Herausforderungen und Chancen des Nachhaltigkeitscontrollings am Beispiel eines Online-Versandgeschäfts der Bekleidungsbranche


Bachelorarbeit, 2013

73 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Nachhaltigkeitsmanagement
2.1. Entstehung des Nachhaltigkeitsleitbildes
2.2. Unternehmerische Nachhaltigkeit
2.3. Bewertung von Nachhaltigkeit
2.4. Nachhaltigkeitsmanagement
2.5. Herausforderungen in der Umsetzung
2.6. Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie
2.6.1. Identifikation der Fokusfelder
2.6.2. Strategische Positionierung
2.6.3. Zielsetzung
2.7. Gründe gegen Nachhaltigkeit

3. Nachhaltigkeitscontrolling
3.1. Definition von Controlling
3.2. Rolle des Controllings im Nachhaltigkeitsmanagement
3.3. Ausgestaltung des Nachhaltigkeitscontrollings

4. Interviewauszug „Nachhaltigkeit bei..."

5. Umsetzungsfahrplan für ein Online-Versandgeschäft der Bekleidungsbranche
5.1. Ausgangssituation der Shirt GmbH
5.2. Problemstellung
5.3. Strategieentwicklung in der Shirt GmbH
5.3.1. Identifikation der Fokusfelder der Shirt GmbH
5.3.2. Strategische Positionierung der Shirt GmbH
5.3.3. Zielsetzung der Shirt GmbH
5.4. Sustainability Balanced Scorecard der Shirt GmbH
5.5. Lieferanten-Scoring bei der Shirt GmbH
5.6. Integration der ökologischen Gewinn- und Verlustrechnung
5.7. Übertragbarkeit auf andere Unternehmen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschluss hierüber informiert.

Ort, Datum

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Einbindung von Stakeholdern

Abbildung 2 Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 3 Mögliche Zusammenhänge zwischen freiwilligen ökologischen und sozialen Aktivitäten (FA) und dem ökonomischen Erfolg (ÖE) eines Unternehmens

Abbildung 4 Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Abbildung 5 Zahlungsbereitschaft von Privatkunden hinsichtlich nachhaltiger Produkte

Abbildung 6 Formen der Steuerung von Nachhaltigkeit

Abbildung 7 Herausforderung in der Steuerung von Nachhaltigkeit

Abbildung 8 Divisionen der Shirt GmbH

Abbildung 9 Strategische Ziele der Shirt GmbH bis

Abbildung 10 graphische Zusammenfassung der SBSC der Shirt GmbH

Abbildung 11 operative Zielvorgaben der Shirt GmbH

Abbildung 12 Lieferanten-Scoring der Shirt GmbH

Abbildung 13 PUMAs ökologische Gewinn- und Verlustrechnung

1. Einleitung

Die Weltbevölkerung wächst stetig und damit auch der Verbrauch an Ressourcen wie z.B. Erdöl oder Kohle, was wiederum zu einer Verknappung führt. Kommende Generationen werden eine immer schwieriger werdende ökologische wie ökonomische Ausgangssituation vorfinden. Sie werden entscheidend in ihren Möglichkeiten begrenzt sein, sollte sich der Umgang mit natürlichen Rohstoffen nicht ändern sowie die Entwicklung von Alternativen nicht vorangetrieben werden.

Ein weiterer Effekt dieser Übernutzung ist der Klimawandel, der eine globale Bedrohung darstellt, dessen Auswirkungen wir uns nur schwer vorstellen können. Die Reduzierung von Treibhausgasemissionen stellt Politik, Gesellschaft und Unternehmen vor eine gemeinsame Aufgabe mit höchster Priorität.

Michail Gorbatschow, ehemaliger Präsident der Sowjetunion, stellte im Rahmen der UN­Klimakonferenz 2009 in Kopenhagen bezeichnend fest:

„Die Klimakrise ist die neue Mauer, die uns von unserer Zukunft trennt.]."[1]

Aber nicht nur Umweltaspekte sondern auch soziale Themen sorgen für Handlungsbedarf. Arbeitsbedingungen und soziale Gerechtigkeit geraten vermehrt durch die Berichterstattung in den Fokus der Öffentlichkeit. Die Erwartungen der Gesellschaft haben sich in Richtung Nachhaltigkeit verschoben.[2] Beispielsweise wollen 90% der Konsumenten zukünftig C02-neutrale Produkte erwerben.[3]

Unternehmen haben hierbei einen großen Einfluss auf die genannte Problematik. Daher sehen Stakeholder (Interessengruppen) sie in der Pflicht, als der Teil der Gesellschaft auch die damit verbundene gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.

Der geforderte Umbruch in Richtung Nachhaltigkeit bringt Unternehmen unter Zugzwang. Der Entwurf einer Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung stellen Unternehmen vor große Herausforderungen.[4] Zur monetären Bewertung von relevanten Aspekten ist die Unternehmensleitung auf Unterstützung angewiesen. Die Frage wird sein, ob das Controlling diese Rolle einnehmen kann. Und was versteht die Öffentlichkeit und vor allem Unternehmen genau unter „nachhaltigem Handeln"? Gibt es noch andere Gründe als den öffentlichen Druck und die Werbewirksamkeit für die Beschäftigung mit Nachhaltigkeit? Oder geht Nachhaltigkeit im Unternehmen stets mit einer Minderung des ökonomischen Erfolges einher?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird die vorliegende Arbeit das Thema Nachhaltigkeit differenzierter beleuchten. Dazu wird zunächst die historische Entstehung des Nachhaltigkeitsleitbildes erläutert und der Begriff Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext definiert. Anschließend werden die Rolle des Nachhaltigkeitsmanagements und die Systematik hinter der Auswahl von möglichen Maßnahmen dargestellt. Die Vielschichtigkeit von Nachhaltigkeit wird Unternehmen vor Herausforderungen stellen. Darum wird geprüft, ob das Controlling als geeigneter „Berater" funktionieren kann und welche Schwierigkeiten innerhalb der Steuerung von Nachhaltigkeit auftreten.

