Einsatz und Nutzen IT-gestützter Einkaufsprozesse

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Titel und Thema
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise

2 Bedeutung der Beschaffung und des Einkaufs
2.1 Beschaffung
2.2 Einkauf
2.2.1 strategischer Einkauf
2.2.2 taktischer Einkauf
2.2.3 operativer Einkauf
2.3 Die traditionellen Beschaffungsprozesse
2.4 Probleme der konventionellen Beschaffung
2.5 IT-unterstützte Beschaffungsprozesse

3 E-Procurement
3.1 Definition
3.2 Einordnung in E-Business
3.3 Analyse von IT-gestützten Prozessen und deren Einordnung im Einkauf
3.3.1 E-Ordering
3.3.1.1 Buy-Side Lösung
3.3.1.2 Sell-Side Lösung
3.3.1.3 neutrale Lösung
3.3.2 E-Sourcing
3.3.2.1 Marktplätze
3.3.2.2 Ausschreibungsplattformen
3.3.2.3 Auktionsplattformen
3.3.2.4 Lieferantenmanagement-Systeme

4 Analyse des Einsatzes von E-Lösungen im Einkauf
4.1 Auswirkungen aufden Beschaffungsprozess
4.2 Einsatz von Beschaffungssoftware in Unternehmen
4.2.1 E-Procurement in der Praxis
4.2.2 E-Sourcing in der Praxis

5 Analyse der Nutzen von E-Lösungen in der Beschaffungsstruktur
5.1 Theoretischer Nutzen
5.2 Nutzen von E-Lösungen im strategischen Einkauf
5.3 Nutzen von E-Lösungen im taktischen Einkauf
5.4 Nutzen von E-Lösungen im operativen Einkauf
5.5 Messbarkeit des Erfolgs von Systemunterstützung

6 Chancen und Risiken des Einsatzes von E-Lösungen im Einkauf
6.1 Chancen und Risiken von E-Ordering
6.1.1 Organisationsbezogene Betrachtung
6.1.2 Personalbezogene Betrachtung
6.2 Chancen und Risiken von E-Sourcing
6.2.1 Organisationsbezogene Betrachtung
6.2.2 Personalbezogene Betrachtung

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Das folgende Kapitel enthält einen kurzen Überblick über den Titel der Bachelor-Thesis sowie einige erklärende Ansätze über das behandelte Thema

1.1 Titel undThema

Der Einkauf von Waren und Dienstleistungen eines Unternehmens gehört zu den ent­scheidenden Erfolgsfaktoren und nimmt großen Einfluss auf die Ergebnisermittlung (GuV). Der wirtschaftliche Erfolg kann nicht nur mit einer aktiven Einkaufsverhandlung und den damit verbundenen Einsparungen realisiert werden, sondern maßgeblich durch die Anwendung bestimmter Beschaffungsmethoden.

In den siebziger Jahren war der Einkauf in erster Linie ein operatives System das die Aufgabe hatte, Waren zur richtigen Zeit, in korrekter Menge und unter geforderter Qua­lität am richtigen Ort zu beschaffen.^[1] Die technischen Möglichkeiten zur wirtschaftli­chen Versorgung von Waren und Dienstleistungen beschränkten sich damals auf die Übertragung der Bestellungen mittels Telefon oder Fax.

Seit Beginn der neunziger Jahre nimmt die Spezialisierung bei der Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen immer mehr zu. Dies führte durch die Anwendung von Computertechnik und Internet zu einer Revolution. In diesem Zusammenhang spricht man von der integrierten Ausübung aller automatisierbaren Unternehmensprozesse in­nerhalb der Organisation mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie - dem E-Business. Nachdem vertriebs- und produktionsseitig nahezu alle Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung ausgeschöpft wurden, entwickeln sich die Beschaffungsprozes­se im E-Business noch weiter.^[2]

Der ständige technische Fortschritt nimmt weiter zu und führt beinahe täglich zu neuen Anwendungen, die die Tätigkeiten der Einkaufsabteilungen und die ablaufenden Pro­zesse unterstützen sollen.

Im Zuge der Bachelor-Thesis “Kritische Analyse des Einsatzes und der Nutzen IT- gestützter Einkaufsprozesse” wird der Verfasser die Möglichkeiten zur Effizienzsteige­rung im Einkaufprozess durch den Einsatz entsprechender E-Lösungen darstellen. Weiterhin soll in der Bachelor-Thesis erarbeitet werden, welche E-Lösungen den ein­zelnen Organisationsformen im Einkauf zuzuordnen sind und welchen Nutzen diese auf den entsprechenden Bereich haben.

Da für die Unternehmen die Messbarkeit des Erfolgs einer implementierten E-Lösung von großer Bedeutung sind, beschäftigt sich der Verfasser im fünften Kapitel mit An­sätzen zur Darstellung der Wirtschaftlichkeit entsprechender Systeme. So lassen sich die wirtschaftlichen Erfolge im operativen Einkauf durch eine Gegenüberstellung von Einkaufspreisen möglichweise simpel aufzeigen, hingegen ist das Aufzeigen von Erfol­gen in den anderen Organisationseinheiten, wie dem taktischen und strategischen Ein­kauf, eine Herausforderung, die in dieser Bachelor-Thesis aufgenommen werden soll. Mit einem Ausblick und der Schlussbetrachtung endet das letzte Kapitel.

