechnung für ein Krankenhaus mittlerer Größe aufzeigen. Hierbei wird zunächst auf die allgemeine gesetzliche Situation und die sich daraus ergebenen Konsequenzen eingegangen (Kapitel 2 und 3). Neben der Darlegung der Begrifflichkeit werden die Stationen der Implementierung ei­nes Systems zur Erlangung von Prozesskosten näher reflektiert (Kapitel 4). Zu den allgemeinen Einführungen wird anhand eines Beispiels die Umset­zung dargelegt werden (Kapitel 5).

In der vorliegenden Arbeit soll das Modell einer DRG-orientierten Prozess­kostenrechnung mit den zur Verfügung stehenden Daten des KKH Stollberg aufgezeigt werden. Als Beispiel wird die MDC-Gruppe 07 (H) „Krankheiten und Störungen am hepatobiliären System und Pankreas“ dargestellt.

Als Ergebnis soll die Frage beantwortbar sein, ob der Aufwand einer Pro­zesskostenrechnung die richtige Methode zur Steuerung eines Krankenhau­ses der Grund- und Regelversorgung ist. Dabei ist auch wesentlich, dass die Erkenntnisse für weiterführende Berechnungen nutzbar sind und standardi­sierbar werden.

Entscheidend ist die Erkenntnis, dass mit der Einführung einer durchgängi­gen DRG-Vergütung das Controlling und „sein Instrumentenkoffer“ mit Me­thoden wie Portfolio- und ABC-Analysen, Kostenträgerstück- und Kostenträ­gerzeitrechnungen gemeinsam mit Kennzahlen- und Betriebsvergleichen eine verursachungsgerechte, produktbezogene Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen möglich macht.[3] Die Prozesskostenrechnung im Kreiskrankenhaus Stollberg/ Erzgebirge ist damit einer jener Mosaiksteine, mit denen das Bild eines modernen, wirtschaftlich profitablen Unternehmens zum Wohl der Patientinnen und Patienten geschaffen wird.

2. DRG - ein neues Vergütungssystem

Die deutsche Gesetzgebung postuliert stets, das Gesundheitswesen sanie­ren zu wollen und Einsparpotentiale mit Kostenreduktionen erreichen zu können. Das Krankenhauswesen als größter Kostenverursacher ist stets im Brennpunkt, wobei die kontinuierliche Weiterentwicklung der Medizin, die Verbesserung von Diagnostik und Therapie eine Kostensteigerung system­immanent sein lässt. So wurde in Reaktion auf die Entwicklung in den letzten 15 Jahren die Finanzierung des Krankenhauswesens ständig auf den Prüf­stein gestellt und verändert. Die Entwicklung neuer Finanzierungsinstru­mente bei gedeckeltem Budget und dem politischen Willen einer Beitrags­stabilität der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) führte zu fehlenden Mitteln im Krankenhauswesen und damit einhergehend zu einem stagnieren­den Leistungsniveau.[4]

Der Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands eV (VKD) hebt zwei wesentliche Entwicklungen der letzten Jahre im deutschen Gesundheitswe­sen hervor: Zum einen sind permanente Veränderungen von Gesetzen, Ver­ordnungen, Erlassen und Richtlinien in immer kürzer werdenden Abständen erkennbar. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer anhaltenden Kosten­steigerung, die ca. 10,9% des Bruttoinlandsproduktes (BIP, 2001) ausmacht und damit zu einem bedeutenden Faktor der deutschen Wirtschaft geworden ist. Zum anderen verändert sich das Leistungsvermögen in den Krankenhäu­sern aufgrund demographischer, medizinischer, technischer und gesell­schaftspolitischer Entwicklungen.[5]

Mit jeder Gesundheitsreform werden der Abbau von Überkapazitäten und die Kostendämpfung gefordert. Diese Forderungen standen auch auf der Agenda, als der Gesetzgeber sich am 30.06.2000 entschloss, die Grund­struktur des Abrechnungssystems zu verändern und die sog. Diagnosis Re­lated Groups (DRG) einzuführen. Dieses neue Vergütungs- oder Entgeltsys­tem hat das postulierte Ziel, die Transparenz der Leistungs-erstellung in den Krankenhäusern zu erhöhen sowie diese Leistungs-erstellung durchgängig und leistungsorientiert darzulegen.