Diese Arbeit hat das Ziel, aufzuzeigen, wie mit auftauchenden Herausforderungen systematisch auf Controllingebene umgegangen werden kann, um Chancen für das Unternehmen zu schaffen. Dafür werden im Rahmen einer Fallstudie die zuvor dargestellten theoretischen Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements und -controllings an einem fiktiven Onlineshop der Bekleidungsbranche angewendet.

2. Nachhaltigkeitsmanagement

Welche Bedeutung nimmt Nachhaltigkeit in der heutigen Unternehmenswelt ein? Wie kann man Nachhaltigkeit verstehen und reden alle von dem gleichen Thema, wenn sie über Nachhaltigkeit sprechen? Diese Fragen werden im folgenden Abschnitt behandelt und beantwortet.

Es wird derzeit von jeder politischen Entscheidung, jeder Investition und jedem unternehmerischen Handeln eine nachhaltige Entwicklung oder ein nachhaltiger Einfluss gefordert. Es hat den Anschein, dass „nachhaltig" einfach mit „gut" gleichgesetzt würde.[5]

2.1. Entstehung des Nachhaltigkeitsleitbildes

Um einen differenzierteren Blick zu bekommen, ist es wichtig, die Bedeutung dieses Begriffs genau zu klären, sowie dessen Entstehung zu verdeutlichen.

Die Debatte um nachhaltige Entwicklung wirkt relativ jung, gerade weil sich der Begriff der Nachhaltigkeit zu einer Art Trendwort des 21. Jahrhunderts entwickelt hat. Eine Analyse der wichtigsten deutschen Medien, die vom Institut für Management und Controlling erarbeitet wurde, zeigt, dass der Begriff der Nachhaltigkeit im Vergleich zum Jahr 1993 derzeit viermal so häufig verwendet wird.[6]

Historisch gesehen wurde die Diskussion über nachhaltige Entwicklung aber schon 1713 durch Hans Carl von Carlowitz entfacht. Von Carlowitz war ein adliger Oberberghauptmann des sächsischen Hofes und führte in seinem Werk „Sylvicultura oeconimica" die Notwendigkeit nach einer naturgemäßen, nachhaltigen Forstwirtschaft aus.[7] Er formulierte die Grundidee, dass nur so viel Holz gerodet werden solle, wie durch Aufforstung auch wieder nachwachsen könne. Holz war zu dieser Zeit die wohl wichtigste Ressource. Sie diente zum einen zum Haus- und Schiffsbau, fürs Kochen und zum Heizen.[8] Die wohl wichtigste Verwendung kam dem Holz aber beim Bergbau zu. Hier wurde das Holz zum Grubenausbau und in Form von Holzkohle zum Betreiben der Schmelzöfen gebraucht. Der Abbau von Silber war einer der größten Treiber der sächsischen Wirtschaft. Man fürchtete keinesfalls das Erschöpfen der Silbervorräte in den Gebirgen, sondern vielmehr die immer größer werdende Holzknappheit. Jahrhundertelang wurden die natürlichen Wälder übernutzt, ohne darüber nachzudenken, diese Bestände systematisch zu schützen und zu fördern. Gerade die Wälder rund um die Bergbaugebiete waren größtenteils kahlgeschlagen. Obwohl Viehzucht und Ackerbau schon zu dieser Zeit geordnet und angemessen betrieben wurden, kam der bedachten Fortwirtschaft noch keine Beachtung zu. Von Carlowitz besaß als Vorreiter in diesem Gebiet einen generationsübergreifenden Blick auf die Forstwirtschaft.[9] In seinem Werk stellt von Carlowitz heraus:

"Wo Schaden aus unterbliebener Arbeit kommt, da wächst der Menschen Armut. Es lässt sich auch der Anbau des Holzes nicht so schleunig wie der Ackerbau tractieren; [...] Wird derhalben die größte Kunst, Wissenschaft, Fleiß und Einrichtung hiesiger Lande darinnen beruhen, wie eine sothane Conservation und Anbau des Holzes anzustellen, dass eine continuirliche beständige und nachhaltende Nutzung gebe, weil es eine unentbehrliche Sache ist, ohnewelche das Land in seinem Esse nicht bleiben mag."[10]

Vielen Menschen fiel es leichter, die Bedeutung einer ordnungsgemäßen Ackerwirtschaft zu verstehen, da der Ertrag schon sehr zeitnahe vereinnahmt werden konnte. Wer jedoch einen Baum pflanzte, konnte keinen Nutzen daraus ziehen, da das Heranwachsen eines solchen Baumes die Lebenszeit eines Menschen meist übersteigt. Der Wald wurde nach dem Erscheinen des Buches vermehrt aufgeforstet, was selbst heute noch an den großen Waldgebieten Deutschlands festzustellen ist.[11] Obwohl in diesem Zusammenhang Nachhaltigkeit nur mit Forstwirtschaft in Verbindung gesetzt wird, kann man daraus ein erstes, generelles Bewusstsein ableiten.

