Die Auswirkungen von Work-Life-Balance im Rahmen der Corporate Social Responsibility

Eine Analyse in Zeiten von Fachkräftemangel und unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung


Bachelorarbeit, 2013
82 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Work-Life Balance
2.1.2 Fachkräfte
2.2 Fachkräftemangel in Deutschland
2.3 Ursachen für den Fachkräftemangel
2.4 Demografische Entwicklung in Deutschland
2.5 Prognosen

3 Methoden und Instrumente Work-Life Balance
3.1 WLB bei der Rekrutierung
3.2 Methoden für Mitarbeiter
3.3 Arbeitszeitinstrumente
3.4 WLB im Bereich Familie
3.5 Restrukturierung und Instrumente der Arbeitsorganisation

4 Rahmenbedingungen
4.1 Corporate Social Responsibility in Unternehmen
4.2 Corporate Social Responsibility in der Gesellschaft
4.3 Rechtliche Rahmenbedingungen

5 Auswirkungen
5.1 Auswirkungen auf das Unternehmen
5.2 Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt
5.3 Auswirkungen auf Arbeitnehmer und Familien
5.4 Auswirkungen auf die demografische Entwicklung

6 Anwendung Work-Life Balance
6.1 Anwendung in Deutschland
6.2 Deutschland im internationalen Vergleich

7 Praxisbeispiele
7.1 A.T. Kearney
7.2 Deutsche Lufthansa AG

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren Work-Life BalanceCorporate Social Responsibility

Abbildung 2: Gründe für das Nichteinstellen von Bewerbern

Abbildung 3: Wertewandel von Work-Life Balance

Abbildung 4: Lebenserwartung von Jungen und Mädchen bis 2060

Abbildung 5: Zu- und Fortzüge über die Außengrenzen Deutschlands

Abbildung 6: Auswanderungsmotive von Fach- und Führungskräften

Abbildung 7: Zusammengefasste Geburtenziffer bis 2060

Abbildung 8: Bevölkerung im Erwerbsalter 2009-2060

Abbildung 9: Häufigkeit und Dauer von Krankheiten bei Arbeitnehmern

Abbildung 10: Angewandte WLB-Instrumente

Abbildung 11: Towers Watson Studie 2012

Abbildung 12: Work-Life Balance-Konzept A.T. Kearney

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rechtsgrundlagen und ihr Bezug zur Work-Life Balance

Tabelle 2: Lebensorientiertes Personalmanagement Deutsche Lufthansa

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Schon im Kindesalter stellt sich für viele Menschen die Frage, welchen Beruf sie im späteren Leben ausüben möchten. Diese Vorstellung ändert sich während des Erwachsenwerdens. Weitaus konkreter fällt die Erwartungshaltung gegenüber dem künftigen Beruf aus. Viele junge Menschen legen heute Wert auf eine gute Ausbildung und streben nach erfolgreichem Abschluss zunächst eine Karriere an. Im weiteren Verlauf des Lebens wächst auch der Anspruch an den privaten Erfolg. Zufriedenheit, Gesundheit, Freunde und Familie sind etablierte Ziele, die neben den Wünschen der beruflichen Perspektiven immer mehr an Bedeutung gewinnen. Insbesondere die jetzige Generation kehrt traditionellen Karrierewerten der vorherigen Generationen den Rücken zu, weil diese die Probleme der Vereinbarkeit von Job und Privatleben teilweise an der eigenen Erziehung erfahren haben.[1]

Neben diesem Wertewandel ist der Begriff Burnout ein weiteres gesellschaftliches Thema der letzten Jahre, welches zunehmend in der Öffentlichkeit diskutiert wird. Dieses Syndrom beschreibt allgemein die emotionale Erschöpfung und infolgedessen eine beeinträchtigte Leistungsfähigkeit bei den Betroffenen. Auslöser ist meist übermäßiger Stress, der nicht mehr bewältigt werden kann. Dieser resultiert oft aus Überstunden, einer angespannten Beziehung zu den Vorgesetzten, intriganten Kollegen oder zu hohen Anforderungen an die eigene Leistung.[2]

Beruflicher Stress hat meistens Auswirkungen auf das eigene Wohlbefinden und das Leistungspotenzial. Junge Berufseinsteiger stehen der Harmonie von Karriere und privatem Erfolg kritisch gegenüber und entscheiden sich immer öfter zu Gunsten des Privatlebens. Dies hat zur Folge, dass sich Unternehmen gegenwärtig im Wettbewerb um neue Leistungsträger befinden und sich mit der strategischen Bedeutung von Work-Life Balance (WLB) auseinandersetzen müssen. Das Management wirbt bei Stellenausschreibungen offensiv mit verschiedenen Leistungen, wie beispielsweise Sabbaticals oder Telearbeit. Mit diesen Instrumenten sollen den zukünftigen Arbeitnehmern mehr Flexibilität in Aussicht gestellt werden.[3]

Welche Wirkung WLB unter dem Deckmantel einer unternehmerischen Sozialverantwortung erzielt, ist Bestandteil dieser Untersuchung. In diesem Zusammenhang werden die Herausforderungen von Work-Life Balance für die Unternehmen herausgestellt. Besonders in Zeiten des demografischen Wandels und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sind die Notwendigkeit und der Nutzen kritisch zu hinterfragen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Kernaussagen von WLB verständlich zu machen und die Auswirkungen dieses Konzepts auf die Teilbereiche Unternehmen, Arbeitsmarkt und den Mitarbeiter als Individuum herauszuarbeiten. Diesbezüglich werden zunächst die Grundbegriffe erläutert. Auf Grundlage der zur Verfügung stehenden Maßnahmen und Instrumente werden die Möglichkeiten von WLB als Teil der Corporate Social Responsibility erklärt, um nachfolgend die Wirkungsformen detaillierter darzustellen. Damit die Potenziale und Einflüsse nachvollziehbar sind, folgen verschiedene Anwendungsszenarien. Konkrete Beispiele aus der Praxis veranschaulichen die Umsetzung und Bedeutung von WLB in den Unternehmen.