Ab dem 01.01.2003[6] (gemäß § 17b Abs. 3 Satz 3 4 KHG) wurde das bishe­rige Entgeltsystem, welches 20 bis 25% der Krankenhausleistungen mit Fall­pauschalen und Sonderentgelten abdeckte und über tagesgleiche Pflegsätze vergütet, durch das DRG-System abgelöst.[7]

Die Vergütung durch die DRG hat ihren Ursprung in dem neu eingeführten § 17b des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG); dieser Paragraph gilt gleichzeitig als gesetzliche Grundlage und gibt die Rahmen-bedingungen für die Reform vor. Damit werden die Partner der Selbstverwaltung – die Spit­zenverbände der Krankenkassen, der Verband der privaten Krankenversi­cherungen und die Deutsche Krankenhaus-gesellschaft – verpflichtet

(gemäß § 17b Abs. 2 Satz 1 KHG), ein flächendeckendes, einheitliches Ent­geltssystem zu entwickeln, das sich an der bereits bekannten und bestehen­den Vergütungen im internationalen Bereich – insbesondere Australien (Australian Refines Diagnosis-Related-Groups (AR-DRG), seit 1998) – orien­tiert.

Ursprünglich war dieses System auf der Basis eines Patienten-klassifikations­systems (PCS) in den USA 1967 entwickelt und international unterschiedlich ausgestaltet worden.

Ins Deutsche übersetzt heißt „DRG“ „diagnoseabhängige (Fall-)Gruppen“ und begründet ein PCS, das die Anzahl und Arten von Patienten in ein Ver­hältnis zu den im Krankenhaus benötigten Ressourcen schaffen sollte. Es wurde versucht, auf der klinischen Seite – von den Patienten ausgehend – ähnlich geartete Fälle zusammenzufassen. Die ökonomische Seite ging von den Kosten aus, die die Einzelfälle verursachen und über die Kostenträger zu definieren waren.

Besonders sind bei dem Aufbau eines DRG-basierten Vergütungssystems

-die Haupt- und Nebendiagnosen,
-die Therapien, das Geschlecht und das Alter,
-die Entlassungsart (Entlassung, Verlegung, Tod),
-das Geburtsgewicht (bei Neugeborenen),
-die Dauer der Beatmung (Stunden) und
-die Zwangseinweisung (ja/ nein)

von hoher Bedeutung und Wichtigkeit.

Ziel ist es, jedem Patienten pro Krankenhausaufenthalt genau eine DRG (= Fallgruppe) zuzuordnen.

Dies geschieht über das sog. Groupern, welches EDV-gestützt durch die Ab­rechnungsabteilung eines Krankenhauses umgesetzt wird. Diese Zusam­menführung der Daten wird zur DRG, die wiederum im Hinblick auf die Kos­tenwertigkeit zu gewichten ist. So ist der Wert 1,0 ein Beleg für einen durch­schnittlichen Schweregrad der Erkrankung und Behandlung, die kostenseitig den ökonomischen Aufwand widerspiegelt. Es wird so möglich, alle Behand­lungsfälle einer Periode zu gewichten und zu summieren. Daraus entsteht der „Case-Mix“ (CM) als Summe aller Relativgewichte eines festgelegten Zeitraums (zumeist Budgetzeitraum).

Um die durchschnittliche ökonomische Belastung der Fälle zu erhalten, wird der Case-Mix durch die Anzahl der behandelten Fälle dividiert. Als Ergebnis steht das durchschnittliche Kostengewicht pro Behandlungsfall: „Case-Mix-Index“ (CMI) genannt. Dieser CMI ist ein wichtiger Indikator für den durch­schnittlichen Schweregrad und die Intensität der Behandlung von Fällen in einem Krankenhaus. Mit dieser Kennzahl lässt sich eine Vergleichbarkeit der Behandlungsintensität in der jeweiligen Klinik ableiten. Die individuelle Ba­sisfallpreis (auch „base rate“ genannt) erhält man durch die Division des Ausgangsbudgets eines Krankenhauses durch den CMI.