Die wohl bekannteste aktuelle Definition zu Nachhaltigkeit stammt von der Weltkomission für Umwelt und Entwicklung (WCED), einer Initiative der Vereinten Nationen. 1987 veröffentlichte sie unter der Leitung von Gro Harlem Brundtland den nach ihm benannten Brundtland-Bericht.[12] Dieser Bericht resultierte aus Diskussionen und Konferenzen zum Thema Nachhaltigkeit, die sich über zwei Jahre erstreckten. Zielsetzung der teilnehmenden Politiker und Vertreter aus Wirtschaft und Gesellschaft war die Verständigung auf eine gemeinsame Definition von Nachhaltigkeit in der Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.[13]

Der Brundtland-Bericht beschreibt Nachhaltigkeit wie folgt;

"Sustainable development seeks to meet the needs and aspirations of the present without compromising the ability to meet those of the future."[14]

Somit wird Nachhaltigkeit als eine Entwicklung beschrieben, die die Bedürfnisse der gegenwärtigen Gesellschafft erfüllt, ohne aber die Möglichkeit zu verringern, die Bedürfnisse zukünftiger Generationen zu befriedigen.

Oder anders gesprochen sollen zukünftige Generationen eine mit dem Status quo vergleichbare Ausgangssituation vorfinden und nicht durch die Art und Weise der Lebensform früherer Generationen in ihrer Möglichkeit eingeschränkt sein, ihre Bedürfnisse in einem ähnlichen Umfang zu befriedigen.

Es lassen sich Gemeinsamkeiten im Verständnis von Nachhaltigkeit zwischen dieser aktuellen Definition und der historischen Definition aus der Forstwirtschaft von Hans Carl von Carlowitz erkennen.[15] Gablers Wirtschaftslexikon beschreibt Nachhaltigkeit in einer sehr ähnlichen Weise.[16]

Da die Definition aus dem Brundtland-Bericht sehr breit gefasst ist, lassen sich aber nur sehr schwer Handlungsempfehlungen für Politik, Gesellschaft oder Unternehmen davon ableiten. Sie dient eher als ein Leitfaden, der für konkretere Definitionen in bestimmten Bereichen wie Unternehmenspolitik genutzt werden kann.

Daher ist es auch bei der Diskussion von Nachhaltigkeit enorm wichtig, den Bezug und das Gebiet der Nachhaltigkeit zu benennen und zu beachten, um Missverständnisse zu umgehen.

2.2. Unternehmerische Nachhaltigkeit

Wie in der Einleitung kurz skizziert werden vor allem Unternehmen in puncto Nachhaltigkeit in die Pflicht genommen. Dazu wird im Folgenden konkret auf die Unternehmensebene eingegangen.

Die unternehmerische Nachhaltigkeit hat drei konkrete Dimensionen, die es bei Managemententscheidungen einzubeziehen gilt: die ökonomische, die ökologische und die gesellschaftliche Dimension. Die gesellschaftliche Dimension wird auch oft als soziale Dimension beschrieben.[17]

Im späteren Verlauf dieser Arbeit werden diese drei Hauptdimensionen noch öfter in die Betrachtung einbezogen werden, u.a. auch unter dem Begriff des Triple-Bottom-Line- Ansatzes.[18] Zu den drei benannten Dimensionen können analog drei Fragestellungen für das Management eines Unternehmens abgeleitet werden:[19]

- Ökonomische Dimension: „Wie kann ich sicherstellen, dass mein Unternehmen langfristig einen finanziellen Wertezuwachs generiert?"
- Ökologische Dimension: „Wie kann ich es durch meine Unternehmenspolitik schaffen, die Umwelt positiv zu beeinflussen bzw. negative Einflüsse zu minimieren?"
- Gesellschaftliche Dimension: „Wie kann ich einen möglichst großen Nutzen für möglichst viele Interessengruppen aus der gesamten Gesellschaft erzielen?"

Kommuniziert man beispielsweise in Marketingkampagnen eine „Geiz ist geil"- Attitude, wie es eine große Elektronikfachmarktkette tat[20], prägt man unfreiwillig die Empfänger dieser Botschaften. Natürlich überträgt nicht jeder Kunde diese Einstellung sofort auf sein privates Leben, dennoch besteht das Risiko dafür. Das Unternehmen würde so eine gewisse Verantwortung verletzen und in einen schleichenden Verfall der Gesellschaft in Kauf nehmen.[21] Dieser Teil der Unternehmenspolitik wäre als nicht gesellschaftlich nachhaltigzu bezeichnen.

„Gerade Großunternehmen agieren heute global und stellen gesellschaftliche Machtzentren dar, die nicht nur über ihre Produktionstätigkeit, sondern auch ihren Einfluss auf Lebensstile und Konsummuster die Nutzung von Ressourcen und die Freisetzung von Stoffen und Energien maßgeblich prägen." [22]

Dass soziale und umweltrelevante Themen auf die Entwicklung eines Unternehmens einen enormen Einfluss haben können, wird von Schaltegger/Zvezdov bejaht. Ein sehr gutes Beispiel dafür ist der Untergang der von BP genutzten Ölbohrplattform Deepwater Horizon im Jahr 2010. Da sich BP gegen einen proaktiven Umgang mit möglichen Umweltauswirkungen entschied, wurde es von einer der größten Umweltkatastrophen dieser Art überrumpelt.[23] BP wird vorgeworfen, fahrlässig Missstände auf der Bohrinsel in Kauf genommen zu haben. Das Unternehmen soll u.a. auf zusätzliche Sicherungsverkleidungen und -elemente verzichtet haben.[24] Die folgende Ölkatastrophe war die größte dieser Art. Wochenlang trat Öl aus und schädigte Natur, Menschen und Wirtschaft erheblich. BPs Entschädigung gegenüber lokalen Unternehmen, Bewohnern der Umgebung und der Regierung bewegen sich auf Milliardenhöhe.[25]

