Das Thema der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung und Führung von “High Potentials” im österreichischen Maschinenbau. „High Potentials“ sind Mitarbeiter, die einen großen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Durch Ihre besonderen Fähigkeiten und Talente ist es für ein Unternehmen wichtig, diese Mitarbeiter richtig zu fördern und zu entwickeln. Dies kann für wichtige Führungspositionen ebenso zu treffen, wie für andere Schlüsselpositionen, zum Beispiel in der Entwicklung.
Ein wichtiger Punkt für die frühzeitige Kontaktaufnahme mit „Talenten“, kann die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Schulen oder Universitäten sein. Auch das Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur steht einer Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Schulen positiv gegenüber. Eine solche Zusammenarbeit ist für beide Seiten profitabel. Die Schulen können die Schwerpunkte der Ausbildung auf die wirklich „reellen Marktbedingungen“ anpassen und die Unternehmen können durch die Vergabe von Praktika oder Masterarbeiten eventuell zukünftige Mitarbeiter kennenlernen.
Um Talente frühzeitig zu fördern und im Unternehmen weiter zu entwickeln, muss diesen Mitarbeitern gewisse „anreize“ geboten werden, nicht nur finanzieller Art. Dabei ist das Thema „Mitarbeiterbindung“ natürlich auch wichtig. Ein Unternehmen möchte ja nicht in einen Mitarbeiter investieren und diesen dann verlieren. Um dies zu vermeiden, gibt es verschiedene Möglichkeiten, wichtig dabei ist nur, dass Mitarbeiter und Unternehmen im beiderseitigen Einvernehmen handeln.
Als Untersuchung in dieser Arbeit wurde der österreichische Maschinenbau gewählt. Der Grund dafür war, dass sich die meisten „High Potential“ Themen hauptsächlich um Führungskräfte drehen, andere wichtige Schlüsselfunktionen in Unternehmen aber gerne übersehen werden. Ein weiterer Grund für dieses Thema war, dass viele Unternehmen über einen Facharbeitermangel klagen, aber wenige bereit sind, etwas dagegen zu unternehmen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Überblick
2.1 Problemstellung
2.2 Zielsetzung
2.3 Aufbau der Arbeit
I. Teil Theorie
3. Begriffe und Definitionen in Zusammenhang mit der Entwicklung und Führung von „High Potentials“
3.1 Was versteht man unter einem “High Potential”?
3.2 Management
3.2.1 Management als Institution
3.2.2 Management als Funktion
3.3 Talent
3.3.1 Qualifikation
3.3.2 Kompetenz
3.4 Personalentwicklung
3.4.1 Ziele der Personalentwicklung
3.4.2 Personalentwicklung in der Praxis
3.5 Talentmanagement
3.6 Employer Branding
3.6.1 Einführung von Employer Branding
3.6.2 Employer branding im “Social Web”
3.7 “War of Talents?”