Die drei genannten Kennziffern – Case-Mix, CMI und base rate - sind mit der Einführung des DRG-Systems zu den wichtigsten Kennzahlen geworden, um die Ertragskraft eines Krankenhauses insgesamt und – nachgeordnet – jene Ertragskraft einer Abteilung und Klinik zu bestimmen.[8]

Das DRG-Vergütungssystem klassifiziert die Behandlungsfälle, die vor allem den ökonomischen Ressourcenaufwand (sog. Aufwands – bzw. Kostenho­mogenität) darlegen soll. In Deutschland wird die Umsetzung des Abrech­nungssystems noch mit der Vorgabe von Festpreisen versehen, um eine „Erlösverteilungsgerechtigkeit“ zu erlangen. Zudem soll die Kosten- und Leistungsorientierung der Krankenhäuser transparenter und die Behand­lungsqualität gesteigert werden.

Die Auswirkungen des DRG-Vergütungssystems ließen sich schon ein Jahr nach Einführung - 2004 - voraussagen: eine spürbare Erhöhung der Fall­zahlen und eine starke Reduktion der Verweildauern von Patienten im Kran­kenhaus im Vergleich zu den Vorjahren. Parallel verlagerten sich die statio­nären Behandlungsfälle in den ambulanten Bereich. Es zeigte sich, dass sich die Gesamtkosten durch das neue Vergütungssystem kaum senken lassen, vielmehr war eine Neuverteilung der Kosten zu konstatieren, die die Kosten­zuordnung vereinfachte und insgesamt transparenter machte. Die Behand­lung eines nach DRG vergüteten Falls ergibt sich aus der Bewertungsrelation (auch „cost weight“ genannt) der jeweiligen DRG und dem Basisfallwert des Krankenhauses:

Basiserlös = Bewertungsrelation X Basisfallwert

Verzeichnet sind die DRG in einem „Katalog“, welcher alljährlich angepasst wird.

In dem Katalog sind u.a. die Verweildauergrenzen aber auch die jeweiligen Bewertungsrelationen zu den Fällen angegeben; somit wird der DRG-Basis­erlös als Festpreis definiert. Hierbei ist zu beachten, dass der Erlös innerhalb einer Verweildauer gezahlt wird, die durch die untere Grenzverweildauer (uGVD) und die obere Grenzverweildauer (oGVD) begrenzt sind. Abwei­chungen von diesem Korridor der Grenzverweil-dauern werden mit Abschlä­gen oder Zuschlägen belegt. Hierbei ist zu konstatieren, dass schon die Verlegung unterhalb der mittleren Verweildauer (mVD) mit einem Abschlag für das Krankenhaus sanktioniert wird.

Die durchschnittliche Fallschwere wird durch den Quotienten aus case mix (CM) und Fallzahl (n), der case mix index (CMI = CM/n) ermittelt. Letzterer ist geeignet, Krankenhäuser und Abteilungen zu vergleichen (sog. Benchmar­king).[9]

Das dem DRG immanente Festpreissystem macht die Realisierung von Ge­winnen vornehmlich über die Kostenreduktion und Ablaufoptimierung mög­lich. Daher ist jede DRG daran zu messen, inwieweit sie zum Gesamterfolg des Krankenhauses beiträgt. Durch die DRG wird der Krankenhausaufenthalt eines Patienten in seiner Gänze abgebildet. Deswegen kann eine Transpa­renz der Kosten für den Patientenaufenthalt nur erreicht werden, wenn der Gesamtprozess – vom Eintritt des Patienten in das Krankenhaus bis zu sei­ner Entlassung – bewertet wird.[10]

Die DRG können vereinfacht als eine überschaubare Anzahl von Patienten­klassen definiert werden, die durch Zuhilfenahme von medizinischen Fakten sowie den Ressourcenverbrauch voneinander abgrenzbar werden. Damit werden die Krankenhausleistungen messbar.

Die Gesundheitsreform 2000 hat damit sehr weit reichende Auswirkungen gehabt und die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten des Unternehmens „Krankenhaus“ in den Vordergrund gestellt. Das Rechnungswesen, die EDV und Organisation, das Marketing, die Finanzierung, das Controlling usw. wurden zu wesentlichen Aspekten des Führungsverhaltens von Kranken­hausmanagern. Die Verwaltungsleiter wandelten sich zu Geschäftsführern und Kaufmännischen Direktoren. Nicht die Verwaltung gesundheitlicher Dienstleistungen und deren Abrechnung, sondern die Steuerung und Füh­rung eines Unternehmens in einem zunehmend schwierigeren Markt mit planwirtschaftlichen Komponenten war der Paradigmenwechsel.