Unternehmerische Nachhaltigkeit hat also zwangsläufig immer etwas mit der Verantwortung der Unternehmen für ihr Handeln und die Entwicklung der Gesellschaft zu tun. Die geforderte Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft ist jedoch nur auf die Möglichkeiten, Fähigkeiten und Geschäftsfelder eines Unternehmens beschränkt.[26] Ein Textil-Onlineshop kann beispielsweise durch Lieferantenaudits eher Einfluss auf die Arbeitsverhältnisse in den Produktionsländern wie China oder Bangladesch nehmen als ein hiesiger Agrarbetrieb.

Natürlich kann sich ein Unternehmen auch weigern, die angesprochene Verantwortung zu übernehmen. Das fundamentale Ziel der Kundenorientierung würde diesen Entschluss jedoch konterkarieren, da Kunden nur für Produkte und Dienstleistungen zahlen, die zu einem angebrachten Preis einen gewissen Nutzen stiften. Zusätzlich würde die gesellschaftliche Akzeptanz stark unter der Loslösung der Verantwortung leiden. Da Kunden und Gesellschaft zusammen über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden, wäre das Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Nur durch das Stiften von Nutzen für Gesellschaft und Kunden bekommt das Unternehmen die „license to operate".[27]

Wie die Vorteile unternehmerischer Nachhaltigkeit genau aussehen können, wird im Folgenden beschreiben. In der Literatur werden die Vorteile als Motivationsgründegesehen, da durch sie Optimierungspotentiale aufgedeckt werden können.[28] Diese Aspekte lassen sich in vier Gruppen unterteilen:[29] [30]

Langfristige Existenzsicherung:

Um seine Akzeptanz in der Gesellschaft möglichst langanhaltend zu sichern, ist es von Nöten, im stetigen Dialog mit Stakeholdern mögliche Veränderung innerhalb der Gesellschaft und in deren Wertesystem zu erkennen und daraufhin initiativ zu handeln. Durch die Erhöhung des Markenwertes und der Planungssicherheit, da z.B. die Produktpalette genau den ökologischen und gesellschaftlichen Erwartungen der Konsumenten entspricht, kann der Unternehmenserfolg vor Reputationsschäden geschützt werden.

Nutzung von Marktchancen

Die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch neue, innovative, marktgerechte Produkte oder Dienstleistungen kann zur Erhöhung von Marktanteilen, Umsätzen oder Deckungsbeiträgen führen. Das Auftun von ausländischen Märkten, auf denen sich heimische Unternehmen nicht schnell genug anpassen, gehört auch dazu.

Kostensenkung

Durch die Optimierung des Produktionskreises kann möglicherweise der Energie- und Ressourcenbedarf reduziert werden. Zudem ist davon auszugehen, dass versucht wird, den Abfallanteil und die damit verbundenen Kosten zu minimieren. Zudem könnten Versicherungsprämien niedriger ausfallen, da Risiken für die Umwelt möglichst klein gehalten werden.

Mitarbeiter

Da Mitarbeiter eher hinter einem Unternehmen stehen, das in allen drei Dimensionen nachhaltig operiert, könnte sich der Einstellungsprozess neuer, qualifizierter und motivierter Angestellter als deutlich einfacher und ergiebiger zeigen.

Mitarbeiter, die schon längere Zeit dem Unternehmen treu waren, würden für ein produktives Betriebsklima für die gesamte Belegschaft sorgen.

Abgesehen von den eben besprochen Motivationsgründen gibt es den ethisch­normativen Beweggrund. Er reflektiert die moralische Verpflichtung zu Nachhaltigkeit der Unternehmensleitung. Besteht eine unternehmensinterne Verpflichtung zu nachhaltigem Handeln, ist diese zwingend im Leitbild des Unternehmens wiederzufinden.[31]

Dennoch darf man nicht davon ausgehen, dass es entweder der ethisch-normative Beweggrund oder aber die Aufdeckung von Potentialen allein die Motivation ausmacht. Vielmehr sind die Gründe eng miteinander verbunden und überlappen sich.[32]

Trotz der vielen Potentiale von Nachhaltigkeit ist es risikoreich und nicht ratsam, unüberlegt für sämtliche gesellschaftliche Forderungen Verantwortung zu übernehmen. Bleibt ein Unternehmen jedoch bei seinen Stärken und im Rahmen seiner Möglichkeiten, können gute Ergebnisse erreicht werden. Dabei sollten die Kernkompetenzen stets zur Durchführung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen genutzt werden. So kann ein Nahrungsmittelhersteller der Forderung nach Transparenz der Lebensmittelherkunft besser nachgehen als ein branchenfremdes Unternehmen. Für Maßnahmen, die nicht den Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechen, wie z.B. im Fall des Lebensmittelunternehmen das Betreiben eines Betriebskindergartens, werden Partnerschaften nötig sein, um diese gesellschaftlichen Forderungen zu erfüllen.[33]

2.3. Bewertung von Nachhaltigkeit

Um einen Eindruck zu bekommen, wie man die Nachhaltigkeit in einem Unternehmen bewertet, wird in der Literatur erneut auf den Triple-Bottom-Line-Ansatz eingegangen, der im Kapitel 2.2. bereits genannt wurde.[34] Im Rahmen vollständig intendierter unternehmerischer Nachhaltigkeit, sollte ein Unternehmen in jeder der drei Dimensionen entsprechend agieren.