1.2 Problemstellung

Die Verbreitung von E-Procurement Lösungen ist abhängig von der Unternehmens­größe. Während große Unternehmen und Konzerne auf jahrelange Erfahrungen mit dem Einsatz von E-Procurement zurückblicken können, ist die Einführung und Nutzung bei mittelgroßen bis kleinen Unternehmen weniger verbreitet. Die Durchdringung von E-Procurement wird in großen Unternehmen mit bis zu 80% beschrieben, während es in den kleinen und mittleren Unternehmen nur 20% sind.^[3]

Der Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) führte ge­meinsam mit dem Lehrstuhl für Industriebetriebslehre unter der Leitung von Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky eine Studie zum Stand der aktuellen und geplanten Nutzung von Systemen zur elektronischen Beschaffung durch.

Im Bereich der elektronischen Katalogsysteme gehen alle Unternehmensgrößen mit 65,1% davon aus, dass die Anzahl bestellter Materialien weitersteigen werden, 11,2% sagen sogar, dass diese stark zunehmen werden. Die Tendenz zu abnehmend oder stark abnehmenden Bestellpositionen liegt lediglich zwischen ein und zwei Prozent.^[4] Somit beabsichtigen knapp drei Viertel der Unternehmen ihre Aktivitäten im Bereich elektronischer Katalogsysteme auszubauen.

Diese Faktoren zeigen zum einen die Bedeutung eines der IT-gestützten Einkaufspro­zesse und fordern zum anderen die Unternehmen auf, ihre Aktivitäten in diesem Be­reich zu verstärken, um eine kontinuierliche Effizienzsteigerung im Einkauf zu errei­chen.

Für die Einführung von einem IT-gestützten Einkaufsprozess müssen jedoch die bisher vorhandenen Einkaufsstrukturen gründlich hinterfragt und aufgearbeitet werden, ehe man eine Software nutzen kann, die den Einkauf unterstützen soll. Da kleine und mit­telgroße Unternehmen Neuinvestitionen in diesem Bereich meiden, muss der Nutzen dieser Systeme klar herausgestellt werden.

Der Verfasser wird im Zuge der Bachelor-Thesis ein besonderes Augenmerk auf die Effizienz und den Nutzen von IT-gestützten Einkaufprozessen richten. Dabei werden zunächst die unterschiedlichen Begriffe erklärt und zugeordnet, insbesondere die Ein­ordnung des E-Procurement in den E-Business-Bereich, um eine genaue Abgrenzung zwischen klassischem Einkauf und moderner Beschaffung unterscheiden zu können. Anschließend soll der Einsatz anhand von Studien und Praxisbeispielen herausgestellt werden, ehe auf den Nutzen der vorhandenen Systeme innerhalb der beschriebenen Organisationsstrukturen im Einkauf eingegangen wird.

1.3 Zielsetzung

Ziel der Thesis ist es, neben einem Überblick über vorhandene E-Lösungen im Ein­kauf, den Nutzen jener Lösungen herauszustellen. Der Verfasser möchte zeigen, wie effizient der Einsatz von elektronischen Beschaffungslösungen ist und richtet dabei ei­nen besonderen Fokus auf die Anwendung der E-Lösungen in den jeweiligen Organi­sationsstrukturen und den dort ablaufenden Prozessen.

Der Verfasser wird dabei auf die Problemstellung der wirtschaftlichen Auswirkungen sowie die auf die Bedeutung in der Organisation und für das Personal eingehen. Wei­terhin werden die Chancen und Risiken dargestellt, die die Nutzung von E-Lösungen im Einkauf mit sich bringen. Unter Bezugnahme von Praxisbeispielen werden die Mög­lichkeiten und Grenzen der jeweiligen Systeme veranschaulicht. Weiterhin wird ge­zeigt, dass durch Zuhilfenahme von E-Lösungen nicht nur die sog. C-Güter, die fast 70% des Beschaffungsaufwandes ausmachen, wesentlich effektiver geordert werden können, sondern sich die Erhöhung der Effektivität auf alle für das Unternehmen not­wendigen Güter darstellen lässt.^[5] Neben möglichen Hinderungsgründen zur Einführung einer IT-gestützten Einkaufslösung in einem Unternehmen sollen mit Hilfe von Praxis­beispielen die wesentlichen Vorteile manifestiert und die Erfahrungen berichtet wer­den.

Unter Bezugnahme auf die durchgeführten und veröffentlichten Studien wird der Autor die Merkmale herausarbeiten, die die einzelnen Organisationseinheiten im Einkauf un­terstützen oder behindern. Vor dem Hintergrund des Nutzungsgrades sollen die Stär­ken und Schwächen der Systeme herausgearbeitet, kritisch analysiert und aufbereitet werden.