3.8 „Hidden Champions“
4. Thema – Thesen – Konzepte
4.1 Mitarbeiterentwicklungstheorien
4.1.1 Personalentwicklung nach Becker
4.1.2 Konzeption der Personalentwicklung nach Mentzel
4.2 Führungstheorien
4.2.1 Funktionen der Führung
4.2.2 Führungstheorien
4.2.3 Mitarbeiterorientierte Führung
4.2.4 Aufgabenorientierte Führung
4.2.5 Direktive, delegative Führung
4.2.6 Transaktionale Führung
4.2.7 Charismatische Führung
4.2.8 Situative Führung
4.2.9 Führung von High Potentials
4.3 14 Thesen zum Thema „Talent Management“ nach Trost
II. Teil Untersuchung
5. Forschungsprozess
5.1 Erklärung Forschungsablauf
5.1.1 Der Marktforschungsprozess
5.1.2 Der empirische Forschungsprozess
5.2 Forschungsmethoden
5.2.1 Befragung
5.2.2 Online-Befragung
5.3 Forschungsauswertung
5.3.1 Beschreibung
5.3.2 Einsatzgebiet
5.3.3 Verbreitung
5.3.4 Voraussetzung
5.3.5 Durchführung
5.3.6 Vorteile
5.3.7 Nachteile
5.3.8 Varianten der Methoden
III. Teil Auswertung
6. Beurteilung – Interpretation der Ergebnisse
6.1 Gegenstand der Forschung
6.2 Ziel der Forschung
6.3 Forschungsfragen und Hypothesen
6.3.1 Mitarbeiterentwicklung ist für Bewerber und Mitarbeiter ein wichtiges Thema
6.3.2 Unternehmen ist die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter wichtig
6.3.3 Für die Weiterentwicklung ist ein Wechsel der Abteilung/Funktion notwendig
6.3.4 Private Weiterbildung ist für die Weiterentwicklung von Vorteil
6.3.5 Unternehmen nehmen die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter ernst und unterstützen sie dabei
6.3.6 Unternehmen berücksichtigen die persönlichen Weiterentwicklungswünsche der Mitarbeiter
6.3.7 Unternehmen setzen Ziele und unterstützen so die Mitarbeiter in Ihrer Weiterentwicklung
6.3.8 Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bringt den Unternehmen Vorteile
6.3.9 Weiterentwicklungsangebote von Unternehmen werden von den Mitarbeitern angenommen
6.3.10 Mitarbeiter können selbst viel für ihre Weiterentwicklung tun
6.3.11 Mitarbeiter sind bereit bei der Weiterentwicklung Kompromisse einzugehen
6.3.12 Es sollte von Anfang an einen Entwicklungsplan für die Mitarbeiter geben
6.3.13 Unternehmen setzen schon vor der Einstellung von Mitarbeitern Maßnahmen, um qualifizierte Mitarbeiter zu erreichen
6.3.14 Unternehmen entwickeln ihre Mitarbeiter gezielt weiter
6.3.15 Konzept für die Entwicklung von High Potentials
7. Conclusio
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den IST-Zustand der Entwicklung und Führung von "High Potentials" im österreichischen Maschinenbau. Ziel ist es, auf Basis einer empirischen Untersuchung Vorschläge für Unternehmen zu erarbeiten, wie sie diese wertvollen Mitarbeiter frühzeitig erkennen, effektiv fördern und langfristig an sich binden können.
- Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung als strategischer Wettbewerbsvorteil
- Führungsstile und deren Eignung für "High Potentials"
- Employer Branding und Personalmarketing als Werkzeuge der Mitarbeiterbindung
- Konzeptionelle Ansätze der Personalentwicklung (Becker & Mentzel)
- Empirische Analyse der aktuellen Situation in österreichischen Maschinenbaubetrieben
Auszug aus dem Buch
3.1 Was versteht man unter einem “High Potential”?
Eine Frage, die sich jedes Unternehmen zu allererst stellen sollte, ist natürlich: „Was ist ein High Potential?" Diese Frage zu beantworten, ist natürlich nicht ganz einfach.
Der Unterschied zwischen Mitarbeitern und „High Potentials“ liegt in erster Linie bei den „Soft Skills“. Gemeint sind hier zum Beispiel Führungspotenzial, fächerübergreifendes Denken oder eine reife Persönlichkeit. Der Unterschied bei den akademischen Leistungen spielt hingegen eine eher unwichtige Rolle. „High Potential“ heißt ja übersetzt soviel wie „hohes Potenzial“, wird aber besser als „Potenzialträger“ übersetzt. So gesehen ist die Betrachtungsweise von Unternehmen bei „High Potentials“ in die Zukunft gerichtet. Am häufigsten nennen Unternehmen bei der Definition von „High Potentials“ folgende Eigenschaften:
• Soziale Kompetenz
• Interdisziplinäres Denken
• Reife Persönlichkeit
• Internationale Ausbildung
• Besseres Problemlösungsverhalten
• Erkennbares Führungspotenzial
Bei dieser Arbeit wurde der Begriff so definiert, dass vor allem das interdisziplinäre Denken, neben dem Führungspotenzial, im Vordergrund stand. Da im Maschinenbau hauptsächlich Techniker tätig sind, ist natürlich auch zu unterscheiden zwischen einem „reinen“ Experten auf einem Fachgebiet und einem „High Potential“. Wobei das „Eine“ das „Andere“ nicht ausschließt. Wobei die Unterschiede zwischen Experten und „High Potential“ genau in den vorgenannten Eigenschaften liegen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Arbeit thematisiert die Notwendigkeit, "High Potentials" im österreichischen Maschinenbau durch gezielte Förderung und Führung als wertvolle Ressource langfristig zu sichern.