Ein Unternehmen wird im Kontext der drei Dimensionen als ökonomisch nachhaltig beschrieben, sobald es zu jedem beliebigen Zeitpunkt durch den betrieblich generierten Cashflow, die zukünftige Geschäftstätigkeit sichern kann. Ein weiteres Kriterium im Rahmen der Definition ist dauerhafte überdurchschnittliche Rendite von denen die Anteilsinhaber profitieren.[35] Gemeint ist damit also einerseits die Fähigkeit, aus dem Geschäft genügend Liquidität erwirtschaften zu können, um kurz- und langfristige Verbindlichkeiten bzw. Investitionen zu decken oder zu finanzieren. Andererseits sollen Kapitalgeber für ihre Bereitschaft und ihr Risiko im Sinne von z.B. gestiegenen Aktien oder Dividenden entlohnt werden. Dies kann u.a. durch ein verbessertes Öko- und Sozialmanagement erreicht werden, das dazu beiträgt, dass sich der Unternehmenswert erhöht.[36] Daran wird erneut klar, dass sich der Sachverhalt nicht isoliert nach den drei Dimensionen untersuchen lässt. Es gibt Überlappungen und Synergien, die es zu verstehen gilt.

Das gesamte Ökosystem ist nur bis zu einem bestimmten Grad belastbar, ohne dass langfristige, irreversible Schäden entstehen. Damit kann man ein Unternehmen nur als ökologisch nachhaltig einstufen, sofern es natürliche Ressourcen stets unterhalb der Regenerationsrate z.B. für die Produktion verwendet. Emissionen müssen so gering gehalten werden, dass sie die Kapazitäten des Ökosystems nicht übersteigen.[37]

Darüber hinaus ist es wichtig, operationelle Risiken mit Einfluss auf die Umwelt zu bewerten und zu minimieren (Vgl. das zuvor beschriebene BP-Beispiel).

Umwelteinflüsse beziehen sich konkret auf das Ausmaß von Produkten, Produktionsprozessen, Dienstleistungen und Investitionen.[38]

Die soziale Dimension scheint die am schwierigsten messbare Größe zu sein. Da Unternehmen nur im Zusammenspiel mit der Gesellschaft bestehen können, ist gesellschaftliche Akzeptanz aber ein entscheidender Punkt in der jeweiligen Strategieplanung. Ein sozial nachhaltiges Unternehmen handelt in der Weise, dass sämtliche Stakeholder die Beweggründe für eine jeweilige Unternehmenspolitik nachvollziehen können und sich mit dem Wertesystem des Unternehmens zum größten Teil identifizieren können.[39] Daher ist es wichtig, dass das Unternehmen die soziale Wirkung auf alle Anspruchsgruppen bei der Entscheidungsfindung einbezieht. Zusätzliche Handlungsmuster können im Dialog mit Stakeholdern erarbeitet werden. Es bedeutet also eine Minimierung der negativen sozialen Einflüsse und eine Erhöhung beim Initiieren von positiven Folgen. Die Messung dafür lässt viel Spielraum zur Ausgestaltung im Controlling.

"Im Vordergrund stehen hierbei die Erhaltung bzw. Erhöhung der gesellschaftlichen Akzeptanz und die Sicherung der Legitimation des Unternehmens."[40]

Die möglichen Wechselwirkungen zwischen den drei Dimensionen lassen den Schluss zu, dass es sich bei unternehmerischer Nachhaltigkeit um eine komplexe, mehrdimensionale Managementaufgabe handelt.[41]

2.4. Nachhaltigkeitsmanagement

In den vorherigen Abschnitten wurden die Potentiale von unternehmerischer Nachhaltigkeit erläutert und damit auch Gründe zur unternehmensindividuellen Umsetzung von Nachhaltigkeit genannt. Festzuhalten ist aber, dass es letztlich nebensächlich ist, warum sich Unternehmen mit Nachhaltigkeit beschäftigen. Vielmehr ist der Fokus darauf zu setzen, wie die zukünftige Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie aussehen wird. Nur so kann langfristig gewährleistet werden, dass es nicht bei Einzelaktionen bleibt, die losgelöst von sämtlichen Kernkompetenzen stattfinden, sondern dass der Nachhaltigkeitsgedanke seine Wurzeln tief in den gesamten Wertschöpfungsprozess schlägt.

Um das derzeitige Problem in der Umsetzung zu klären, müssen die Gründe zur Beschäftigung mit Nachhaltigkeit aufgegriffen werden. Grundsätzlich ordnet man alle Faktoren in zwei Gruppen: die Push- und Pull- Faktoren.[42]

Zu den Push-Faktoren gehören Medien, Kapitalgeber, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sowie der Gesetzgeber, auf deren Druck Unternehmen sich dazu bereiterklären, sich mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen. NGOs werden oft als Sprachrohr der Gesellschaft gesehen. Sie beschäftigen sich mit Themen, die von der Öffentlichkeit kritisch gesehen werden. Sie können aber auch selbst Themen herausgreifen und initiieren. Damit bringen sie die Themen ihres Interesses an die Öffentlichkeit und können damit großen Einfluss auf Firmen nehmen. Beispielhaft können UNICEF, Amnesty International und Greenpeace als bekannte NGOs genannt werden.