1.4 Vorgehensweise

Der Autor wird bei der Erstellung der Thesis heuristisch hermeneutisch Vorgehen. Die­se Methodik besteht aus dem Verstehen und Interpretieren von zugehörigen und be­deutsamen Quellen.

Um die Problemstellung unter wissenschaftlichen Aspekten zu bearbeiten, werden zu­nächst fundierte Fachliteratur und Fachzeitschriften herangezogen, damit eine deskrip­tive Basis dargelegt werden kann.

Die Einleitung der Thesis beinhaltet die Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehens­weise.

Bedeutung der Beschaffung und des Einkaufs

In diesem beschreibenden Gliederungspunkt wird der Verfasser die definitorischen Grundlagen rund um den Einkauf dargestellt und die traditionellen Einkaufsprozesse erläutert.

Hierbei wird auf die theoretische Gliederung des Einkaufs nach strategischem, takti­schem und operativem Einkauf eingegangen und die besondere Stellung im Unter­nehmen herausgestellt.

Zuletzt soll die Beschreibung der Probleme im konventionellen Einkauf zu den IT- unterstützten Einkaufsprozessen hinleiten.

E-Procurement

In diesem ebenfalls beschreibenden Teil der Thesis wird zunächst erläutert, welche Bedeutung der Begriff Έ-Procurement” hat und wie die Begriffe „E-Ordering“ und ,,E- Sourcing“ zuzuordnen sind. Anschließend wird der Begriff “E-Procurement” im Ge­samtkontext des E-Business eingeordnet und abgegrenzt.

Zum Abschluss dieses Gliederungspunktes stehen die Funktionen und Aufgaben ein­zelner ausgewählter Prozesse im Vordergrund, die durch Informationstechnologie un­terstützt werden. Der Verfasser wird auf die angebotenen Katalogsysteme, Marktplät­ze, Auktions- und Ausschreibungsplattformen und Lieferantenmanagement eingehen und diese der Einkaufsorganisation sowie den Einkaufsprozessen zuordnen. Anschlie­ßend werden die wesentlichen Stärken und Schwächen beschrieben.

Analyse des Einsatzes von E-Lösungen im Einkauf

Innerhalb dieses Gliederungspunktes werden zunächst die Auswirkungen auf den Be­schaffungsprozess durch den Einsatz von IT-unterstützten Beschaffungssystemen be­schrieben. Die in der Literatur genannten Änderungen zum klassischen Beschaffungs­ablauf werden hier gefiltert und entsprechend erläutert, ehe der Verfasser durch die Analyse aktueller Studien den Einsatz in den Unternehmen darstellt. Durch den Bezug zu Beispielen aus der Praxis wird der Einsatz im operativen, wie auch im taktischen und im strategischen Einkaufsprozess erörtert.

Analyse der Nutzen von E-Lösungen in der Beschaffungsstruktur

Dieser Abschnitt stellt die Nutzenaspekte von E-Lösungen heraus. Die durch Studien gewonnenen Erkenntnisse werden dabei in Bezug zur Organisationsstruktur gesetzt und in praktischen Erfahrungen von Unternehmen beschrieben. Der Leser erhält dadurch einen Eindruck, welche Potentiale hinter den jeweiligen E-Lösungen stecken. Da für Unternehmen die Sichtbarkeit und Messbarkeit des Erfolgs von besonderer Be­deutung ist, stellt der Verfasser einige Ansätze zur Verfügung, mit denen sich die Nachhaltigkeit messen lässt. Diese Ansätze werden durch den Verfasser kritisch ana­lysiert und deren Vor- und Nachteile beschrieben.

Chancen und Risiken des Einsatzes von E-Lösungen im Einkauf

Die Darstellung der Chancen und Risiken beruht auf eigenem Ansatz des Verfassers, der in die Betrachtungsweisen der Organisation und der Mitarbeiter untergliedert ist. Dadurch wird dem Leser verdeutlicht, welche Einsparpotentiale generiert werden kön­nen und welche Risiken abgewogen werden müssen.

Schlussbetrachtung und Ausblick

Zum Ende der Thesis werden in der Schlussbetrachtung die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und in Bezug auf die in der Einleitung verfassten Problemstellungen gebracht. In diesem Kapitel werden keine neuen Erkenntnisse geschaffen, sondern das zuvor Geschriebene wiedergegeben. Der Ausblick dient dazu, eine Prognose für den weiteren Verlauf dieser Thematik zu geben.

2 Bedeutung der Beschaffung und des Einkaufs

Für die nachfolgenden Betrachtungen rund um den Einkauf ist es zunächst notwendig, den Ursprung und die damit in Zusammenhang stehenden Begriffe zu klären. Dabei werden die Begriffe "Einkauf” und “Beschaffung” genutzt, die im Folgenden näher er­läutert und voneinander abgegrenzt werden.