2. Überblick: Dieses Kapitel erläutert die Problemstellung des Fachkräftemangels und definiert das Ziel der Arbeit, den IST-Zustand zu evaluieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten.
3. Begriffe und Definitionen in Zusammenhang mit der Entwicklung und Führung von „High Potentials“: Es erfolgt eine theoretische Einordnung zentraler Begriffe wie Management, Talent, Personalentwicklung, Employer Branding und Hidden Champions.
4. Thema – Thesen – Konzepte: Das Kapitel behandelt verschiedene Personalentwicklungstheorien und Führungsstile, mit einem speziellen Fokus auf die Anforderungen und Eigenschaften von "High Potentials".
5. Forschungsprozess: Hier werden die theoretischen Grundlagen der empirischen Forschung sowie die angewandten Methoden für die Datenerhebung und -auswertung detailliert beschrieben.
6. Beurteilung – Interpretation der Ergebnisse: Dieser Hauptteil analysiert die empirischen Daten zur Mitarbeiterentwicklung im österreichischen Maschinenbau und leitet daraus Schlussfolgerungen ab.
7. Conclusio: Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und betont die Notwendigkeit für Unternehmen, ein klares Konzept für die Entwicklung von "High Potentials" zu etablieren.
Schlüsselwörter
High Potentials, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Talentmanagement, Employer Branding, Maschinenbau, Mitarbeiterbindung, Führungstheorien, Personalmarketing, Fachkräftemangel, Potenzialträger, Unternehmensstrategie, Kompetenz, Qualifikation, Weiterbildung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Doktorarbeit primär?
Die Arbeit analysiert die Entwicklung und Führung von sogenannten "High Potentials" in der Branche des österreichischen Maschinenbaus.
Welche zentralen Themenfelder deckt die Untersuchung ab?
Zentrale Themen sind Personalentwicklungskonzepte, Führungstheorien, Talentmanagement-Strategien sowie Employer Branding zur Mitarbeiterbindung.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist die Evaluierung des aktuellen Zustands der Talentförderung im österreichischen Maschinenbau, um daraus konkrete Konzepte für Unternehmen zur frühzeitigen Identifikation und Integration von Talenten zu entwickeln.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Autor verwendet einen quantitativen Forschungsansatz, basierend auf einer Online-Befragung von Mitarbeitern in österreichischen Maschinenbaubetrieben.
Was sind die wesentlichen Inhalte des Hauptteils?
Der Hauptteil gliedert sich in eine fundierte theoretische Aufarbeitung von Führungs- und Entwicklungskonzepten sowie eine umfangreiche empirische Auswertung von Befragungsdaten zu Themen wie Weiterbildung, Zielvereinbarungen und Unternehmenskultur.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Publikation?
High Potentials, Personalentwicklung, Talentmanagement, Employer Branding und Mitarbeiterbindung.
Warum ist gerade der österreichische Maschinenbau für diese Studie relevant?
Die Branche ist durch einen Facharbeitermangel gekennzeichnet, wobei Unternehmen oft Talente übersehen, da der Fokus meist zu einseitig auf Führungskräften liegt.
Welche Rolle spielt die Führungskraft bei der Mitarbeiterentwicklung nach Ansicht des Autors?
Die Führungskraft fungiert als entscheidende Schnittstelle, die den Entwicklungsbedarf individuell erkennen, Ziele vereinbaren und das Arbeitsumfeld motivierend gestalten muss.
- Quote paper
- MBA Anton Stabentheiner (Author), 2013, Entwicklung und Führung von "High Potentials" im österreichischen Maschinenbau, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264995