Die Ölplattform Brent Spar ist ein gutes Beispiel, inwieweit NGOs Druck auf Unternehmen ausüben können. Der Ölkonzern Shell plante 1995, diese Ölplattform nach ihrer Lebenszeit in der Nordsee zu versenken. Greenpeace konnte die breite Menge der Öffentlichkeit dazu bringen, die Tankstellen des Konzerns zu boykottieren. Die Reputation und Umsätze des Konzerns sanken, sodass Shell seine Pläne für die Ölplattform verwerfen musste.[43] Die Legitimation des Unternehmens in der Öffentlichkeit kann also entscheidend von NGOs beeinflusst werden.

Auf der anderen Seite stehen die Pull-Faktoren wie Kunden, Wettbewerbsfähigkeit, Trends, die zuvor beschriebenen Optimierungspotentiale oder Nachhaltigkeitsratingagenturen, die einem Anreize zu nachhaltigem Wirtschaften geben.

Kunden werden meist als Pull-Faktoren gesehen, da mit ihnen die Aufdeckung von Potentialen und Marktchancen verbunden wird.[44] Dennoch kann man sie, wie Weber es tut, ebenfalls als Push-Faktoren interpretieren. Das generelle Meinungsbild von Kunden zeigt in eine Richtung, in der Nachhaltigkeit vermehrt kritisch gesehen wird. Den Unternehmen wird dabei die Schuld an Missständen gegeben.[45] Zum einen kann man also von einer steigenden Nachfrage nach nachhaltigen Produkten ausgehen, zum anderen geht von Kunden auch das Potential aus, Druck auf Unternehmen auszuüben, die nicht in ihrem Sinne nachhaltig agieren. Der Druck seitens der Geschäftskunden im Vergleich zu Privatkunden wird meist höher eingeschätzt, da diese den steigenden öffentlichen Druck auf Unternehmen und Trends besser antizipieren können.

In deutschen Unternehmen herrschen zurzeit noch die Push-Faktoren vor.[46] Man findet kaum proaktive Strategien, obwohl markseitigen Aspekte in den letzten Jahren zugenommen haben. Die noch starke Rolle der Push-Faktoren spiegelt sich in defensivem, nach innen gerichtetem Verhalten wider, welches als „Reagieren" statt „Agieren" zu verstehen ist.

Die enormen Potentiale, die sich aus einer aktiven, vorausschauenden Nachhaltigkeitsstrategie ergeben, bleiben derzeit in den meisten Fällen ungenutzt. Eine Vorreiterrolle kann nur derjenige einnehmen, der Trends früh erkennt und innovativ auf diese reagiert, wodurch stets mehr als die aktuellen Forderungen der Gesellschaft erfüllt werden können.

Zum Selbstläufer kann Nachhaltigkeit allerdings nur werden, wenn sie von jedem einzelnen Mitarbeiter verstanden und praktiziert wird. Dazu führte die Drogeriemarktkette dm bei ihrer Integration von Nachhaltigkeit im Vorgang Schulungen durch, die dazu führten, dass sich die Mitarbeiter mit dieser Strategie identifizieren konnten.[47]

Das Unternehmen kommuniziert Leitsätze, Hintergrundinformationen und Projekte auf ihrer Homepage und definiert Nachhaltigkeit analog zur vorliegenden Arbeit:

„Die Herausforderung für uns Menschen besteht darin, alle Dimensionen in Balance zu leben: das Wohl unserer Mitmenschen zu berücksichtigen, den Reichtum der Natur zu erhalten und ein für alle gerechtes Wirtschaftssystem zu schaffen."[48]

Eine Nachhaltigkeitsstrategie sollte nicht parallel zur traditionellen Ausrichtung eines Unternehmens entworfen werden. Vielmehr sollte die bestehende Strategie angepasst werden, wodurch sich der Nachhaltigkeitsgedanke von oben bis in das operative Geschäft ziehen kann.[49] Durch das nachhaltige Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen kann auch Einfluss darauf genommen werden, wie sich diese Menschen im Privatleben verhalten und wie sie die Gesellschaft positiv verändern können.

Die vorrangigen Themen sind im Moment Energie- und Materialverbrauch, Aus- und Weiterbildung, Zahl der Arbeitsplätze, Arbeitsschutz und -sicherheit, Emissionen, Abfall und Abwasser. Weniger Bedeutung kommen Bereichen wie Biodiversität, Zwangs- und Kinderarbeit zu.[50] Auffällig ist, dass Unternehmen nur den Themen Beachtung schenken, denen sie eine Kostenrelevanz unterstellen wie z.B. dem Energieverbrauch. Da Biodiversität, also die biologische Vielfalt von Ökosystemen, auf den ersten Blick nur eine volkswirtschaftliche aber keine betriebswirtschaftliche Relevanz besitzt, unterstreicht das diese Annahme. Zwangs- und Kinderarbeit oder Vereinigungsfreiheit ist in Deutschland von geringer Bedeutung bei der Beurteilung von Nachhaltigkeit, da diese Themen vom Gesetzgeber geregelt werden. Diese in Deutschland weniger relevanten Themen können dennoch gerade im Rahmen des Supply Chain Managements von Wichtigkeit sein. Missstände bei Zulieferern aus anderen Ländern können dann einen negativen Einfluss auf das Unternehmen in Deutschland haben. In der Zukunft werden sich neue wesentliche Nachhaltigkeitsthemen entwickeln, die aber nur durch ein aktives Frühwarnsystem, z.B. der Kontakt zu Stakeholdern, erkannt und so genutzt werden können.[51] Die Pflege von Stakeholder-Beziehungen ist also wesentlich im Kontext systematischer Nachhaltigkeit. Dies ermöglicht auch eine möglichst effiziente Innovationsdynamik und -qualität.