1.3 Vorgehensweise

Im Anschluss an diese Einleitung werden in Kapitel zwei die Begrifflichkeiten Work- Life Balance, Corporate Social Responsibility und Fachkräfte definiert. In diesem Kontext wird die gegenwärtige Situation des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung herauskristallisiert. Zudem werden zukünftige Entwicklungen des Arbeitsmarktes und der Demografie dargelegt. Kapitel drei vermittelt die Maßnahmen und Instrumente, die dem Konzept der Work-Life Balance zur Auswahl stehen. Die zu Grunde liegenden Rahmenbedingungen innerhalb der Unternehmen, der Gesellschaft und von Seiten der Gesetzgebung werden in Kapitel vier betrachtet. Welche Konsequenzen Work-Life Balance auf diese Gebietsfelder hat, wird in Kapitel fünf analysiert. In Kapitel sechs und sieben werden die Anwendungsszenarien vorgestellt, in denen Work-Life Balance zur Geltung kommt. Die zwei Praxisbeispiele Deutsche Lufthansa und A.T. Kearney verdeutlichen die Auswirkungen exemplarisch. In Kapitel acht werden die gewonnenen Erkenntnisse kritisch bilanziert und ausgehend von der Ausgangsproblematik werden die Auswirkungen von Work-Life Balance resümiert.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Work-Life Balance

Der Anglizismus Work-Life Balance ist Gegenstand verschiedener Wissenschaftsdisziplinen. Wie die Zusammensetzung des Begriffes impliziert, geht es um die zwei Bereiche Work und Life, was ins Deutsche übersetzt Arbeit und Leben bedeutet. Darüber hinaus thematisiert WLB die Balance oder Ausgewogenheit beider Elemente. Soziologisch und psychologisch geht es um die Frage, wie sich Work-Life Balance auf den Menschen und seine Umwelt auswirkt. Der Umgang mit Konfliktsituationen steht dabei im Vordergrund. Die Betriebswirtschaft analysiert dieses Konzept dahingehend, praxisnahe und anwendungsorientierte Aspekte aufzuzeigen. Dem untergeordnet versteht sich WLB als personalpolitisches Werkzeug, etwa mit dem Ziel einer Arbeitszeitflexibilisierung. Der Begriff stammt aus Großbritannien, wo in den 60er Jahren der Modebegriff erstmals von Arbeitsorganisationen genutzt worden ist, um auf die schlechten Arbeitsverhältnisse von unqualifizierten Arbeitern und Frauen aufmerksam zu machen. In den 80er Jahren fand Work-Life Balance Einzug ins restliche Europa und die USA, wenn auch vorerst nur im Rahmen wissenschaftlicher Betrachtungen.[4]

Der Fehlzeiten-Report 2012, der vom Wissenschaftlichen Institut der AOK, der Universität Bielefeld und der Beuth Hochschule jährlich veröffentlicht wird, gibt erste Rückschlüsse auf die Ursachen und die Notwendigkeit von WLB. Die wirtschaftliche und insbesondere die Entwicklung in der Informationstechnologie haben großen Einfluss auf die Arbeitswelt genommen. Aufgaben können durch das neue Maß an Mobilität theoretisch von jedem Ort erledigt werden. Dies bietet die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten. Der Nachteil für die Arbeitnehmer ist eine Auflösung der klaren Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Nach Bamberg et al. ist vor allem die ständige Erreichbarkeit der Angestellten ein Problem. Hierbei entsteht eine Entgrenzung, innerhalb dieser die Unterschiede zwischen Arbeit und Freizeit verwischen und eine eindeutige Abgrenzung, wie Feierabend oder Wochenende, nicht mehr möglich ist.[5]