2.1 Beschaffung

Die betrieblichen Grundfunktionen in einer Unternehmung stellen sicher, dass der Pro­duktionsprozess in seiner Durchführung nicht behindert wird. Zu diesen Grundfunktio­nen gehören die Beschaffung von Arbeitskräften, Kapital, Informationen, Rechten, Dienstleistungen, Handelswaren.^[6]

Historisch betrachtet hat sich die heutige Beschaffung aus dem traditionellen Gedan­ken an den Einkauf entwickelt. Der Unternehmensfokus lag in der Vergangenheit da­rauf, möglichst hohe Absatzzahlen präsentieren zu können oder in der Entwicklung führend zu sein. Der Beschaffung relevanter Güter wurde nicht ausreichend Beachtung geschenkt und somit war der Einkauf die operative Abwicklung der Beschaffung, ohne dass strategische Ziele verfolgt wurden.^[7]

Beschaffung wird als diejenige Aktivität beschrieben, die zur Aufgabe hat, die Versor­gung des Unternehmens mit den benötigten Gütern und Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt in der effektivsten und effizientesten Art und Weise sicherzustellen.^[8] Da sich die Begriffe Beschaffung und Einkauf in diesem definitorischen Kontext ähneln, werden sie in dieser Arbeit gleichgesetzt.

2.2 Einkauf

"Der Einkauf ist ein zentraler Teilbereich der Beschaffungs- bzw. Materialwirtschaft. Er umfasst die Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, von unfertigen Erzeug­nissen und Fertigteilen, von Energie, von Dienstleistungen (z.B. Wartungs- und Trans­portleistungen) sowie von Fertigprodukten nach vorgegebenen Qualitätsvorschriften zum richtigen Zeitpunkt undzu vorteilhaften Bedingungen.”^[9]

Die Beschaffung von Kapital und Arbeitskräften gehört aus Sicht der klassischen Lehre nicht zu den Aufgaben des Einkaufs.

Der Begriff Einkauf wird oftmals als reiner Versorgungsprozess für das Unternehmen gesehen, da hier sämtliche operativen, dispositiven und marktorientierten Tätigkeiten eines Versorgungsvorganges verstanden werden.^[10]

^[11]

Das weitverbreitete Image des Einkaufs sieht jenen als reinen Preisdrücker, dessen Er­folg daran gemessen wird, neue und verbesserte Einkaufspreise verhandelt zu ha­ben.^[12] Allerdings hat dieses Verständnis einen Wandel vollzogen, in dem die vergan­gene Sichtweise um die Tatsachen erweitert wurde, dass ein verbessertes Preis-/Leistungsverhältnis ebenso von Bedeutung ist, wie die Beziehung zu Lieferan­ten. Die in der erweiterten Sichtweise entstandenen Prozesse können jedoch nicht al­leine durch den operativen Einkauf abgedeckt werden und müssen durch weitere Or­ganisationseinheiten, wie dem taktischen und strategischen Einkauf, Unterstützung er­fahren. Diese Einheiten müssen für die Umsetzung Ihrer Aktivitäten eine mittel- wie auch langfristige Zielsetzung erhalten. Diese Ziele entstehen aus der Unternehmens­strategie und werden für die Einkaufsabteilung abgeleitet. Um sicherzustellen, dass diese Ziele auch genügend Zeit zur Umsetzung haben, wurde der ursprüngliche Ein­kauf und somit der reine Beschaffungsbegriff um die Abteilungen Strategie und Taktik ergänzt. Die in dieser Thesis verwendete organisationale Einteilung von operativem, taktischem und strategischem Einkauf wird nachfolgend näher erläutert.

2.2.1 strategischer Einkauf

Die Aufgaben des strategischen Einkaufs bestehen darin, durch Analyse und Gestal­tung der relevanten unternehmens- und umweltbezogenen Faktoren langfristige Be­schaffungspotentiale zu entdecken, zu realisieren und zu sichern.

Dabei sind die Beschaffungsstrategie, Materialgruppenstrategie und Lieferantenqualifi­zierung nur einige Themen, die zum Aufgabenfeld des strategischen Einkaufs zäh­len.^[13]

Im strategischen Einkauf wird dabei das Interesse verfolgt, die wichtigen Lieferanten optimal an das Unternehmen zu binden, um bestmögliche Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Dabei verbindet der strategische Einkauf die Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens mit den Lieferantenfähigkeiten. Er baut effektive interne und externe Beziehungen auf, die gezielt genutzt werden können und entwickelt Lieferan­tenbeziehungen weiter.^[14]

Der strategische Einkauf legt dabei auch die Grundlage für eine Verbindung durch In­formationstechnologie zu den jeweiligen Lieferanten, um das gesamte Spektrum der Zusammenarbeit optimal aufeinander abstimmen zu können.