Wichtig ist die Intensität und Integration der Beziehungen. Im aktuellen Kontext sind solche Beziehungen meist durch das Informieren und Beobachten der Stakeholder gezeichnet. Nur wenige Unternehmen setzen darauf, Themen mit relevanten Interessengruppen zu besprechen. Noch weniger Unternehmen beziehen diese Gruppen aktiv in die Entscheidungsprozesse ein, da dies oft als riskant empfunden wird.[52] Stakeholder können z.B. Forschungsgruppen, Umweltvereine, Konsumentenverbände oder die Medien sein.

Genau das wird auch an der Studie „Corporate Sustainability Barometer 2012" deutlich (siehe Abbildung 1), an der 152 der größten deutschen Unternehmen teilnahmen. Stakeholder ziehen durch Zeitungsartikel und Fernsehreportagen die Aufmerksamkeit spezifischer Gruppen und der breiten Öffentlichkeit zunehmend auf unternehmerische Nachhaltigkeit, wodurch sie nicht zu ignorieren sind.

„Unternehmen werden von verschiedenen Stakeholdern beobachtet, kritisiert oder beispielsweise durch Ressourcenentzug sogar boykottiert. "[53]

Im Vergleich zu derselben Studie aus dem Jahr 2010 hat sich die Kritik an Unternehmen stark erhöht. Der Großteil der befragten Unternehmen gibt an, dass sie sich bei den meisten Themen erhöhter Kritik ausgesetzt fühlen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich die Erwartungshaltung stark verändert hat. Es wird im Vergleich zu 2010 vermehrt auf Nachhaltigkeitsaspekte geschaut.

Interessant an dieser Studie ist ebenfalls, dass Unternehmen, die auf partizipative Einbindung von Stakeholdern setzen, häufiger eine Abnahme der Kritik bei einzelnen Themen erzielen als Unternehmen, die dies nicht tun. Im gleichen Schritt erfahren diese Unternehmen aber auch tendenziell für mehr Themen eine Kritikzunahme. Die Verfasser der Studie erklären dieses Phänomen damit, dass eine partizipative Einbindung erst eine Konfrontation mit den Interessen der Stakeholder entfacht. Es wird damit ein Prozess angestoßen, durch den einerseits mehr auf Anspruchsgruppen eingegangen werden kann, andererseits aber auch mehr Kritikpunkte entstehen. Dennoch ist eine partizipative Einbindung zu empfehlen, um sich stetig zu verbessern. Dazu zählen alle Kommunikationsformen, die über da das reine Informieren hinausgehen.[54] Die Chancen aus Stakeholderbeziehungen werden zurzeit noch leichtfertig vergeben.

Bei der Etablierung von Nachhaltigkeit ist es also von Nöten, mit diesen Gruppen in ständigem Dialog zu stehen, auch ohne konkreten Anlass, um letztendlich von der gesamten Gesellschaft als nachhaltig anerkannt zu werden.

Was die Messung der Entwicklung und Wirkung von Nachhaltigkeit betrifft, ist diese derzeit recht einseitig. Messbare Ergebnisse werden meist nur kommentiert und kommuniziert, sofern sie in eine positive Richtung zeigen.

[...]


[1] Gorbatschow, M.: Frau Merkel, reißen Sie die Mauer ein!, 2009, http://www.welt.de/debatte/kommentare/article6075702/Frau-Merkel-reissen-Sie-die-Mauer-ein.html, abgerufen am: 28.08.2013.

[2] Vgl. Schaltegger, S.; Burritt, R.: Contemporary Environmental Accounting - Issues, Concepts and Practice, Sheffield, 2005, S.201ff..

[3] Vgl. Botta, J.; Freigang, S.; Hufschlag, K; Splitter, S.; Weber, J.: Carbon Accounting und Controlling, Weinheim, 2012, l.Auflage, S.17.

[4] Vgl. Weber, J.; Georg, J.; Janke, R.; Mack, S.: Nachhaltigkeit und Controlling, Weinheim, 2012,1. Auflage, S.9.

[5] Vgl. ebd., S.14.

[6] Vgl. ebd., S.14.

[7] Vgl. Von Carlowitz, H. C.: Sylvicultura oeconimica, 1713, http://digital.slub- dresden.de/fileadmin/data/380451980/380451980_tif/jpegs/380451980.pdf, S.105, abgerufen am: 10.05.2013.

[8] Vgl. Colsman, B.: Nachhaltigkeitscontrolling, Wiesbaden, 2013, S.11.

[9] Vgl. Grober, U.: Hans Carl von Carlowitz: Der Erfinder der Nachhaltigkeit, http://www.carlowitz- gesellschaft.de/fileadmin/files/Der_Erfinder_der_Nachhaltigkeit_-text-grober.pdf, abgerufen am: 10.05.2013, S.3.

[10] Von Carlowitz, S. 105.

[11] Vgl. Colsman, S.12f..

[12] Vgl. Günther, S.; Schuh, H.: Zeittafel der Idee einer nachhaltigen Entwicklung, in: Wiss. Zeitschrift TU Dresden, Heft 6, 2000, S.12.

[13] Vgl. Weber et al., S.14f..

[14] WCED, Our Common Future, 1987, http://www.bne- portal.de/fileadmin/unesco/de/Downloads/Hintergrundmaterial_international/Brundtlandbericht.File.pdf?l inklisted=2812, S.51, Absatz 49, abgerufen am: 08.05.2013.

[15] Vgl. Weber et al., S.15.

[16] Gabler Wirtschaftslexikon, o.J., http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/nachhaltigkeit.html, abgerufen am: 29.08.2013.