Gemäß Paridon besteht besonders die Gefahr der Vermischung von Arbeit und Leben im Bereich der sog. zirkulären Mobilität. Das bedeutet, dass der Arbeitnehmer regelmäßig in Bewegung ist. Dies äußert sich bei dem täglichen Pendeln zur Arbeit, dem Wochenendpendeln, Dienstreisen, Saisonarbeit oder bei speziellen Berufsgruppen, wie beispielsweise Fernfahrer oder Wartungsarbeiter. Begründet wird dieser Trend durch die Veränderungen des Arbeitsmarktes, den Anstieg der internationalen Handelsbeziehungen und durch die Zunahme von befristeten Arbeitsverhältnissen. Besonders betroffen sind Männer im Alter zwischen 30 und 50 Jahren. Nur 22 Prozent der mobilen Arbeitnehmer sind Frauen. Ermöglicht wird diese Form der Mobilität durch die Weiterentwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie.[6] Bei der Analyse von WLB kommt man zwangsläufig zu der Frage, ob Arbeit und Leben sich zweifelsfrei gegenüber stellen lassen. Diese Annahme suggeriert, dass das eigentliche Leben außerhalb der Arbeit stattfinden würde. Des Weiteren lässt die Frage vermuten, dass der Alltag neben dem Beruf keine sonstigen Arbeiten zulässt, wie zum Beispiel in der täglichen Haushaltsführung. Für viele Menschen gehört die berufliche Karriere jedoch zur Selbstverwirklichung im Leben dazu. Gleichermaßen stellen wir uns täglich verschiedenen Aufgaben und Arbeiten, auch wenn diese nicht den typischen Charakteristiken eines Berufes entsprechen. Die Überschneidungen sind deutlich, weshalb eine Abgrenzung zwangsläufig anhand anderer Kriterien erfolgen muss. Berufsund Privatleben sind von ihrer Differenzierung unkritischer und helfen dabei, die Bereiche Arbeit und Leben distanzierter zu betrachten. Unter diesem Aspekt versteht sich eine Lebensgestaltung als Schaffungsplattform für das individuelle Verhältnis von Berufs- und Privatleben. Der ausgewogene Balanceakt bildet die gesunde Beziehungsgrundlage beider Lebensbereiche. Als gelungen kann eine Lebensgestaltung bezeichnet werden, wenn sich Privat- und Berufsleben die Waage halten. Die Analogie der Waage entspringt der Theorie der Mitte von dem Philosophen Aristoteles. Wenn sich konträre Antriebe oder Handlungen dauerhaft ausgleichen, dann kann in der Gesamtheit von einem guten oder gelungenen Leben gesprochen werden.[7]

Auch Kastner assoziiert WLB mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. In diesem Zusammenhang spricht Kastner von Investition ins Berufliche und Konsumation im Privaten. Zu Investitionen gehören die Attribute Zeit, Adrenalin und Kraft. Freude, Erholung, Zufriedenheit und Glück bilden eine Form der Konsumation. Die Rahmenbedingung bildet eine Dienstleistungsgesellschaft, in der Arbeit und Leistung einen großen Stellenwert eingenommen haben. Auf der anderen Seite ist ein hohes Maß an Lebensqualität in Form von Gesundheit, sozialem Status, Kultur, Natur, Bildung etc. für viele Menschen erstrebenswert. Das Problem sieht Kastner in der Zunahme der Anforderungen und in der Eigendynamik der Probleme. Sein Modell der sog. Dynaxität repräsentiert eine Mischung aus wachsender Dynamik und Komplexität. Die konträren Entwicklungen von konstanter Leistungserbringung und dem Wunsch nach sozialer und emotionaler Sicherheit machen WLB deshalb so notwendig. Die Herausforderung für Führungskräfte und Mitarbeiter wird in Zukunft noch anspruchsvoller, weil die Dynaxität schneller zunimmt als die Bewältigungsfähigkeit der Personen. Die Symptome einer ungleichgewichtigen WLB beschreibt Kastner mit psychologischen Beeinträchtigungen wie Burnout, Depressionen, chronische Ermüdung, Alkoholismus, Ängste oder Panikattacken.[8]

Härtwig/Hoff verknüpfen die Ausgangsproblematik von WLB mit der sog. Subjektivierung und Entgrenzung. Die Subjektivierung meint, dass Erwerbstätige ihre Arbeit autonom planen und zielführend erledigen. Von ihnen wird häufig verlangt, die privaten Ressourcen und Kompetenzen in den Dienst der Arbeit zu stellen. Diese Art der Fremdbestimmung führt dazu, dass sich externe Aufgabenstellungen mit persönlichen Bestrebungen vermischen. Infolgedessen decken sich ungewollt die unternehmerischen Ziele mit dem eigenen Wunsch der Selbstverwirklichung. Folglich erscheint für viele eine Differenzierung dieser ungleichen Motivationen auf räumliche, inhaltliche, zeitliche und soziale Aspekte als überflüssig. Es kommt zu einer Entgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben. Durch die Internationalisierung des Marktes nehmen die Anforderungen an die Mitarbeiter stetig zu. Der globale Wettbewerb hat nicht nur Anpassungen der Unternehmensstruktur zur Folge, sondern hat auch großen Einfluss auf die selbstständige Neuausrichtung der Mitarbeiter. Diese müssen sich immer wieder an die wechselnden Marktgegebenheiten anpassen. Die eigene Arbeit wird zunehmend daran gemessen, ob und wie sie zur Effizienz des Unternehmens beiträgt.[9]