Insbesondere das strategische Controlling wird zum Entscheidungs- und Führungsinstrument der Geschäftsführung und Betriebsleitungen. Das strategische Controlling ist quasi „als kreativer Prozess“ unabdingbar, um zielkonforme Erfolgspotentiale des Unternehmens und alternative Wege zur Realisierung dieser Potentiale aufzuspüren: Damit erhebt sich die Forderung nach interdisziplinär zusammengesetzten, qualifizierten Mitarbeiterteams, die die Grundlage des strategischen Denkens und Handels bilden. Die Praxis und die Wirtschaftswissenschaft setzen von ihnen entwickelte Instru­mente ein, um den Strategieentwicklungsprozess zu strukturieren und (dem Managementteam) eine systematische und zielorientierte Arbeitsweise zu ermöglichen.[11]

So sind mit der Einführung des neuen Vergütungssystems andere Kennzah­len in einem Krankenhaus wichtig geworden: waren es vor der Einführung der DRG noch die Pflegetage, die Berechnungstage, die Beköstigungstage, die Fallpauschalen und Sonderentgelte sowie die Auslastung von Kranken­betten, die als Maß für erfolgreiches Wirtschaften herangezogen wurden, so sind es jetzt der „Case-Mix-Index“ (CMI), die Fallzahlen pro Jahr, die (durch­schnittliche) Verweildauer von Patienten und der landesweite Basisfallwert. Die Auslastung der Krankenhausbetten findet als Indikator weniger Beach­tung und spielt noch im Hinblick auf die Ausreichung pauschaler Fördermittel durch das jeweilige Sozialministerium eines Bundeslandes im Rahmen der dualistischen Finanzierung eine Rolle.[12]

3. Die Kostenrechnung im Krankenhaus

3.1. Rechtliche Grundlagen

Im § 16 Abs.1 Nr. 7 KHG wird die Bundesregierung ermächtigt, gemeinsam mit dem Bundesrat, Rechtsverordnungen zu erlassen, die den Krankenhäu­sern Rechnungs- und Buchführungspflichten auferlegt. Auf der Grundlage der kaufmännischen Buchführung und einer Kosten- und Leistungsrechnung sind die Kosten der Leistungen im Krankenhaus und unter Beachtung der Krankenhausbuchführungsverordnung zu ermitteln (§ 17 Abs. 2 Satz 2 KHG). Die Kosten- und Leistungsrechnung ist so zu erstellen, dass eine be­triebsinterne Steuerung und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit geschehen kann (§ 8 Abs. 1 Satz 1 KHBV).[13]

Da die Krankenhäuser im Vergleich zu anderen Unternehmen eine andere - aufgrund ihres Versorgungsauftrages - besondere Stellung im Wirtschaftsle­ben haben, gelten für die Krankenhäuser neben den allgemeinen Vorschrif­ten des Handelsgesetzbuches (HGB) und des Bürgerlichen Gesetzesbuches (BGB) auch kommunalrechtliche, steuerrechtliche und spezielle Vorschriften, deren wichtigste das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG), die Kranken­hausbuch-führungsverordnung (KHBV) und die Abgrenzungsverordnung (Ab­grV) sind.[14]

In den letzten Jahren ist ein starker Anstieg der Gemeinkosten vor allem auf­grund des zunehmenden Umfangs an vorbereitenden, planenden, steuern­den und überwachenden Tätigkeiten der unterschiedlichsten Bereiche im Krankenhaus zu konstatieren.[15] Die durch gesetzliche Vorgaben und be­triebswirtschaftliche Steuerung unvermeidbarer Anstieg administrativer Leis­tungen trägt hierzu bei.

Durch die Einführung des Fallpauschalen-Abrechnungssystems auf der Ba­sis der DRG sind die Krankenhäuser in Deutschland (nicht zum ersten Mal) aufgefordert, die Prozesse – im Hinblick auf den effizienten Ressourcenein­satz – zu optimieren, damit diese verzögerungsfrei und gegen Störungen stabil sind, um die gewünschte Produktivität zu erreichen.[16]

3.2. Die Prozesskostenrechnung – allgemein

Ein vieldiskutiertes Controllinginstrument ist mit der Prozesskosten-rechnung und dem sich darauf aufbauenden Prozesskostenmanagement entwickelt worden. Dieses Tool einer Prozesskostenrechnung ist auf breiter Basis ein­setzbar und nicht – wie andere – an Größenrestriktionen, Softwarekonzepten u.ä. gebunden. Es stellt in den meisten Fällen ein „add-on“ zu den bisherigen Rechnungskonzepten dar.[17]