Dabei richtet der strategische Einkauf auch mit Hilfe der ihm zur Verfügung stehenden Systeme die Einkaufsstrategie an der allgemeinen Unternehmensstrategie aus. Erträgt dabei die produktsegment- und gesellschaftsübergreifende Verantwortung und hat die Richtlinienkompetenz für beschaffungsstrategische Entscheidungen inne. ^[15] Mit Hilfe eines systemunterstützten Lieferantenmanagements wird die fehlende Transparenz im Lieferantenportfolio mit Hilfe elektronischer Systeme nach Prinzipien der Positionie­rung, Entwicklung, Kooperation und Integration bereinigt und optimiert.^[16]

2.2.2 taktischer Einkauf

Der taktische Einkauf zeichnet sich in einem Unternehmen dadurch aus, dass der IST- Zustand mit den möglichen Verbesserungspotenzialen gegenübergestellt wird.

Die wichtigsten Aufgaben im taktischen Einkauf sind Bedarfsspezifikation, Vertragser­stellung und Lieferantenbewertung.

Eine Stärkung der Tätigkeiten erhält die taktische Einkaufsabteilung dadurch, dass die­se bei Vertragsverhandlungen auftreten und durch IT-Unterstützung einen entspre­chend schnellen Austausch der Informationen zwischen internen Bedarfsträgern und Lieferanten gewährleisten. Bedarfsträger sind in diesem Zusammenhang Stellen im Unternehmen, die Waren oder Dienstleistungen verbrauchen. Dabei profitiert der takti­sche Einkauf insbesondere durch dynamische Preisbildungsverfahren in Form von Auktionen. Auch Aufgaben im Bereich der Erfolgsmessung gehören zu den taktischen Einkaufsprozessen. Hier werden nach definierten Vorgaben die erzielten Einsparungen kontrolliert, Verträge erstellt und ein Reporting nach internen Vorgaben aufgesetzt, die in den ERP^[17] -Systemen abgelegt werden.^[18]

In kleinen und mittelständischen Unternehmen gehen die taktischen Einkaufsprozesse in dem operativen Einkauf auf und werden nicht explizit unterteilt.

2.2.3 operativer Einkauf

Zu den Tätigkeiten des operativen Einkaufs zählen fast alle Aufgaben im Bereich der Bestell- und Bezahlprozessunterstützung. Die Einkaufsprozesse umfassen die Ange­bots- und Vertragsverwaltung, die Bestellungen aus Katalogen, Lieferabrufe, die Vor­bereitungsarbeit für Ausschreibungen, Bestellbestätigungen, Lieferavis, Rechnungs­und Gutschriftenprüfung sowie Reklamationsbearbeitung.^[19]

Der wesentliche Unterschied zum strategischen und taktischen Einkauf besteht in der

^[20]

Häufigkeit der Aufgabenverrichtung sowie der Gültigkeitsdauer der Entscheidungen. Das bedeutet, dass der strategische Einkauf langfristige Planungen aufstellt, während sich der operative Einkauf in seiner ausführenden Funktion mit kurzfristigen Aufgaben­stellungen befasst. Viele operative Tätigkeiten werden im Einkauf durch E- Procurement-Systeme unterstützt. Das Verschicken von Bestellungen erfolgt direkt aus dem System an den Lieferanten ohne zusätzlichen administrativen Aufwand. Neben der Verminderung des Zeitaufwandes der personellen Ressourcen sowie der Fehler­minimierung im Bestellprozess erfährt der operative Einkauf wesentliche Vorteile in der Beschaffung durch den Einsatz von E-Procurement-Systemen. Auch die Entlastung von wertschöpfungsneutralen Aufgaben stärkt die taktischen und strategischen Pro­zesse, auf die anschließend durch die zur Verfügung stehende Zeit vermehrt das Au­genmerk gelenkt werden kann. ^[21]

2.3 Die traditionellen Beschaffungsprozesse

ln einigen Unternehmen hat sich der Beschaffungsprozess über mehrere Jahrzehnte nicht geändert. Materialbestellungen werden noch immer am Telefon durchgeführt oder mit Papierformularen per Fax abgewickelt. Ein etwas geringfügiger Vorteil ergibt sich aus dem Versenden von Belegen im Anhang einer Email gegenüber dem Faxversand. Innerhalb des traditionellen Beschaffungsprozesses können sich möglicherweise einige Probleme einstellen, die den gewünschten Ablauf beeinflussen und zu Konsequenzen innerhalb des gesamten Wertschöpfungsprozesses führen können. So verbringen die Einkaufsabteilungen noch immer zu viel Zeit mit Verwaltungsaufgaben, anstatt sich auf taktische oder strategische Prozesse zu konzentrieren, die wesentlich zur Arbeitser­leichterung beitragen können.^[22] Die Verwaltungsaufgaben bestehen aus manuellen Tätigkeiten, wie dem erfassen von Belegen und Beschaffungsdokumenten, dem Aktua­lisieren von Lieferantenkatalogen sowie der Suche nach potentiellen Lieferanten und Artikeln für das Beschaffungsportfolio.

Bereits im Jahr 1998 machte eine Studie von Intel deutlich, dass die Einkäufer 35% ih­rer Tätigkeiten mit Routineaufgaben verbringen. Im Zuge von Rationalisierungsmaß­nahmen verschärft sich diese Situation, da durch den Wegfall von Arbeitsplätzen die Aufgabenvielfalt nicht abnimmt, sondern auf die noch vorhandenen Mitarbeiter verteilt wird.^{[23] [24]}

Der klassische Bestellprozess beginnt mit der Bedarfsanforderung, die beispielsweise aus der Produktion gestellt wird. Diesen Bedarf muss der Einkauf in der Regel von ei­nem Vorgesetzten bestätigen lassen, ehe es in die Prüfung der Verfügbarkeit geht. Da­rauf folgen der Preisvergleich, eine Lieferantenauswahl und die Festlegung der Rah­menbedingungen hinsichtlich des Liefertermins. Erst danach kommen die offizielle Be­stellung und die Bestätigung des Lieferanten, die anschließend auch auf Plausibilität geprüft werden muss. Dieser gesamte Prozess ist in der nachfolgenden Abbildung 2-2 anschaulich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser Vorgang kann bis zu 9 Tage dauern, wenn der dargestellte Prozess in diesem Umfang abläuft. In einigen Unternehmen fallen jedoch noch Rückfragen an, die noch mehr Zeit beanspruchen.

Während dem strategischen Einkauf die Lieferantensuche, dem taktischen Einkauf die Lieferantenstammdatenverwaltung und dem operativen Einkauf die Bestellbestätigung zuzuordnen wäre, laufen im traditionellen Beschaffungsprozess diese Vorgänge ohne organisatorische Einteilungen ab. Somit ist der traditionelle Beschaffungsprozess in dieser Darstellung rein operativ. Wenn innerhalb des Unternehmens neben dem opera­tiven Beschaffungsmanagement noch weitere Instanzen wie der strategische und takti­sche Einkauf eingerichtet werden, ist in der Organisationsstruktur der Weg zum Opti­mum geschaffen. Durch den zusätzlichen Einsatz spezieller E-Procurement-Systeme im Unternehmen wird dafür gesorgt, die traditionellen Beschaffungsstrukturen zu än­dern und durch Einsparungen von Prozesskosten und Einstandspreisen einen Beitrag zu leisten, den wirtschaftlichen Erfolg zu steigern. Auch wenn Informationen an zentra­ler Stelle für jeden Mitarbeiter im Einkauf einsehbar sind, verbessert das den Ablauf auf Ebene der Belegschaft, da zu jeder Zeit fragliche Daten abgerufen werden können.

2.4 Probleme der konventionellen Beschaffung

Zu den Problemen in der konventionellen Beschaffung gehören die Routinearbeiten in den Einkaufsabteilungen, die sich zu fast 70% mit ständig wiederkehrenden Aufgaben beschäftigen. Dazu zählen insbesondere Buchungsvorgänge sowie manuelle Liefe­ranten- und Produktsuche. Aufgaben, die dem Unternehmen eine stärkere Wertschöp­fung versprechen würden und im Wesentlichen strategische Aspekte beinhalten, blei­ben dabei mangels Zeit auf der Strecke. Die Auswirkungen spiegeln sich auch in den hohen Beschaffungskosten wieder, da noch immer ca. 50% der Bestellungen papier­basiert sind.

Studien im internationalen Umfeld besagen, dass die Beschaffungskosten für einen 5-Dollar-Artikel und einen 4.000-Dollar-Artikel nahezu identisch sind und die Gesamt­kosten für einen einzelnen Bestellvorgang ca. 70- 300 Dollar ausmachen.^{[25] [26]} Zusätzliche Probleme schafft die Dauer der Informationsweiterleitung im traditionellen Prozess. Bis die Änderungen in Kontrakten oder Katalogen in den Fachbereichen be­kannt werden, vergeht viel Zeit.

Im Bereich der Beschaffungsteile für Wartung, Reparatur und Instandhaltung bestellen die Mitarbeiter noch über 30% der Produkte ohne verhandelte Preise, was für das Un­ternehmen einen in etwa 16% höheren Einkaufspreis bedeutet, gegenüber einem ver­handelten Kontrakt. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Informationen über solche Kontrakte möglichst schnell zu den jeweiligen Fachbereichen zu übermitteln, damit nicht nur die Effektivität, sondern auch die Effizienz sichergestellt werden kann.^[27] Durch das Einräumen weiterer Kompetenzen im Beschaffungsprozess und dem Abbau von Genehmigungsinstanzen ließen sich Bestellkosten verringern.

Eine weitere Problematik besteht in vielen Unternehmen auch in den fehlenden Stan­dards, die für die Beschaffungsprozesse formuliert werden sollten. Diese Standards würden zu einer vereinfachten Bestellabwicklung führen und durch die Möglichkeit größerer Bestellungen Einsparungen erzielen können, die einerseits in den Einstands­preisen und andererseits in prozessualen Einsparungen messbar wären.

Durch fehlende Standards bestellen die Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung Produk­te als Sicherheitsbestände, was hohe Lagerkosten und somit eine hohe Kapitalbindung nach sich zieht. Zudem bestehen Probleme in den Bestellanforderungen, die vielfach falsche Artikelbeschreibungen oder -nummern beinhalten.^[28] Das Risiko von Falschlie­ferungen steigt und macht eine nachträgliche Klärung zwischen Unternehmen und Lie­feranten nötig, was unweigerlich zu neuen Aufwendungen führt. Die unzureichende Transparenz in konventionellen Bestellprozessen hat auch Auswirkungen auf die wei­tere Bearbeitung bei der Ankunft des bestellten Produktes. Werden Bestellungen durch den Einkauf telefonisch durchgegeben und nicht vermerkt, muss die Warenannahme zunächst Rücksprache halten, ehe die Artikel im Lager verbucht werden können. Die Folgen sind gebundene Kapazitäten in der Einkaufsabteilung und Personalaufwendun­gen in weiteren Abteilungen, wie zum Beispiel im Logistikbereich.

Einen ganz entscheidenden Nachteil hat das Beschaffungsmanagement, wenn es nach Antworten zur strategischen Unternehmensausrichtung befragt wird. Muss bei­spielsweise eine„Make or Buy“ ^[29] -Entscheidungen getroffen werden, wird das Beschaf­fungsmanagement in diesem Fall als eine reine Informationsquelle für das obere Ma- nagement ohne eigene Entscheidungsbefugnis herangezogen.^[30]

Strategische Ziele werden in der Regel innerhalb der Finanzen, des Vertriebs, der For­schung und Entwicklung ohne Zutun des Einkaufs festgelegt, was dazu führt, dass sich das Beschaffungsmanagement diesen Zielen anpassen muss. Das hat wiederum er­heblichen Einfluss auf das Beschaffungsverhalten. Die Planungen des Einkaufs folgen somit immer auf den Planungen der anderen Abteilungen und richten sich danach aus. Das macht z.B. langfristige Lieferantenbeziehungen schwierig, denn der Einkauf muss sich, bezogen auf die Mengen, immer an den anderen Abteilungen orientieren.

Aus der Sicht des traditionellen Einkaufs fehlt diesem auch die Zugangsmöglichkeit zu neuen Medien, um Informationen über neue Lieferanten einzuholen oder das Internet nutzen zu können, um die Markttransparenz zu erhöhen. Somit werden dem konventi- onellen Einkauf wesentliche Auskünfte vorenthalten.^[31]

Da Unternehmen diesen Trend erkennen, wird das Thema Materialwirtschaft, zu dem das Beschaffungsmanagement gehört, in gleichrangige Grundfunktionen auf Ge­schäftsführungsebene gehoben, um das materialwirtschaftliche Optimum erreichen zukönnen. Auch durch den Einsatz von Informationstechnologie gehen die Unterneh­men einen weiteren Schritt zur Stärkung und Ausbau der so wichtigen strategischen Funktion des Beschaffungsmanagements.^[32]

Der Fokus im zukünftigen Beschaffungsablauf liegt in der Automatisierung von Trans­aktionen, der Prozessverbesserung, der globalen Analyse und der Verbesserung von Lieferantenbeziehungen.^[33]

2.5 IT-unterstützte Beschaffungsprozesse

Die Unterstützung des Einkaufs durch Informationstechnologie dient der effektiven Umsetzung der Beschaffungsstrategie und ermöglicht einen stetig effizienteren Be­schaffungsprozess. Bei korrekter Anwendung der entsprechenden Beschaffungswerk­zeuge können signifikante Vorteile für das Unternehmen entstehen, die weit über die reinen Kosteneinsparungen hinausgehen.

Da die Beschaffungsprozesse von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sind, kann eine weitere Unterteilung innerhalb der zu beschaffenden Waren getroffen wer­den. Es besteht die Möglichkeit Güter, die eine direkte Verwendung im Produktions­prozess finden, über automatisierte Prozesse zu beschaffen. Güter, die nicht in die Produktion einfließen, werden meist über nicht festgelegte Prozesse eingekauft. In die­sem Zusammenhang wird von strukturierter und unstrukturierter Beschaffung gespro­chen.^[34] Während die strukturierte Beschaffung ein automatisierter Prozess nach be­stimmten Vorgaben ist, verläuft die unstrukturierte Beschaffung manuell. Um im struk­turierten Bestellprozess den geringsten Aufwand zu generieren, werden langfristige Verträge mit Lieferanten verhandelt, die anschließend nur abgerufen werden müssen.

In der unstrukturierten Beschaffung werden produktspezifische Beschaffungsschritte nicht im Vorhinein festgelegt. Die Bedarfsträger haben einen größeren Spielraum in der Auswahl von Produkten und Lieferanten sowie weitere Spielräume innerhalb des Be­schaffungsprozesses. Als Beispiel kann hier die Beschaffung von Büromöbeln ange­führt werden. Die beiden genannten Prozessarten können in ihrem Ablauf durch E- Lösungen unterstützt werden.^[35] Im Vordergrund steht der Einsatz von elektronischen Marktplätzen, Ausschreibungs- oder Auktionsplattformen sowie für die strategischen und taktischen Einkaufsbereiche die Vertrags- oder die Lieferantenstammdatenverwal­tung als Bestandteil des Lieferantenmanagements.

3 E-Procurement

Die Begrifflichkeiten rund um E-Procurement leiten sich aus der englischen Sprache ab und bedeuten Electronic-Procurement, was übersetzt so viel wie elektronische Be­schaffung bedeutet. Häufig werden Einkauf und Beschaffung sowie ihre englischen Übersetzungen Procurement und Purchasing synonym verwendet.^[36] Dabei steht der Begriff ,,E-Lösung‘‘ innerhalb dieser Thesis für das jeweils eingesetzte Programm innerhalb eines Beschaffungsprozesses, der diesen unterstützen soll. Dabei wird zwischen E-Ordering und E-Sourcing unterschieden. Beide Begriffe sind dem E- Procurement untergeordnet.

3.1 Definition

Die elektronische Beschaffung umfasst im Allgemeinen die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Dabei steht „E-Procurement" als Begriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung, ohne dass es eine allgemeingültige Defi­nition gibt. Einig ist man sich in der Literatur aber darüber, dass die Internettechnologie ein wesentliches Element innerhalb des E-Procurement-Ansatzes ist.^[37] Nachfolgend sind einige voneinander abweichende Definitionen aufgeführt:

„Electronic Procurement ist die Integration der Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben in den Beschaffungsbereichen von Unternehmen."^[38]

„E-Procurement hilft Unternehmen, Waren und Dienstleistungen zu den geringsten Gesamtkosten zu beschaffen, wobei der gesamte Einkaufsprozess von der Planung über die Beschaffung bis zur Bezahlung automatisiert wird."^[39]

„Unter elektronischer Beschaffung, auch E-Procurement genannt, versteht man die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet.“^[40]

[...]

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^[1] Vgl. Hahn/Kaufmann 2002 S.259.

^[2] Vgl. Stoll 2007 S.1.

^[3] Vgl. Stoll, P. 2007 S.226.

^[4] Vgl. BME/Universität Würzburg 2012 S.7.

^[5] Vgl. Brenner/Wenger 2007 S.105.

^[6] Vgl. Thommen/Achleitner 2009 S.303.

^[7] Vgl. Stoll 2008 S.22.

^[8] Vgl. Brenner/Wenger 2007 S.1.

^[9] Weber/Kabst2009 S.82.

^[10] Vgl. Eichstädt 2008 S.15.

^[11] Vgl. Hahn/Kaufmann 2002 S.9.

^[12] Vgl. Arnolds/Hegge/Röh/Tussing 2010 S.2.

^[13] Vgl. amc Group/Universität Würzburg, 2013 S.3.

^[14] Vgl. Büsch 2007 S.9.

^[15] Vgl. Dolmetsch 2000 S.128.

^[16] Vgl. Kollmann 2007 S.102.

^[17] Anm. d. Verf.: Ein Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System) unterstützt sämtliche in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse. Es enthält Module für die Bereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Anlagenwirtschaft, Personalwesen, Finanz- und Rech­nungswesen usw., die über eine gemeinsame Datenbasis miteinander verbunden sind. (Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Enterprise-Resource-Planning-System, o.J.).

^[18] Vgl. Kollmann 2007 S.101.

^[19] Vgl. Kollmann 2007 S. 100.

^[20] Vgl. Hütter 2004 S.12.

^[21] Vgl. Kollmann 2007 S.101.

^[22] Vgl. Dolmetsch 2000 S.11.

^[23] Vgl. Dolmetsch 2000 S.11.

^[24] Vgl. Kollmann 2007 S.92.

^[25] Vgl. Kollmann 2007 S.64.

^[26] Vgl. Kollmann 2007 S.64.

^[27] Vgl. Dolmetsch 2000 S.11.

^[28] Vgl. Dolmetsch 2000 S.12.

^[29] Anm. d. Verf.: Beschreibt die Entscheidung zur Eigenproduktion oder zum Fremdbezug einer Ware oder Dienstleistung. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Make or Buy, o.J.).

^[30] Vgl. Arnolds/Hegge/Röh/Tussing 2010 S.18.

^[31] Vgl. Lemme 2009 S.9.

^[32] Vgl. Arnolds/Hegge/Röh/Tussing 2010 S.19.

^[33] Vgl. Nekolar 2003 S.4.

^[34] Vgl. Kollmann 2007 S.89.

^[35] Vgl. Kollmann 2007 S.89.

^[36] Vgl. Stoll 2007 S.9.

^[37] Vgl. Kollmann 2007 S.63.

^[38] Wirtz, Bernd 2001 S.309.

^[39] Nekolar 2003 S.4.

^[40] Wannenwetsch 2008 S.60.