Mitarbeitergespräche (MAG) haben sich in den letzten Jahren als unerlässliches und zuverlässiges Instrument der Personalführung durchgesetzt. In Zeiten der Globalisierung und dem Wandel zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, ist es immer wichtiger geworden, die wichtigste Ressource des Unternehmens - den Mitarbeiter (MA) - zu akzeptieren und auf ihn einzugehen. Raum für diese Anforderungen bietet das MAG. Es dient der Verbesserung des Verhältnisses zwischen MA und Führungskraft (FK), fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute MA erwarten, dass ihre FK mit ihnen spricht: über ihre Aufgaben, ihre Ziele, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.
Es gibt eine fast unüberschaubare Anzahl an Literatur zu diesem Thema. Alleine der Begriff „MAG“ findet in Theorie und Praxis eine äußerst uneinheitliche Verwendung. Mal wird von Leistungsbeurteilung, Eignungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung oder Mitarbeitergespräch gesprochen. 1 Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Begriffsdefinition.
Die Vielschichtigkeit des Themas macht eine inhaltliche Eingrenzung unumgänglich. Das MAG umfasst viele Varianten und Aspekte, die alle eine hohe Priorität genießen, jedoch aus Platzgründen nur teilweise oder ganz unangesprochen bleiben müssen. Für die vorliegende Hausarbeit wurden deshalb die wesentlichen theoretischen Rahmenbedingungen für MAG be-handelt, wobei zwei Varianten - das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch (MABG) und das Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) - etwas genauer betrachtet werden.
Im weiteren Verlauf der Hausarbeit wird der Einfachheit halber ausschließlich von dem Mitarbeiter - kurz MA - in seiner männlichen Form gesprochen. Selbstverständlich sind mit dieser Anrede auch weibliche Mitarbeiterinnen angesproche n. Des weiteren wird für die hierarchische Position des „Chefs“ nicht die Bezeichnung „Vorgesetzter“ gewählt; es wird vollständig von der Führungskraft - kurz FK - gesprochen. Dies soll zum Ausdruck bringen, dass ein „Chef“ nicht nur den „Vorsitz“ über eine Arbeitseinheit inne hat, sondern vielmehr durch Eigeninitiative und Engagement seine MA zu einem erfolgreichen und effizient arbeitenden Team führen soll.
Inhaltsverzeichnis
- Einführung
- Definition, Formen und Träger von Mitarbeitergesprächen
- Definition und Merkmale
- Anlässe, Themen und Formen von Mitarbeitergesprächen
- Orientierung geben und Ziele vereinbaren
- Loslassen und Leistungsüberprüfung
- Bilanzen ziehen und Leistungen beurteilen
- Mitarbeiter fördern und entwickeln
- Personalführung, Auswahl und Trennung
- Träger von Mitarbeitergesprächen
- Führungskräftebeurteilung / Mitarbeiterbefragung
- Abwärtsbeurteilung
- Kollegenbeurteilung
- Selbstbeurteilung
- 360°-Feedback
- Das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch
- Ziele und Anforderungen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen
- Dimensionen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen
- Nutzen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen
- Nutzen für das Unternehmen
- Nutzen für die Führungskraft
- Nutzen für den Mitarbeiter
- Das Zielvereinbarungsgespräch
- Intentionen und Anforderungen von Zielvereinbarungsgesprächen
- Arten und Erfordernisse von Zielen
- Quantitative und qualitative Ziele
- Standardziele, Problemlösungsziele, Innovationsziele
- Persönliche Entwicklungsziele
- Nutzen von Zielvereinbarungsgesprächen
- Nutzen für das Unternehmen
- Nutzen für die Führungskraft
- Nutzen für den Mitarbeiter
- Entwicklungstendenzen
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die vorliegende Hausarbeit analysiert die Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeitergesprächen in Unternehmen. Sie befasst sich mit der Definition, den verschiedenen Formen und Trägern von Mitarbeitergesprächen, wobei der Schwerpunkt auf dem Mitarbeiterbeurteilungsgespräch und dem Zielvereinbarungsgespräch liegt.
- Definition und Relevanz von Mitarbeitergesprächen in der modernen Arbeitswelt
- Analyse verschiedener Formen von Mitarbeitergesprächen, wie z.B. Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräche
- Bedeutung der Kommunikation und des gegenseitigen Verständnisses zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
- Entwicklungstrends im Bereich der Mitarbeitergespräche
- Bewertung der Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeitergesprächen als Instrument der Personalführung
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einführung stellt den Kontext der Mitarbeitergespräche in der heutigen Arbeitswelt dar und beleuchtet die Bedeutung dieser Gespräche für die Verbesserung des Verhältnisses zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Sie skizziert die Vielfalt der bestehenden Ansätze und definiert den Fokus der Hausarbeit auf die beiden zentralen Formen des Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs und des Zielvereinbarungsgesprächs.
Kapitel II widmet sich der Definition, den verschiedenen Formen und Trägern von Mitarbeitergesprächen. Es werden die Anlässe, Themen und Formen von Mitarbeitergesprächen näher beleuchtet, sowie die verschiedenen Akteure, die an Mitarbeitergesprächen beteiligt sind. Im Fokus stehen dabei Führungskräftebeurteilung, Abwärtsbeurteilung, Kollegenbeurteilung, Selbstbeurteilung und 360°-Feedback.
Kapitel III analysiert das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch. Es werden die Ziele und Anforderungen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen sowie die verschiedenen Dimensionen, die bei der Beurteilung berücksichtigt werden sollten, beleuchtet. Zudem werden die verschiedenen Nutzen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter vorgestellt.
Kapitel IV beschäftigt sich mit dem Zielvereinbarungsgespräch. Es werden die Intentionen und Anforderungen von Zielvereinbarungsgesprächen, die verschiedenen Arten und Erfordernisse von Zielen sowie die jeweiligen Nutzen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter diskutiert.
Kapitel V gibt einen Ausblick auf die Entwicklungstrends im Bereich der Mitarbeitergespräche.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterbeurteilungsgespräch, Zielvereinbarungsgespräch, Personalführung, Kommunikation, Führungskraft, Mitarbeiter, Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung, Entwicklungstrends.
- Citation du texte
- Despina Kalfas (Auteur), 2004, Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeitergesprächen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26453