Aufgrund der Unzufriedenheit mit den üblichen Verfahren der Gemeinkos­tenallokation über Fertigungslöhne wurde in den U.S.A. die Prozesskosten­rechnung entwickelt. Die dominierende Zielsetzung der Prozesskostenrech­nung liegt in der Steigerung der Kostentransparenz in den Gemeinkostenbe­reichen und der verursachungsgerechten Verteilung der Gemeinkosten auf die Produkte. Die Prozesskostenrechnung ist somit ein Ansatz der Kosten­verrechnung, der die Gemeinkosten auf der Basis von Aktivitäten (Prozes­sen, Activities), die das Unternehmensgeschehen abbilden, versucht in die Produktionskalkulation einzubringen. Synonymhaft werden für die Prozess­kostenrechnung auch „Vorgangs-kostenrechnung“, „Prozessorientierte Kos­tenrechnung“ und „Aktivitäts-orientierte Kostenrech­nung“ verwandt, denen die amerikanischen Begriffe in der Literatur „Activity-Based Costing“, „Activity-Based Cost System“, „Activity-Based Systems“, „Transaction Costing“ und „Transaction-related Costing System“ nahe liegen, wobei das „Activity-Based Costing“ der Prozesskostenrechnung im Deutschen am nächsten liegen dürfte.[18]

[...]


[1] vgl. Greiling, M./ Thomas, F.: (Prozessorientierung), S. 1

[2] vgl. Marbé, W.: (Prozesskostenrechnung), S.1

[3] vgl. Wendel, V.: (Controlling), S. 116

[4] vgl. Bellingen, K.: (Wirkung), S. 551

[5] vgl. Gulicska-Haupt, A.: (Prozessorientierung), S. 5f.

[6] Die Verpflichtung der DRG-Einführung bestand erst ab 01.10.2004.

[7] vgl. Greiling, M./ Thomas, F.: (Prozessorientierung), S. 2ff.

[8] vgl. Gulicska-Haupt, A.: (Prozessorientierung), S. 8ff.

[9] vgl. Linz, J.: (Cost und Case Management), S. 4ff.

[10] vgl. Niemand, O.: (Prozesskostenrechnung), S. 32

[11] vgl. Liesmann, K.: (Controlling). S. 11

[12] Sollte die dualistische Finanzierung der Krankenhäuser eines Tages gesetzlicherseits

wegfallen, wäre auch diese Kennzahl von untergeordneter Bedeutung.

[13] vgl. Ludewig, B.: (Kalkulation), S. 20f.

[14] vgl. Gulicska-Haupt, A.: (Prozessorientierung), S. 13

[15] vgl. Seis, N.: (Prozesskostenrechnung), S. 9

[16] vgl. Gulicska-Haupt, A.: (Prozessorientierung), S. 63

[17] vgl. Witt, F.-J.: (Lexikon), S. 315

[18] vgl. Preißler, P. R.: (Controlling-Lexikon), S. 162f.

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Die DRG-orientierte Prozesskostenrechnung
Untertitel
Umsetzung einer Prozesskostenrechnung am Beispiel der MDC-Gruppe 07 (H)
Veranstaltung
Gesundheitsmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
68
Katalognummer
V264321
ISBN (eBook)
9783656534846
ISBN (Buch)
9783656538943
Dateigröße
875 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die verpflichtende Einführung der DRG (2004) hat zu einer zunehmenden "Ökonomisierung" medizinischer Leistungen in deutschen Krankenhäusern geführt. In Zukunft lassen sich nur noch jene Leistungskomponenten in Krankenhäusern umsetzen, die "sich rechnen" oder im Verbund anderer Leistungen einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften. Die Implementierung einer Prozesskostenrechnung kann dabei die Verantwortlichen in die Lage versetzen, medizinische Leistungen wirtschaftlicher als bisher zu erbringen bzw. erbringen zu lassen. Vorliegende Schrift zeigt die Möglichkeit anhand eines Beispiels auf.
Schlagworte
Prozesskostenrechnung, DRG, Kostentreiber, Controlling, Kosten- und Leistungsrechnung, Prozesskostenanalyse
Arbeit zitieren
MMag. Dr. Eibe Hinrichs (Autor), 2006, Die DRG-orientierte Prozesskostenrechnung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264321

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