Diese Arbeit untersucht kulturelle Faktoren bei internationalen Unternehmenskooperationen speziell am deutsch-französischen Beispiel. Ausgangspunkt der Überlegungen bildet die Problematik der Interkulturalität in Bezug auf geschäftliche Zusammenarbeit, die durch verschiedene kulturbedingte Sichtweisen und unterschiedliche Handlungsmuster Konflikte in der internationalen Zusammenarbeit zur Folge haben und somit Geschäfte behindern kann. Aus den theoretischen Grundlagen werden französische Kulturstandards aus deutscher Sicht und explizite Beispiele deutsch-französischer Kooperationen analysiert. Anhand der Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen für zukünftige internationale Unternehmenskooperationen abgeleitet, um deren Erfolg zu maximieren.
Im Verlauf der Untersuchung stellte sich heraus, dass Mitarbeiter, die vor einer Entsendung interkulturell geschult wurden, einen Auslandsaufenthalt erfolgreicher durchführen konnten als andere Mitarbeiter. Des Weiteren stellte sich heraus, dass ein Erfolgsfaktor in der Überprüfung der kulturellen Umweltfaktoren der beteiligten Unternehmen besteht. Aus diesem Grund ist eine kulturelle Wirtschaftsprüfung im Voraus eines internationalen Unternehmenszusammenschlusses unumgänglich.
Die Analyse der deutsch-französischen Unternehmenskooperationen verdeutlichte mit den gewonnenen Kenntnissen, dass eine Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Frankreich sehr erfolgsbringend sein kann, da beide Länder über kulturelle sowie wirtschaftliche Gemeinsamkeiten verfügen, die eine Zusammenarbeit vereinfachen. Außerdem sind es gerade die kulturellen Unterschiede, die eine solche länderübergreifende Zusammenarbeit interessant gestalten: Diese Art der internationalen Zusammenarbeit ist der Grundstein für eine erfolgreiche Globalisierung.
Die Verfasserin kommt abschließend zu dem Resultat, dass durch eine Cultural Due Diligence Probleme, die im Laufe einer internationalen Kooperation auftreten werden, bereits vorher erkannt werden können. Sind allerdings die kulturellen Differenzen zu ausgeprägt, sodass die Probleme durch die Unterschiede deren Nutzen übertreffen, sollte keine Zusammenarbeit aufgebaut werden, denn eine kulturelle Wirtschaftsprüfung kann keine Defizite in der Kooperationsfähigkeit der Unternehmen kompensieren.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG: FRANKREICH ALS WICHTIGSTER HANDELSPARTNER DEUTSCHLANDS – GEOGRAPHISCHE UND KULTURELLE NÄHE ZÄHLT
1.1 PROBLEMSTELLUNG DER ARBEIT
1.2 ZIELE UND STRUKTURIERUNG DER ARBEIT
2 BEGRIFFSERKLÄRUNGEN
2.1 DUE DILIGENCE - CULTURAL DUE DILIGENCE
2.2 MERGERS & ACQUISITIONS - FUSIONEN & UNTERNEHMENSÜBERNAHMEN
3 DIE UNTERNEHMENSKULTURANALYSE
3.1 KULTUR IN DER WIRTSCHAFTSKOMMUNIKATION
3.2 DIE UNTERNEHMENSKULTUR
3.3 DIE KULTURANALYSE
4 INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION UND INTERKULTURELLE KOMPETENZ ALS ERFOLGSFAKTOR
4.1 INTERKULTURELLE KOMPETENZ
4.2 INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION
5 INTERKULTURELLES PERSONALMANAGEMENT
5.1 EXKURS: GLOBALISIERUNG
5.2 INTERKULTURELLE PERSONALORGANISATION UND ENTWICKLUNG
5.3 VORBEREITUNGSMAßNAHMEN
5.4 PROBLEME DER AUSLANDSENTSENDUNG UND LÖSUNGSANSÄTZE ZUR REINTEGRATION
6 VERSCHIEDENE FRANZÖSISCHE KULTURSTANDARDS AUS DEUTSCHER SICHT
6.1 « DER UNPÜNKTLICHE FRANZOSE »: ZUM ZEITVERSTÄNDNIS DER FRANZOSEN
6.2 « SE DÉBROUILLER »: DER FRANZÖSISCHE ARBEITSSTIL
6.3 « C’EST LE PATRON QUI DÉCIDE » : ZUR HIERARCHIE IN FRANKREICH
6.4 « PARLEZ-VOUS FRANÇAIS ? »: ZUR FRANZÖSISCHEN SPRACHE ALS ERFOLGSFAKTOR
6.5 « BLUMIGE DIPLOMATIE »: DIE FRANZÖSISCHE KOMMUNIKATION
6.6 « DER PATRIOT »: FRANZÖSISCHE KULTUR ALS IDENTIFIKATION
6.7 ZUSAMMENFASSUNG KULTURSTANDARDS
7 AUSGEWÄHLTE BEISPIELE DEUTSCH-FRANZÖSISCHER UNTERNEHMUNGEN
7.1 DER LUFT- UND RAUMFAHRTKONZERN EADS
7.2 DER DEUTSCH-FRANZÖSISCHE FERNSEH- UND KULTURKANAL ARTE
7.3 DIE DEUTSCH-FRANZÖSISCHE ZEITSCHRIFT PARISBERLIN
7.4 DIE FUSION VON HOECHST-AG UND RHÔNE-POULENC ZU DEM PHARMAKONZERN AVENTIS
7.5 AREVA NP – EIN JOINT VENTURE IN DER KERNTECHNIK DURCH FRAMATOME UND SIEMENS AG
7.6 DIE MOBILFUNKKOOPERATION DER DEUTSCHEN TELEKOM UND DER FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE
7.7 COMMERZBANK UND CRÉDIT LYONNAIS IN DER EUROPARTNER-GRUPPE
8 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
9 AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht interkulturelle Faktoren bei grenzüberschreitenden Unternehmenskooperationen zwischen Deutschland und Frankreich mit dem Ziel, Ursachen für interkulturelle Spannungen und das Scheitern von Kooperationen zu identifizieren. Dabei wird analysiert, wie eine kulturelle Wirtschaftsprüfung (Cultural Due Diligence) sowie interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen den Erfolg dieser Partnerschaften langfristig sichern können.
- Analyse französischer Kulturstandards aus deutscher Perspektive.
- Erfolgsfaktoren interkultureller Zusammenarbeit und Kommunikation.
- Strategien für ein interkulturelles Personalmanagement und Reintegration.
- Fallstudien zu realen deutsch-französischen Unternehmenskooperationen.
Auszug aus dem Buch
Cultural Due Diligence
Der Erfolg einer Fusion oder von Übernahmen von Unternehmen hängt von mehreren Faktoren ab, eine wichtige Komponente, die dabei zu beachten ist, ist die Kultur. Es kann allerdings nicht pauschalisiert werden, dass der Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses nur bei ähnlichen oder gleichen Kulturen von Erfolg gekrönt und bei unterschiedlichen Grundkulturen zum Scheitern verurteilt ist. Das Erfolgswort lautet vielmehr Integration. Dennoch gibt es auch bei einer guten Integration immer Risikofaktoren, die vor einer Unternehmensfusion geklärt und bestenfalls beseitigt werden sollten. Dies ist durch eine ,Cultural Due Diligence‘, einer ,kulturellen Wirtschaftsprüfung‘, möglich. Dabei sollen mögliche Risiken, die sich aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen des Käufers und des Verkäufers ergeben, erkannt und auf Konsequenzen hin untersucht werden.
Besonders bei internationalen Firmenübernahmen oder -zusammenschlüssen können unterschiedliche Werte und Normen große Probleme hervorrufen. In den letzten Jahren ist die Zahl der internationalen Unternehmensfusionen angestiegen und damit auch die Zahl der gescheiterten Übernahmen. Dies ist oft die Folge eines ,Culture Clash‘, dem Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen, die aufgrund ihrer starken Unterschiedlichkeit nicht kompatibel sind. Wird die Cultural Due Diligence rechtzeitig durchgeführt, kann in speziellen Fällen auch schon vor einer Transaktion erkannt werden, dass die kulturellen Unterschiede zu groß für einen Erfolg sind und somit können durch die Beendigung des Vorhabens erhebliche Kosten gespart werden. Allerdings versichern auch nur geringe Unterschiede in den beiden Unternehmenskulturen keine reibungslose Fusion, gerade auch dann kann es zu Komplikationen kommen, wenn geringfügige Unterschiede überbetont werden und es so zu Kulturkonflikten kommt.
Bei der Cultural Due Diligence stehen überwiegend Information und Kommunikation im Vordergrund, um Gerüchte, Unsicherheit und Ängste unter den Mitarbeitern zu vermeiden. Wichtig für einen reibungslosen Ablauf einer Übernahme ist es, Beteiligte, wie Kunden, Lieferanten, Bewerber, Führungskräfte und Mitarbeiter über alle wichtigen Schritte der geplanten Fusion zu informieren. Werden zwei Unternehmen zusammengeführt, sollten auch die Mitarbeiter zusammengeführt werden. So sind gemischte Teams oder Standorte, die von Mitarbeitern beider Unternehmen besucht werden, von Vorteil.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: FRANKREICH ALS WICHTIGSTER HANDELSPARTNER DEUTSCHLANDS – GEOGRAPHISCHE UND KULTURELLE NÄHE ZÄHLT: Dieses Kapitel erläutert die wirtschaftliche Bedeutung Frankreichs für Deutschland und stellt die Problemstellung der Arbeit sowie die Zielsetzung vor.
2 BEGRIFFSERKLÄRUNGEN: Hier werden die zentralen Begriffe Due Diligence, Cultural Due Diligence sowie Mergers & Acquisitions definiert und in ihren theoretischen Kontext eingeordnet.
3 DIE UNTERNEHMENSKULTURANALYSE: Das Kapitel befasst sich mit der Definition von Unternehmenskultur, verschiedenen Analysemodellen und deren Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen.
4 INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION UND INTERKULTURELLE KOMPETENZ ALS ERFOLGSFAKTOR: Es werden die Dimensionen interkultureller Kompetenz sowie die theoretischen Grundlagen interkultureller Kommunikation als wesentliche Erfolgsfaktoren erörtert.
5 INTERKULTURELLES PERSONALMANAGEMENT: Dieses Kapitel behandelt die Anforderungen an Personalmanagement in einem internationalen Kontext, inklusive der Entsendungs- und Reintegrationsphasen.
6 VERSCHIEDENE FRANZÖSISCHE KULTURSTANDARDS AUS DEUTSCHER SICHT: Die Analyse von spezifischen Kulturstandards in Frankreich aus der Sicht deutscher Manager wird hier anhand von Interviews und praktischen Beispielen durchgeführt.
7 AUSGEWÄHLTE BEISPIELE DEUTSCH-FRANZÖSISCHER UNTERNEHMUNGEN: Anhand von sieben Fallstudien wie EADS, ARTE oder Areva NP werden die theoretischen Erkenntnisse an der Praxis illustriert.
8 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN: Abschließend werden konkrete Empfehlungen zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit und zur Vermeidung von Fehlern bei Unternehmenszusammenschlüssen gegeben.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, Unternehmenskultur, Cultural Due Diligence, Deutsch-Französische Kooperationen, Interkulturelle Kompetenz, Globalisierung, Personalmanagement, Auslandssentsendung, Integration, Kulturstandards, Kommunikation, Unternehmensführung, Mergers & Acquisitions, Arbeitsstil, Wissensmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die kulturellen Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg deutsch-französischer Unternehmenskooperationen beeinflussen können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Unternehmenskulturanalyse, interkulturelle Kommunikation, interkulturelle Kompetenz sowie die Gestaltung des Personalmanagements bei Auslandsentsendungen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, durch die Analyse kultureller Unterschiede und Standards zu demonstrieren, wie durch eine gezielte Vorbereitung interkulturelle Konflikte vermieden und der langfristige Erfolg einer Unternehmensfusion gesteigert werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Aufarbeitung und nutzt eine quantitative Analyse sowie die Auswertung von Erfahrungsberichten und Interviews mit deutschen Managern in französischen Unternehmen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen (Kulturbegriffe, Managementmodelle), die Analyse französischer Kulturstandards (Zeitverständnis, Arbeitsstil, Hierarchie) und die Fallstudien bekannter Unternehmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Interkulturelles Management, Unternehmenskultur, Cultural Due Diligence, interkulturelle Kompetenz und Auslandssentsendung.
Warum ist das "Paritätsprinzip" bei ARTE so wichtig?
Es dient dazu, die Dominanz einer Kultur zu verhindern, indem jeder Abteilungsleiter einen Stellvertreter der anderen Nationalität erhält, was zu einer ausgeglichenen Mischung der Kommunikations- und Arbeitsstile führt.
Welche Rolle spielt der Nationalstolz in französischen Unternehmen?
Der Nationalstolz ist in Frankreich stark ausgeprägt und beeinflusst unter anderem die Bewertung von Bildungsabschlüssen sowie die Bereitschaft, eine andere Sprache als die eigene oder Englisch als Firmensprache zu nutzen.
- Quote paper
- Anne Hermann (Author), 2011, Kulturelle Wirtschaftsprüfung (Cultural Due Diligence) am Beispiel deutsch-französischer Unternehmenskooperationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/265292