Neben dem Fehlzeiten-Report der AOK untermauert der Gesundheitsreport 2012 der DAK die einhellige Meinung der Autoren, dass das Ungleichgewicht von Arbeit und Privatleben wächst und die Symptome von ineffektiver WLB zunehmen. Der DAK- Gesundheitsreport hat die Fehlzeiten und Krankheitsursachen der DAK Mitglieder aus dem Jahr 2011 untersucht. Betriebliche Einflussfaktoren, die sich unmittelbar auf die Gesundheit auswirken, sind hohe Arbeitsbelastungen, bedingt durch Arbeitsplatzverdichtungen und Personalabbau im Unternehmen. Gleichzeitig stellt die Untersuchung indessen auch eine Zunahme der betrieblichen Gesundheitsförderung fest.[10] Zusammenfassend resultiert die Notwendigkeit von Work-Life Balance aus einer Vielzahl von Belastungsformen und aus dem Zerfall von klaren Grenzen zwischen Beruf und Privatleben, die durch die steigende Mobilität und hohen Leistungsanforderungen weiter zunehmen. Teilzeit, Leiharbeit, Downsizing, fortlaufende Umstrukturierung, Outsourcing etc. sind Beispiele für die Ursachen dieses Problems. Nach Kastner werden „unsere Investitionsbedarfe steigen und die Luft für das Konsumieren und den Genuss wird dünner.“[11] WLB setzt an dieser Problematik an, um den Drahtseilakt zwischen Berufs- und Privatleben zu ermöglichen. Nach Esslinger ist WLB „die erfolgreiche Verzahnung von Arbeits- und Privatleben, die durch die Einbeziehung privater, sozialer, kultureller und gesundheitlicher Erfordernisse erreicht wird.“[12] Diesem Konzept stehen dafür verschiedene Methoden und Instrumente zur Verfügung, die in Kapitel drei noch genauer erklärt werden.

Die folgende Abbildung 1 zeigt die wichtigsten Einflussfaktoren der WLB zusammenfassend auf:

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren Work-Life BalanceCorporate Social Responsibility

2.1.2 Corporate Social Responsibility

Die Corporate Social Responsibility (CSR) ist Gegenstand der Wirtschaftsethik und versteht sich als Konzept zum verantwortlichen Handeln von Unternehmen. Gerade in den letzten Jahren gab es immer wieder öffentliche Diskussionen, wie ein solches Konzept umgesetzt wird und wie es durch nachhaltiges Wirtschaften zur Lösung von gesellschaftlichen Konflikten beitragen kann. Ebenso wie die sozioökonomischen und ökologischen Problemstellungen verändern sich auch die Anforderungen an die CSR. Aus diesem Grund ist ein Erklärungsansatz immer als gegenwärtige Momentaufnahme zu verstehen. Eine gängige Definition formuliert die Europäische Union. Demnach ist CSR ein Konzept, bei dem Unternehmen auf freiwilliger Basis soziale und umweltrelevante Themen in ihre Unternehmenstätigkeiten und in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern integrieren. Die ökonomische Verantwortung bildet die dritte Komponente dieses Nachhaltigkeitsgedankens. Die Freiwilligkeit ist besonders hervorzuheben, da es sich nicht um gesetzliche Vorgaben handelt und CSR den Firmen vornehmlich als Leitlinie dient.[13]

Für Jonker et al. stellt die CSR daher eine Weiterentwicklung der vorhandenen gesetzlichen Regelungen dar. An dieser Stelle wird ebenfalls auf die freiwillige Integration von CSR in die Unternehmenspolitik hingewiesen. Die Terminologie wird gemäß Jonker et al. durch das Attribut Social hinsichtlich ihrer Bedeutung leicht verfälscht. Der Terminus Corporate Responsibility ist demnach adäquater, weil dieser die vier Kerndisziplinen Kapital, Gesellschaft, Umwelt und Mitarbeiter umfasst. Beim letzteren setzt die Work-Life Balance an. Nach Jonker et al. ist die Aufgabe von CSR die Gewinnung und Erhaltung qualifizierter Arbeitskräfte durch ein systematisches Human-Ressource- Management, um dem Fachkräftemangel vorzubeugen. Ebenso gehören dazu: die Bereiche des effektiven Arbeitsschutzes, Anpassung der Unternehmensstruktur an soziale Anforderungen, umweltbewusstes und sozial verantwortliches Handeln in jeder Hierarchieebene sowie ein betriebliches Gesundheitsmanagement.[14]

Der Arbeitgeber nimmt somit eine wichtige Rolle in dem Leben seiner Mitarbeiter ein. Viele der privaten Bereiche sind abhängig von der monetären Vergütung durch den Arbeitgeber. Gleichermaßen wird dem Arbeitnehmer durch seinen Beruf die Möglichkeit geboten, sich kreativ zu entfalten und seine Fähigkeiten ständig zu verbessern. Nach Mullins ist ein wichtiger Bestandteil der CSR, dass das Unternehmen auch auf die Sorgen und Probleme seiner Mitarbeiter eingeht. WLB geht aus dieser sozialen Verantwortung hervor, auch wenn die Gefahr besteht, dass ein Unternehmen eine Umsetzung unter eigennützigen Zielen verfolgt.[15]

2.1.3 Fachkräfte

Fachkräfte tragen zum Erfolg eines Unternehmens bei, gleichwohl eine Begründung nicht auf den ersten Blick ersichtlich ist. Ein Unternehmen kann als Pool von Ressourcen verstanden werden. Dazu gehören sämtliche Mitarbeiter, die in den Betrieben angestellt sind. Innerhalb der Belegschaft haben Fachkräfte in dieser Beziehung einen bedeutenden Anteil am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Dies begründet sich durch den Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, welcher auf dem Know-how und den Fähigkeiten der Spezialisten beruht. Demzufolge unterliegen die Wettbewerbschancen des Unternehmens der vorhandenen und beschaffbaren Qualität seiner Ressourcen.[16]

Als qualifizierte Fachkräfte gelten die Personen, die über eine abgeschlossene Lehre oder vergleichbare Berufsausbildung verfügen sowie Akademiker mit einem Universitäts- oder Hochschulabschluss.[17] In der englischsprachigen Literatur findet man häufig den Begriff High Potentials. Dieser beschreibt zum einen Hochschulabsolventen, die anhand ihres Studienabschlusses und ihrer Praxiserfahrung zukünftige Führungsaufgaben übernehmen sollen. Zum anderen gehören Arbeitnehmer, die wegen ihrer Spezialisierung für ein Unternehmen wichtig sind und eine hohe Nachfrage erzeugen, in gleicher Weise dazu. Die Identifizierung und langfristige Bindung dieser Fachkräfte ist deshalb für das Personalmanagement sehr wichtig, um die Leistungsbereitschaft des Unternehmens aufrechtzuerhalten.[18]

Fachkräfte unterscheiden sich auch von ihrem zeitlichen Bedarf von den übrigen Mitarbeitern. Qualifizierte Angestellte sind eine knappe Ressource. Skaleneffekte durch eine Konzentration der Arbeitsabläufe auf nur wenige Fachkräfte sind aus Unternehmenssicht sinnvoller als eine Verteilung auf viele Kräfte. Somit kommt es häufig zur Arbeitsbereitschaft oder zum Bereitschaftsdienst. Eine weitere Verzerrung der Arbeitszeit kommt zustande, wenn Mitarbeiter, überwiegend im kreativen Bereich, ihre Aufgaben mit nach Hause nehmen. Hierbei tritt die bereits erwähnte Entgrenzung ein.[19] Fachkräfte, die eine eigene Personalverantwortung tragen, werden als Führungskräfte bezeichnet. Solche Entscheidungsträger sind in der Regel vom Arbeitszeitgesetz ausgenommen und dürfen deswegen mehr als 48 Stunden in der Woche arbeiten. Führungsmanager werden allgemein höher bezahlt und besitzen zudem bessere Karrierechancen.

Da sich Führungsaufgaben schlecht oder gar nicht aufteilen lassen, ist diese Position besonders von einer Zeitintensivität betroffen.[20]

2.2 Fachkräftemangel in Deutschland

Vor allem die letzten Jahre waren durch wehleidige Bekundungen der Unternehmen geprägt, dass diese merklich unter dem Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt zu leiden hätten. Die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse geben ein einschlägiges Bild wieder. DIE WELT berichtet: „Deutschland droht ein gravierender Engpass bei Ingenieuren.“ [21]

Einen ähnlichen Eindruck vermittelt der Spiegel. „Ingenieurmangel kostet deutsche Wirtschaft Milliarden“[22], titelt die Zeitschrift Anfang 2012.

Volkswirtschaftlich betrachtet ist Fachkräftemangel ein Nachfrageüberhang von Fachkräften am Arbeitsmarkt. Dies bedeutet, dass Unternehmen mehr fachqualifizierte Arbeitnehmer suchen als am Arbeitsmarkt tatsächlich zur Verfügung stehen.[23]

2012 hat das Manager Magazin in Kooperation mit dem Führungskräfte Institut (FKI) untersucht, wie hoch das Interesse bei den 1000 befragten Managern ist, Führungs- und Leitungsaufgaben anzustreben. Dabei stellte sich heraus, dass vorzugsweise bei den jüngeren Arbeitnehmern ein hierarchischer Aufstieg nicht mehr das zentrale Karriereziel ist. Eine Fachkarriere und die Vereinbarkeit von Beruf und Arbeit haben für viele an Bedeutung gewonnen. Die Tendenz zu mehr Work-Life Balance wird auch von älteren Managern beobachtet. Der in der Literatur vorherrschende Wertewandel, hin zu einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Arbeit und Beruf, wird dadurch untermauert. 75 Prozent der Befragten haben selber eine Führungsposition inne. Von diesen streben 54 Prozent eine Position an, die mehr Budget- oder Mitarbeiterverantwortung bietet. Nur 25 Prozent gaben an, eine Führungsposition bereits abgelehnt zu haben. Als Begründung nannten diese den erhöhten zeitlichen Aufwand, den Wunsch nach mehr Zeit für Familie und Privatleben, den höheren Druck und interne Machtspiele.[24]

2.3 Ursachen für den Fachkräftemangel

Die Ursachen für den Fachkräftemangel sind vielfältig. Sie werden in der Regel durch externe und interne Faktoren beeinflusst. Interne Faktoren sind unternehmensspezifische Gründe, wie ungenutzte Arbeitnehmerressourcen, mangelhafte Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten und Rekrutierungsschwierigkeiten. Dessen ungeachtet resultiert ein Mangel an Fachkräften meistens aus externen Rahmenbedingungen, die von außen auf ein Unternehmen einwirken. Nach Mitesser ist die Nachfrage nach Fachkräften von der Konjunktur abhängig. Begründet durch die immer höheren Leistungsanforderungen nehmen ebenso die Ansprüche zu, die an die Mitarbeiter gerichtet sind. Begleitet wird dieser Prozess durch die technologische Weiterentwicklung, immer kürzere Produktzyklen und durch den internationalen Wettbewerb. Der technische Fortschritt hat zur Folge, dass viele Formen von einfacher Arbeit ins Ausland verlagert oder durch automatisierte Verfahren rationalisiert werden. Besonders in Deutschland wird auf Grund der hohen Lohnkosten die Beschäftigung einfacher Arbeitskräfte für Unternehmen unattraktiv. Die Nachfrage nach minderqualifiziertem Personal nimmt ab, da ähnliche Leistungen im Ausland günstiger bezogen werden können. Humankapital wird sukzessive durch Realkapital ersetzt. Infolgedessen profitieren Fachkräfte, welche über ein hohes Maß an Humankapital verfügen. Ausländische Konkurrenten erreichen zumeist nicht das Leistungsniveau von europäischen Hochqualifizierten. Die Folge ist, dass der steigende Innovationsdruck zunehmend durch qualifizierte Mitarbeiter realisiert werden muss.[25]

Mesaros et al. haben im Rahmen einer Studie der Friedrich-Ebert-Stiftung die Ursachen für den Fachkräftemangel untersucht. Fachkräftemangel ist temporär bedingt und kann in Zyklen verlaufen. In wirtschaftlich guten Zeiten werden Fachkräfte gesucht. Bei wirtschaftlicher Abschwächung kommt es wegen Einstellungsstopps zu einem Überangebot an Fachpersonal. Bei einem Aufschwung fehlen dann wieder entsprechende Mitarbeiter, um die Leistung des Unternehmens zu gewährleisten. Eine Begründung für den Fachkräftemangel ist die Stagnation von beruflich qualifizierten Bevölkerungsanteilen. Seit den 1990er Jahren ist diese Qualifikationsentwicklung zu beobachten. [26] Die folgende Abbildung 2 zeigt die Hauptgründe für die Ablehnung von Bewerbern, welche von Unternehmen bei einer Befragung des Wirtschaftsmagazins ProFirma und des Haufe Verlags genannt wurden. Wie deutlich zu erkennen ist, sind die beiden häufigsten Ursachen auf die formalen und inhaltlichen Kompetenzen zurückzuführen. Interessant für die Betrachtung, hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben, sind die Gründe bei der mangelnden Mobilitätsbereitschaft, der Flexibilität bei Arbeitszeiten und bei den Familienverhältnissen.[27]

Quelle: Entnommen aus: Hug, M. (2008), S. 11.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründe für das Nichteinstellen von Bewerbern

Werle hat sich mit dem Phänomen der Karriereverweigerer befasst. Nach Werle zeichnet sich eine Neuausrichtung der Vorstellungen von Beruf und Privatleben ab. Die sog. Generation Y, auch Digital Natives genannt, hat ein neues Werteverständnis entwickelt, bei dem das Motiv von Streben nach Karriere zunehmend eine untergeordnete Rolle einnimmt. Eine persönliche Work-Life Balance und die kritische Haltung gegen Führung und Geführtwerden zeichnen diese Generation aus, die zwischen 1981 und 1994 geboren ist. Aufgeführt wird in diesem Zusammenhang die Studie des FKI. Die folgende Abbildung 3 zeigt beispielhaft die Entwicklung des neuen Wertemaßstabs auf Basis der FKI-Studie. Wie zu erkennen ist, existiert bei den Befragten ein ausgeprägter Wunsch nach WLB. Zudem liegt eine eindeutige Tendenz zu mehr Familienzeit vor.[28]

Quelle: Entnommen aus: Werle, K. (2012a), S. 96.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wertewandel von Work-Life Balance

Eine ähnliche Beobachtung zeigt eine noch laufende Studie an der European School of Management. Dort werden Probanden zu den Gründen einer Abkehr von Führung und Verantwortung befragt. Die Befragten sind angehende Führungskräfte, die an der Hochschule eine besondere Ausbildung zur Führungskraft genießen. Ziel der Untersuchung ist es, die Charakterzüge herauszufinden, welche eine Führungsposition eher begünstigen. Die endgültigen Ergebnisse werden voraussichtlich 2013 präsentiert werden. Jedoch sind die häufigsten Gründe einer Scheu von Führung vor allem mangelndes Interesse an Personalverantwortung, interne Ränkelspiele, zu viel Administration und der Wunsch nach mehr WLB.[29]

Neben den genannten Hintergründen des Fachkräftemangels ist besonders die demografische Entwicklung in Deutschland eine wichtige Erklärungsgrundlage. Der demografische Wandel führt zu einer gravierenden Änderung der Erwerbstätigenstruktur in Deutschland. Weil die geburtenstarken Jahrgänge der 50er und 60er Jahre gegenwärtig aus dem Erwerbsleben ausscheiden, ist mit einer Verschlechterung auf dem Fachkräftearbeitsmarkt zu rechnen.[30]

2.4 Demografische Entwicklung in Deutschland

Der demografische Wandel ist eine der gesellschaftspolitischen Herausforderungen in Deutschland. Ohne Zuwanderung schrumpft die Bundesrepublik Deutschland in den kommenden Jahren. Zusätzlich altert die Bevölkerung und der Anteil an jungen Menschen nimmt ab. Diese Entwicklung wird Einfluss auf alle Lebens- und Politikbereiche haben. Ein besonderes Konfliktpotenzial entsteht durch die Belastungen für die Sozialsysteme, wie Rente oder Alterspflege. Im Jahr 2012 verabschiedete die Regierung daher eine Demografiestrategie, um die Chancen und Potenziale des Wandels zu nutzen. Das Ziel ist es, den Wachstum und den Wohlstand langfristig zu sichern.[31]

Die demografische Entwicklung ist von drei Faktoren abhängig. Erstens wird sie von der allgemeinen Lebenserwartung bestimmt, respektive wie alt die Bevölkerung durchschnittlich wird. Zweitens ist das Ausmaß der Migration von Bedeutung. Das heißt wie viele Menschen in die Bundesrepublik ein- und auswandern. Drittens beeinflusst die Geburtenrate die Bevölkerungsentwicklung. Während sich die durchschnittliche Lebenserwartung in der Mitte des 20. Jahrhunderts auf 45 Jahre bei Männern und 48 Jahre bei Frauen belief, haben beide Erwartungen deutlich zugenommen. Das Statistische Bundesamt ermittelte für 2009 eine Lebenserwartung bei Jungen von 87,7 und bei Mädchen von 91,2 Jahren.[32] Der Zugewinn an Lebensjahren ist maßgeblich dem gestiegenen Wohlstand, den verbesserten Arbeitsbedingungen, den Fortschritten in der medizinischen Versorgung, Hygiene und Ernährung geschuldet.[33]

Dessen ungeachtet nimmt die Bevölkerungszahl nach Mesaros et al. seit 2003 kontinuierlich ab. Ab- und Zuwanderung ändern an diesem Trend nichts. Im Jahr 2005 betrug der prozentuale Anteil der Menschen zwischen 20 und 64 Jahren 61% der erwerbsfähigen Bevölkerung. Prognosen des Statistischen Bundesamtes gehen davon aus, dass der Anteil in Zukunft erheblich sinkt. Im Jahr 2030 gehen diese Schätzungen von 55% aus. 2050 wird die Quote voraussichtlich um weitere drei bis vier Prozent fallen.[34]

Die folgende Abbildung 4 zeigt grafisch die Entwicklung der Lebenserwartung von Jungen und Mädchen zwischen den Jahren 1959 und 2060. Ab 2010 wird das Alter auf Basis der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung prognostiziert. In diesem Zusammenhang gibt L1 die Basisannahme und L2 die Annahme eines starken Anstiegs der Lebenserwartung wieder. Wie zu erkennen ist, steigt die Lebenserwartung fast linear an. Bereits 2060 ist mit einer durchschnittlichen Lebenserwartung von 85 Jahren bei Jungen und von 89 Jahren bei Mädchen zu rechnen.[35]

Quelle: Entnommen aus: Bundesministerium des Inneren (2011), S. 23.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lebenserwartung von Jungen und Mädchen bis 2060

Neben der durchschnittlichen Lebenserwartung nimmt die Migration als zweiter Faktor Einfluss auf die demografische Entwicklung. In der Zeit des Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte sich Deutschland zu einem der wichtigsten Zuwanderungsländer in Europa. Der wirtschaftliche Aufschwung der Bundesrepublik Deutschland in den 60er und 70er Jahren hatte eine Zuwanderung von Arbeitsmigranten zur Folge. Die meisten Zuwanderer gab es 1992 mit 1,5 Millionen Menschen. 2010 lag die Zuwanderung bei 798.000 Personen.[36]

Zwischen 1991 und 2010 sind 13,7 Millionen Menschen aus Deutschland fortgezogen und 18 Millionen zugezogen. Im Jahr 2010 wurden 671.000 Zuwanderer registriert. Das Verhältnis innerhalb der Auswanderer hat sich tendenziell verändert. In den 70er Jahren waren es mehr Ausländer als Einheimische, die das Land verlassen haben. Zu diesem Zeitpunkt verließen im Schnitt 50.000 Deutsche ihre Heimat. Bis zum Jahr 2010 stieg der Wert auf knapp 150.000. Die Zahl der weggezogenen Ausländer blieb dagegen nahezu konstant.[37]

Die Abbildung 5 zeigt den Wanderungssaldo und die absoluten Zu- und Fortzüge von Deutschen und Ausländern. Der Saldo ist bis auf 2008 im positiven Bereich. Gegenwärtig ist ein leichter Anstieg zu beobachten. Dies bedeutet, dass mehr Personen zuwandern als abwandern.[38]

Quelle: Entnommen aus: Bundesministerium des Inneren (2011), S. 29.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zu- und Fortzüge über die Außengrenzen Deutschlands

Das Beratungsunternehmen Prognos hat im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie die Gründe für die Auswanderung speziell von Fach- und Führungskräften untersucht. In diesem Zusammenhang sind die Motive der ausgewandertenFachkräfte die unzureichenden Entfaltungsmöglichkeiten in Deutschland und die Attraktivität der Arbeits- und Lebensbedingungen im Ausland. Dabei wird zwischen Push- und Pull-Faktoren differenziert. Die schlechte Wirtschaftslage, insbesondere die hohe Abgabenlast der Befragten und die gesellschaftlichen sowie sozialen Rahmenbedingungen waren die wichtigen Push-Faktoren, welche die Fortgezogenen zum Auswandern motiviert haben. Als Beispiel wird hier die unzureichende Vereinbarkeit von Familie und Beruf genannt. Dies zeigt auch Abbildung 6 im Folgenden. Auf die Frage, was die Hauptgründe für die Auswanderung waren, antwortete fast ein Drittel, dass diese die Beziehung zur Familie und zu Bekannten verbessern wollen.[39]

Quelle: Entnommen aus: Prognos (2007), S. 25.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Auswanderungsmotive von Fach- und Führungskräften

Eine qualitative Kennzahl für Aussagen zur demografischen Entwicklung stellt die sog. Geburtenziffer dar. Sie ist die dritte Einflussgröße, welche die demografische Entwicklung prägt und die Geburten bei Frauen zwischen 15 und 49 Jahren angibt. Somit ist sie unabhängig von der Altersstruktur einer Bevölkerung. International hat sich der Begriff der Total Fertility Rate (TFR) durchgesetzt. Mit dieser Messzahl lassen sich Geburtenziffern verschiedener Länder vergleichen. Neben der TFR gibt es noch die Cohort Fertility Rate (CFR) als Messkonzept für die Geburtenziffer. Diese gibt die durchschnittliche Geburtenrate eines bestimmten Geburtenjahrgangs wieder. Der CFR des Frauenjahrgangs 1965 liegt bei 1,50. Demnach haben im Jahr 1964 Frauen im Durchschnitt 1,5Kinder bekommen. Jedoch hat sich die TFR in der Öffentlichkeit durchgesetzt, was an deren periodischen Betrachtung liegt und eine aktuelle Datenbasis zulässt, als dies bei der CFR der Fall ist.[40]

Um die Reproduktion einer Elterngeneration zu gewährleisten, muss die TFR 2,1 betragen. Somit ergibt sich beispielhaft für 100 Frauen eine Anzahl von 210 Neugeborenen. Eine TFR unter 2,1 bedeutet langfristig einen Bevölkerungsrückgang, wie es in Deutschland seit den 60er Jahren der Fall ist. In den letzten vier Jahrzehnten lag die TFR etwas bei 1,3 bis 1,4.[41]

Die folgende Abbildung 7 zeigt den Verlauf der zusammengefassten Geburtenziffer vom Statistischen Bundesamt bis 2009. Alte und neue Länder sind als schwarz markierte Linie dargestellt. Bis 2060 liegt eine Prognose vor, die von dem durchschnittlichen Alter der Mutter bei der Geburt abhängt, so dass drei mögliche Szenarien mit einer TFR von 1,6, 1,4 oder 1,2 entstehen können.

[...]


[1] Vgl. Werle, K. (2012b), o. S.

[2] Vgl. Hugendick, D. (2011), o. S.

[3] Vgl. Kruse, M. (2009), S. 1.

[4] Vgl. Kruse, M. (2009), S. 15.

[5] Vgl. Bamberg, E. et al. (2012), S. 53.

[6] Vgl. Paridon, H. (2012), S. 12.

[7] Vgl. Dettmer, S. et al. (2005), S. 197.

[8] Vgl. Kastner, M. (2010), S. 2 f.

[9] Vgl. Härtwig, C., Hoff E-H. (2010), S. 29 f.

[10] Vgl. DAK Gesundheitsreport 2012 (2012), S. 15.

[11] Kastner, M. (2010), S. 5.

[12] Esslinger, A.S., Kellner, E. (2010), S. 109.

[13] Vgl. Friedrich, R. K., Pircher-Friedrich, A. M. (2012), S. 204 f.

[14] Vgl. Jonker, J. et al. (2011), S. 5.

[15] Vgl. Mullin, L. J. (2007), S. 100 f.

[16] Vgl. Achenbach, W. (2003), S. 17.

[17] Vgl. Thiele, S. (2009), S. 6.

[18] Vgl. Gabor, M. (2011), S. 1.

[19] Vgl. Dilger, A. (2010), S. 51.

[20] Vgl. Dilger, A. (2010), S. 50.

[21] DIE WELT (2012), o. S.

[22] Spiegel (2012), o. S.

[23] Vgl. Thiele, S. (2009), S. 6.

[24] Vgl. FKI (2012), S. 5.

[25] Vgl. Mitesser, M. (2012), S. 43 ff.

[26] Vgl. Mesaros, L. et al. (2009), S. 20.

[27] Vgl. Hug, M. (2008), S. 11.

[28] Vgl. Werle, K. (2012a), S. 96.

[29] Vgl. Werle, K. (2012a), S. 100.

[30] Vgl. Mesaros, L. et al. (2009), S. 21.

[31] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2012), o. S.

[32] Vgl. Gündisch, U. (2012), S. 13.

[33] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2011), S. 21.

[34] Vgl. Mesaros, L. et al. (2009), S. 21.

[35] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2011), S. 23.

[36] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2011), S. 25.

[37] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2011), S. 26.

[38] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2011), S. 29.

[39] Vgl. Prognos (2007), S. 14.

[40] Vgl. Burjard, M. (2012), S. 2.

[41] Vgl. Burjard, M. (2012), S. 2.

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Die Auswirkungen von Work-Life-Balance im Rahmen der Corporate Social Responsibility
Untertitel
Eine Analyse in Zeiten von Fachkräftemangel und unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
82
Katalognummer
V264355
ISBN (eBook)
9783656535997
ISBN (Buch)
9783656537816
Dateigröße
5471 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
work-life-balance, corporate, social, responsibility, fachkräftemangel, Work, life, balance, demografie, demografisch, CSR, WLB, Fachkraft, Telearbeit, Zuwanderung, Abwanderung, Bevölkerung, Migration, Total Fertility Rate, TFR, Cohort Fertility Rate, CFR, Burn-Out, Burnout, Arbeitszeitinstrumente, Zeitarbeit, Gleitzeit, Personalentwicklung, Job Sharing, Elternzeit, Personalmanagement, Diversity Management, Gender
Arbeit zitieren
Michael Binninger (Autor), 2013, Die Auswirkungen von Work-Life-Balance im Rahmen der Corporate Social Responsibility, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264355

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