[17] Vgl. Colsman, S. 14.

[18] Vgl. Weber et al., S.16.

[19] Vgl. Colsman, S.14.

[20] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung: „Geiz ist geil" hat ausgedient, 2007, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/saturn-aendert-werbekampagne-geiz-ist-geil-hat- ausgedient-1489820.html, abgerufen am: 29.08.2013.

[21] Vgl. Colsman, S.14.

[22] Fichter, K.: Schritte zum nachhaltigen Unternehmen- Anforderungen und strategische Ansatzpunkte, 1998, in: Fichter, K., Clausen, J.(Hrsg.):Schritte zum nachhaltigen Unternehmen - Zukunftsweisende Praxiskonzepte des Umweltmanagements, Berlin, S.3.

[23] Vgl. Schaltegger, S.; Zvezdov, D.: Strategisch fundiertes Nachhaltigkeitscontrolling- Konzeption und Umsetzung in der Praxis, in: Gleich, R.; Bartels, P.; Breisig, V.(Hrsg.): Nachhaltigkeitscontrolling- Konzepte, Instrumente und Fallbeispiele für die Umsetzung, Freiburg, 2012,1. Auflage, S.47.

[24] Vgl. Focus: Deepwater Horizon-Prozess: Experte bemängelt Sicherheit bei BP, 2013, http://www.focus.de/finanzen/news/wirtschaftsticker/deepwater-horizon-prozess-experte-bemaengelt- sicherheit-bei-bp_aid_928139.html, abgerufen am: 29.08.2013.

[25] Vgl. BP p.l.c.: Deepwater Horizon accident and response, o.J.,

http://www.bp.com/en/global/corporate/gulf-of-mexico-restoration/deepwater-horizon-accident-and- response.html, abgerufen am: 10.07.2013.

[26] Vgl. Colsman, S.24.

[27] Vgl. ebd., S.24.

[28] Vgl. Burschel, C.; Losen, D.; Wiendl, A.: Betriebswirtschaftslehre der nachhaltigen Unternehmung, München, 2004, S.261.

[29] Vgl. Leitschuh-Fecht, H.; Steger, U.: Wie wird Nachhaltigkeit für Unternehmen attraktiv? Business Case für nachhaltige Unternehmensentwicklung, in: Linne, G.; Schwarz, M.(Hrsg.): Handbuch Nachhaltige Entwicklung - Wie ist nachhaltiges Wirtschaften machbar?, 2003, Opladen, S.263ff..

[30] Vgl. Bieker, T.; Dyllick, T.; Gminder ,C.-U.; Hockerts, K.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit mit einer Sustainable Balanced Scorecard: forschungsmethodische Grundlagen und erste Konzepte, St. Gallen, 2001, S.20.

[31] Vgl. Jänicke, S.14.

[32] Vgl. Bieker et al., S.21.

[33] Vgl. Colsman, S.24.

[34] Vgl. Jänicke, N.: Controlling im Nachhaltigkeitsmanagement- Unterstützung betrieblicher Entscheidungen, Marburg, 2011, S.17.

[35] Vgl. Dylick, T.; Hockerts,K.: Beyond the business case for corporate sustainability; Business strategy and the environment, 2002, S.133.

[36] Vgl. Bieker et al., S.21.

[37] Vgl. Dylick/Hockerts, S.133.

[38] Vgl. Jänicke, S.18.

[39] Vgl. Bieker et al., S.23.

[40] Vgl. BMU; Econsense; Schaltegger, S.; Herzig, C.; Kleiber, 0; Klinke, T.; Müller, J.: Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen: Von der Idee zur Praxis, Wolfsburg, 2007, S.15.

[41] Vgl. Bieker et al., S.23.

[42] Vgl. Colsman, S.25.

[43] Vgl. Weber et al., S.23.

[44] Vgl. Colsman, S.25f..

[45] Vgl. Weber et al., S.18f..

[46] Vgl. Colsman, S.26.

[47] Vgl. ebd., S.33.

[48] dm- Drogerie Markt GmbH & C. KG: Was bedeutet Nachhaltigkeit -eine offizielle Definition, o.J.,http://www.dm.de/de_homepage/initiativen/ideen_initiative_zukunft/nachhaltigkeit/, abgerufen am: 15.06.2013.

[49] Vgl. Colsman, S.35.

[50] Vgl. ebd, S.35f..

[51] Vgl. ebd., S.36.

[52] Vgl. Schaltegger S, Hörisch J, Windolph S. E., Harms D.: Mehr Partizipation wagen? Wirkungen und Potenziale einer intensiven Einbindung von Stakeholdern in Unternehmen, Heidelberg, 2012, S.1.

[53] ebd., S.1.

[54] Vgl.ebd., 2012, S.1ff..

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen und Chancen des Nachhaltigkeitscontrollings am Beispiel eines Online-Versandgeschäfts der Bekleidungsbranche
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
73
Katalognummer
V265206
ISBN (eBook)
9783656550235
Dateigröße
994 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Kapitel 4 "Interviewauszug" aus urheberrechtlichen Gründen nicht enthalten!
Schlagworte
Controlling, Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitscontrolling, Green Controlling
Arbeit zitieren
Milan Jonczyk (Autor), 2013, Herausforderungen und Chancen des Nachhaltigkeitscontrollings am Beispiel eines Online-Versandgeschäfts der Bekleidungsbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/265206

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Herausforderungen und Chancen des Nachhaltigkeitscontrollings am Beispiel eines Online-Versandgeschäfts der Bekleidungsbranche



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden