Interkulturelle Führungskräfteentwicklung als Basis einer erfolgreichen Auslandsentsendung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Bezugsrahmen
2.1 Auslandsentsendung
2.2 Interkulturelles Management
2.2.1 Einordnung des Begriffs "Interkulturelles Management"
2.2.2 Zentrale Aspekte der Führung
2.2.3 Interkulturelle Kompetenz der Führungskraft

3. Zusammenhang von auslandsentsendungen und kultureller Entwicklung
3.1 Bedeutung und Problematik der Auslandsentsendung
3.2 Führungskraft im Mittelpunkt des Geschehens

4. Interkulturelle Entwicklung als entscheidender Erfolgsfaktor für Führungskräfte
4.1 Der Lern- und Anpassungsprozess
4.2 Trainingsmaßnahmen und -methoden
4.3 Die Realität in Unternehmen
4.4 Handlungsempfehlungen zur Erfolgssicherung

5. Praxisbeispiele
5.1 Siemens
5.2 Bosch

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ein führung in die Thematik

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen sehen sich immer wieder mit neuen Gegebenheiten konfrontiert, mit denen sie sich tagtäglich auseinandersetzen und optimale Lösungen zur Bewältigung erarbeiten müssen. Eine Herausforderung, vor der die Betriebe^[1] schon seit geraumer Zeit stehen, ist die Globalisierung und Internationalisierung. Wer sich heute im Wettbewerb behaupten möchte, sollte global aufgestellt sein.^[2] Aus diesem Grund werden immer mehr Mitarbeiter ins Ausland gesendet^[3], um Leitungspositionen zu besetzen, Know How zu transferieren oder die Kommunikation vom und zum Stammhaus zu verbessern.^[4]

Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Führungskräfte ein, die in kostenintensiven Schlüsselpositionen die Ziele des Unternehmens vorantreiben sollen. Die Anforderungen sind hoch, denn neben den veränderten wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen müssen gleichzeitig die Interessen des Stammhauses und der Auslandsgesellschaft gewahrt werden.^[5] Die Manager müssen Menschen unterschiedlicher Kulturen führen. Dafür sollten die Führungskräfte die jeweilige Situation einschätzen und die Mitarbeiter verstehen können, um dann ihr Verhalten darauf auszurichten.^[6]

Vorzeitig abgebrochene Auslandseinsätze sind jedoch keine Seltenheit. Sie schwanken zwischen 10 und 40 Prozent.^[7] Erhebliche Kosten^[8], die das Drei- bis Vierfache eines Mitarbeiterjahresgehaltes betragen können^[9], müssen nun von den Unternehmen

getragen werden. Weitere negative Folgen sind Image- und Vertrauensverluste bei den Auslandspartnern.^[10] Die Betriebe haben durch einen Abbruch hohe Schäden zu verzeichnen, die sie auf dem anspruchsvollen Weltmarkt nicht zum Erfolg führen.

Die Problembereiche der Auslandsentsendung sind vielseitig und reichen von familiären Schwierigkeiten bis hin zu Mängeln in der Entsendungsgestaltung.^[11] Studien identifizieren, dass besonders interkulturelle Entwicklung als Ursache relevant erscheint. Fehlende interkulturelle Kompetenz und damit verbundene Defizite bei der interkulturellen Anpassung^[12] führen nicht selten zu Missverständnissen und Konflikten zwischen den Geschäftspartnern^[13]. Interkulturell Führen bedeutet in jeder Kultur etwas Anderes, was von den Führungskräften nicht gesehen wird.^[14] Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt^[15] und sind nur schwer zu identifizieren.^[16] Viele Unternehmen scheinen dementsprechend zwar die Notwendigkeit einer interkulturellen Führungskräfteentwicklung verstanden zu haben^[17], aber die Umsetzung zeigt zahlreiche Defizite, die es verhindern Führungskräfte gewinnbringend und erfolgreich im Ausland einzusetzen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit soll den Unternehmen die interkulturelle Problematik aufgezeigt, sowie ein Verständnis für den Zusammenhang zwischen interkultureller Führungskräfteentwicklung und Auslandsentsendungen geschaffen werden. Insbesondere der Faktor Kultur bedarf hoher Aufmerksamkeit, damit die Führungskräfte in der Lage sind, effektiv zu handeln und die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die Ausführungen sollen des Weiteren den Unternehmen, die die Bedeutung der interkulturellen Komponente erkannt haben, zeigen, dass interkulturelle Führungskräfteentwicklung weit über Sprachkurse und Look and See Trips, d. h. Kurzreisen ins Gastland, hinausgehen muss. Konkrete Problemfelder der Maßnahmen vor und während der Entsendung sollen die Ineffizienz interkultureller Entwicklung vieler Betriebe nachweisen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Führungskraft und die damit verbundene Führungsproblematik. Es soll gezeigt werden, dass die Entwicklung an der Kultur ansetzen muss, um in der jeweiligen Situation richtig führen zu können und erfolgreich im Auslandsgeschäft zu sein. Letztendlich ist es das Ziel, umfangreiche Empfehlungen für eine interkulturelle Führungskräfteentwicklung zu geben.

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einführung in die Thematik werden in Kapitel Zwei Grundlagen zum besseren Verständnis gelegt. Der Begriff der Auslandsentsendung soll erläutert und dabei dessen Erfolgsfaktoren mit einbezogen werden. Der Überbegriff des interkulturellen Managements wird erklärt und der Terminus Kultur als wesentlich herausgearbeitet. Wichtige Erkenntnisse der GLOBE Studie runden die Thematik ab. Im Anschluss werden einige Basisinformationen zur Führung gegeben und das 3-D-Modell von Reddin als Basisbestandteil der Arbeit aufgegriffen. Der zentrale Baustein dieses Managements ist die interkulturelle Kompetenz, die an dieser Stelle näher beleuchtet wird.

In Kapitel Drei wird die Relevanz der kulturellen Entwicklung mit der Auslandsentsendung in Beziehung gesetzt. Dabei wird der Auslandseinsatz im Allgemeinen und dann in Bezug auf die Führungskraft untersucht. Es wird aufgezeigt, dass eine erfolgreiche Auslandsentsendung ohne interkulturelle Entwicklung der Führungskraft unmöglich ist.

Der Erfolgsfaktor der interkulturellen Entwicklung wird im Hauptkapitel Vier aufgegriffen, um die Materie tiefgründiger zu erläutern. Dementsprechend wird erklärt, wie interkulturelle Kompetenz erlangt und der Kulturschock weitestgehend vermieden werden kann. Dafür werden Lernen und Anpassen unumgänglich. Die Fülle an Trainingsmaßnahmen und -methoden zeigt anschließend auf, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, Führungskräfte effektiv auf ihren Einsatz vorzubereiten. Gleichzeitig werden jedoch viele kritische Aspekte der interkulturellen Entwicklung aufgedeckt, die den Erfolg des Auslandseinsatzes behindern. Lösungsansätze für eine effektive Führungskräfteentwicklung werden in Form von Handlungsempfehlungen gegeben.

Kapitel Fünf wird mit seinen Praxisbeispielen von Siemens und Bosch die vorangegangenen Ausführungen unterstützen. Abschließend werden im sechsten Kapitel die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und die Zukunft der Thematik in Augenschein genommen.

2 Bezugsrahmen

Zum besseren Verständnis der weiteren inhaltlichen Ausführungen, werden zu Beginn einige Basisinformationen gegeben. Dabei wird auf die Auslandsentsendung mit ihren verschiedenen Phasen und ihren Erfolgsfaktoren eingegangen. Dann rückt das interkulturelle Management in den Mittelpunkt. Zentrale Begriffe wie Kultur, Führung und interkulturelle Kompetenz werden aufgegriffen und ausführlich dargelegt.

2.1 Auslandsentsendung

Auslandsentsendung ist ein Ausdruck, welcher in unserer stark globalisierenden Welt zunehmend Anwendung findet. Doch was wird darunter verstanden? Nach Kühlmann handelt es sich dabei um „Formen der Arbeitstätigkeit, die vom Mitarbeiter einen Aufenthalt außerhalb des Landes fordern, in dem er seinen Heimatwohnsitz hat“.^[18] Auch Stahl definiert die Entsendung als “jede zeitlich befristete Tätigkeit in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit.“^[19] Auslandsentsandte werden in diesem Zusammenhang als Expatriates bezeichnet.^[20] Weitere in der Literatur vorhandene Definitionen erweisen sich als inhaltlich weitgehend einheitlich^[21], sodass die genannten Begriffsklärungen als ausreichend angesehen werden.

Unterschiede der Entsendungen zeigen sich u. a. in der Dauer des Aufenthalts und dem Arbeitsvertrag, wodurch sich verschiedene Formen herausstellen lassen.^[22] Am häufigsten werden die nur mehrere Tage oder Wochen dauernde Geschäftsreise, der einige Monate bis zu zwei Jahren dauerende Aufenthalt und die langfristige, mehrere Jahre dauernde Versetzung differenziert.^[23]

Die Aufgaben, die die Expatriates dann bei einer Entsendung zu erfüllen haben sowie die Ziele, die sie und das Unternehmen verfolgen, sind vielseitig. Kontaktaufnahme und Beziehungspflege oder Vertragsverhandlungen können im Mittelpunkt stehen. Auch die Entwicklung in internationalen Teams oder die Führung einer Auslandsniederlassung sind wichtige Funktionen. Vorwiegend wird versucht Know-how zu transferieren, ausländische Geschäftsaktivitäten zu koordinieren und zu kontrollieren und das Personal zu entwickeln.^[24] Vor allem das Erlangen interkultureller Kompetenz rückt laut einer Deloitte Studie zukünftig in den Vordergrund.^[25] Ebenfalls gelten Projekte als Hauptgrund einer Auslandsentsendung.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Solch eine Entsendung will genau geplant und systematisch organisiert sein. Der gesamte Prozess gliedert sich in vier Phasen, die Auswahlphase, die Vorbereitungsphase, die Einsatz- und Betreuungsphase und die Wiedereingliederungsphase.^[27] Abbildung 1 stellt die Entsendungsphasen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entsendungsphasen

Eigene Darstellung.

Schon die Auswahlphase gilt im Prozess der Entsendung als eine entscheidende Notwendigkeit. Um den für den Auslandseinsatz am besten geeignetsten Mitarbeiter nach genau ausgearbeiteten Kriterien zu ermitteln, stehen den Unternehmen bewährte Instrumente, wie das Assessment-Center und das strukturierte Interview zur Verfügung. Dennoch treten hier die ersten Probleme auf. Häufig gibt es für die Erfüllung der Aufgabe nur einen sehr kleinen Kreis von Bewerbern oder teilweise nur einen

Mitarbeiter, sodass eine effiziente Auswahl gar nicht möglich ist. Außerdem wird oft ausschließlich auf die Fachkompetenz der Bewerber vertraut, anstatt interkulturelle Kompetenzen einzubeziehen. Passende Auswahlinstrumente werden als Mangelware angesehen, obwohl die zuvor genannten Instrumente Erfolg versprechen.^[28] Stahl schlägt ein mehrstufiges Verfahren vor, welches Familienverhältnisse und individuelle Voraussetzungen unter Einbezug der soeben genannten Auswahlinstrumente berücksichtigt.^[29]

Wurde ein passender Mitarbeiter gefunden, muss dieser auf den Aufenthalt vorbereitet werden. Ziel ist es ein Entsendungspaket bereitzustellen, welches die Mitarbeitererwartungen befriedigt und Kosten beachtet. Entsendungsbedingungen wie Dauer, Vergütung, Position und Arbeitsaufgaben, aber auch berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Absicherung der Familie werden geklärt und der Entsendungsvertrag ausgearbeitet.^[30] Besondere Relevanz kommt dann dem interkulturellen Training zu. Die neue kulturelle Umgebung stellt hohe Anforderungen an den Expatriate, auf welche er sich im Voraus kulturell, sprachlich und fachlich einstellen muss.^[31] Dass auch in dieser Phase trotz vielfältiger Entwicklungsmöglichkeiten einige Mängel bestehen, wird im Laufe der Arbeit noch näher erläutert.

Gut vorbereitet kann der Mitarbeiter nun den Aufenthalt im Ausland starten. Das Stammhaus und die Fachabteilung unterstützen ihn bei seinen Aufgaben. Außerdem gewähren sie Betreuung und Hilfe bei steuer- und versicherungsrechtlichen Fragen, der Wohnungssuche, der Arbeitssuche für den Partner oder in Krisensituationen.^[32] Ziel sollte es sein, dass sich der Expatriate mit seiner Familie schnell in dem unbekanntem Land eingewöhnt, er seine Tätigkeiten effizient ausübt und der regelmäßige Kontakt zum Stammhaus erhalten bleibt.^[33] Besonders ein begleitendes Coaching kann hilfreich sein.^[34] Auch hier wird später erneut angeknüpft und genauer auf diese Phase in Bezug auf die Führungskräfteentwicklung eingegangen.

Der letzte Abschnitt wird als Wiedereingliederung oder Reintegration bezeichnet. Kehrt ein Expatriate aus dem Ausland zurück, hat er sich mit hoher Wahrscheinlichkeit verändert. Zusätzlich haben sich im Heimatland eventuell gesellschaftliche Rahmenbedingungen geändert oder das Unternehmen befindet sich im Wandel. Der Mitarbeiter muss sich erneut umstellen und anpassen. Die Reintegrationsphase dient dementsprechend dazu, den Anpassungsprozess aktiv zu steuern. Damit gelingt es dem Mitarbeiter schneller in sein altes privates, berufliches und gesellschaftliches Umfeld zurück zu finden.^[35] Probleme bei der Wiedereingliederung führen zu Unzufriedenheit und Leistungseinbußen. Viele ehemalige Expatriates können ihre Erfahrungen nicht einsetzen, müssen die Hoffnung auf einen Karrieresprung aufgeben, kommen mit den Lebens- und Arbeitsbedingungen nicht zurecht oder hegen Kündigungsabsichten.^[36] Aus diesem Grund sollte im Vorhinein eine Wiedereingliederungsgarantie gegeben werden und während des Aufenthalts dem Expatriate ein betrieblicher Mentor zur Seite stehen. Dieser liefert ihm regelmäßige Informationen über die Vorgänge und Entwicklungen im Heimatunternehmen und plant frühzeitig die Reintegration. Bei der Rückkehr werden dem Mitarbeiter dann Entwicklungsmaßnahmen ermöglicht, um fachliche Defizite zu beheben. Erfolgt dann noch die Nutzung der Erkenntnisse und Erfahrungen des Expatriates, reduziert das die Reintegrationsprobleme.^[37]

Die Entsendungsgestaltung ist mit einigen Hindernissen versehen. Läuft der Auslandsaufenthalt nicht optimal, kann das für das Unternehmen teuer werden. Erfolgsfaktoren der Entsendung sollten demnach berücksichtigt werden. Stahl hat dazu Determinanten des Entsendungserfolgs aufgestellt, die in folgender Grafik wiedergegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Determinanten des Entsendungserfolgs

Quelle: Stahl, G. (1998), S. 239.

Die Person, die Position und Organisation, die Familie, die Gastlandumwelt und die Entsendungsgestaltung bedingen den Entsendungserfolg. Eingehende Stammhauskenntnisse und ein gutes persönliches Netzwerk sind von Bedeutung. Die Person muss aber auch die Fähigkeit besitzen, gegenseitige Interessen auszubalancieren und loyal aufzutreten. Sprachkenntnisse sind ebenfalls von Vorteil und interkulturelle Kompetenzen zusätzlich unverzichtbar.^[38] Die Organisation und Position des Entsandten ist dann erfolgsversprechend, wenn qualifizierte einheimische Mitarbeiter zur Verfügung stehen und diese auch genügend Kenntnisse über das Gastland haben. Der Expatriate muss eine eindeutige Rolle übernehmen und darf nicht im Spannungsfeld zwischen Heimatunternehmen und Gastlandunternehmen stehen. Er benötigt Entscheidungsfreiheit und kann Einfluss ausüben. Wichtig dabei ist außerdem der regelmäßige Kontakt zur Heimatorganisation.^[39]

Beachtung finden muss darüber hinaus die Gastlandumwelt. Kulturelle Distanz zum Heimatland sowie sprachliche und rechtlich bürokratische Hürden können den Erfolg beeinflussen. Die Lebens- und Freizeitqualität als auch Ausländernetzwerke wie deutsche Schulen sind von Bedeutung. Diese Faktoren verweisen auf die Relevanz von Interaktionsprozessen zwischen der Person und seiner Umgebung.^[40] Die Familie hat ebenfalls einen Beitrag zu leisten. Oftmals ist der Partner größeren Belastungen ausgesetzt als der Expatriate selbst. Je anpassungsfähiger und -bereiter der Partner also ist und je eher er einer erfüllten Beschäftigung nachgeht, desto größer ist der Entsendungserfolg, da dann familiäre Probleme verringert werden können.^[41] Die Entsendungsgestaltung wurde bereits mit der Beschreibung der einzelnen Phasen abgedeckt. Hier bleibt nur kurz auf die einheitlichen und transparenten Richtlinien, die sorgfältige Auswahl, die kulturbezogene Vorbereitung, die kontinuierliche Betreuung und die langfristige Rückkehrplanung zu verweisen. Wichtig ist es, alle Phasen der Entsendung mit einzubeziehen und ihnen genügend Aufmerksamkeit zu schenken, um damit den Auslandseinsatz gezielt zu steuern.^[42]

Es zeigt sich, dass ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren den Entsendungserfolg bestimmt. Die Arbeit wird später insbesondere auf die interkulturelle Entwicklung als zentraler Erfolgsfaktor eingehen. Erste Ansatzpunkte für ihre Relevanz befinden sich bereits in der Übersicht der Erfolgsfaktoren und sind im Text kursiv hervorgehoben. Ohne interkulturelle Entwicklung der Führungskräfte sind demnach einige genannte Erfolgsfaktoren nur eingeschränkt erreichbar.

2.2 Interkulturelles Management

Das interkulturelle Management gilt als Ausgangsbasis. Erst wenn verstanden wird, wie das interkulturelle Management in den globalen Kontext einzuordnen ist, wie Kultur und Führung damit verknüpft sind und dass die interkulturelle Kompetenz der zentrale Bestandteil ist, kann die Untersuchung der Kernthematik "interkulturelle Führungskräfteentwicklung" fortgesetzt werden. Dabei wird außerdem auf die GLOBE Studie und das 3-D-Modell von Reddin eingegangen, welche die theoretische Grundlage bilden sollen.

2.2.1 Einordnung des Begriffs "Interkulturelles Management"

Management an sich bedeutet „getting things done through other people”^[43]. Kurz und knapp wurde der Begriff so vom Präsidenten der American Management Association formuliert. Das Wort stammt ursprünglich aus dem lateinischen von manus agere, an der Hand führen. In den verschiedenen Literaturen finden sich allerdings auch viele verschiedene Definitionen und somit erscheint der Begriff gleich nicht mehr eindeutig. Der Autor hat sich deswegen noch für zwei weitere Begriffsbestimmungen entschieden. Zum einen ist Management „die (laufende) (professionelle) Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation.“^[44] Des Weiteren wird darunter auch die „zielbezogene Einflussnahme verstanden, die die Geführten dazu bewegen soll, bestimmte Ziele ... zu erreichen.“^[45]

Durch die verstärkten Beziehungen über die Ländergrenzen hinweg, rückt jedoch das internationale Management in den Vordergrund. Spezifische internationale und nationale Gesichtspunkte müssen betrachtet werden und lassen die Komplexität steigen.^[46] Grenzüberschreitend hat das Management nun die Aufgabe zielfördernde Lösungen, Instrumente und Methoden zu entwickeln, um den internationalen Herausforderungen gewachsen zu sein.^[47] Das interkulturelle Management stellt dann ein Subsystem des internationalen Managements dar. Wer also international bestehen will, muss sich mit fremden Ländern und Kulturen auseinander setzen. Er muss das Management als interkulturelles Phänomen begreifen, welches eine kulturelle Sensibilisierung und vorhandene interkulturelle Kompetenzen einschließt.^[48]

Signifikant erscheint im interkulturellen Management der Begriff "Kultur", welcher eine besondere Aufmerksamkeit benötigt. Der Terminus ist jedoch nicht mit wenigen Worten zu beschreiben. Er ist komplex und vielschichtig. Als einer der Ersten beschreibt Tylor Kultur folgendermaßen: „Kultur ... im weitesten ethnographischen Sinne ist jener Inbegriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat“.^[49] Nach Harris et al. gibt Kultur „people a sense of who they are, of belonging, of how they should behave, and of what they should be doing.”^[50] Trompenaars definiert Kultur als „the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas“^[51] und Hofstede geht soweit Kultur als die „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“^[52], zu beschreiben.

All diese Definitionen sind notwendig, um ein Verständnis für die Vielschichtigkeit des Kulturbegriffs aufzubauen. Dazu dienen zusätzlich auch das Zwiebelprinzip und das Eisbergmodell. Die Kulturzwiebel ist dabei als Metapher zu verstehen und in Abbildung 3 anschaulich wiedergegeben. Während sich ganz Außen die sichtbaren Kulturäußerungen befinden, sind im Inneren der Zwiebel die tiefgehensten Verinnerlichungen einer Kultur versteckt. Erst wenn die Zwiebel abgeschält wird, ist der innere Teil einer Kultur sichtbar.^[53] Symbole befinden sich demnach an der Oberfläche und beschreiben die wahrnehmbare Realität einer Kultur. Darunter zählen beispielsweise Worte, Gesten, Bilder oder Kleidung. Als nächste Schicht folgen die Helden. In der Kultur sind das hoch angesehene Verhaltensvorbilder, welche relevante Eigenschaften verkörpern.^[54] Rituale sind auf der darunter liegenden Ebene angesiedelt. Sie beschreiben kollektive Tätigkeiten, die meist nur für die betreffende Kultur als soziale Notwendigkeit gesehen werden. Karnevalsumzüge oder religiöse Zeremonien sind treffende Beispiele. Die noch weiter innen liegenden Werte und Normen machen Aussagen über gut und böse oder Spaß und Schmerz und zeigen somit gefühlsgeprägte Auffassungen.^[55] Im Kern der Zwiebel befinden sich schließlich die Grundannahmen, die die Basis für die Existenz der Menschen bilden. Menschen organisieren sich, um den effektivsten Weg zu finden mit ihrer Umwelt umzugehen und tagtägliche Probleme zu lösen. Die Lösungen verschwinden dann aus unserer Wahrnehmung und werden Teil unserer Grundannahmen.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kulturzwiebel

In Anlehnung an: Hofstede, G./Hofstede G. J. (2005), S. 8.

Das Eisbergmodell ist ein weiterer bildlicher Vergleich. Nur die Spitze des Eisberges, Symbole und Rituale, ist sichtbar. Doch der größere Teil, welcher die Werte und Normen, Gefühle und Grundannahmen beinhaltet, bleibt unter Wasser im Verborgenen.^[57]

Wer nun davon ausgeht, dass in einem Land auch eine einheitliche Kultur herrscht, der irrt. Neben der Landeskultur gibt es noch weitere Kulturfelder wie die Nationalkultur, die Unternehmenskultur oder die Branchenkultur.^[58] Die unterschiedlichen Kulturdimensionen bedingen sich gegenseitig, wobei die Entfaltungsmöglichkeiten der untergeordneten Kultur durch die übergeordnete Kultur geprägt werden. Selbst in der Unternehmenskultur gibt es weitere Subkulturen.^[59] So bestimmt die jeweilige Landeskultur beispielsweise die Werthaltungen und Einstellungen der Mitarbeiter. Die Landeskultur wird jedoch von der entsprechenden Unternehmenskultur überlagert und darüber hinaus wird das Mitarbeiterverhalten von dessen individuellen Eigenschaften beeinflusst.^[60]

Kultur ist auch nicht etwas, was natürlich gegeben ist. Sie hat sich im Laufe der Zeit durch soziales Lernen entwickelt.^[61] Kulturen können somit nicht als statische Gebilde angesehen werden. Sie sind einer Dynamik unterzogen und verändern sich. Daraus wird geschlossen, dass der Mensch die Fähigkeit besitzt, eine andere, fremde Kultur zu erlernen und sich in diese einzufinden.^[62]

Letztendlich kann durch die Beschreibung des Begriffs Kultur bereits ein Eindruck davon gewonnen werden, dass interkulturelles Management und das Agieren im internationalen Umfeld keine einfache Aufgabe darstellt. Immer mehr Unternehmen werden mit kulturell bedingten Problemen der Zusammenarbeit konfrontiert. Kulturkonzepte sollen helfen diese Probleme zu erklären. Sie vergleichen u. a. das Arbeitsverhalten in verschiedenen Kulturen und fassen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Kulturdimensionen zusammen. Diese Dimensionen unterstützen dann das Verstehen verschiedener Kulturen.^[63]

Einige viel zitierte und weit bekannte Modelle wurden bis zur heutigen Zeit entwickelt. Darunter zählen Konzepte von Hall, Trompenaars, Hofstede und Schwartz. Eine der Aktuellsten ist die GLOBE Studie.^[64] Diese soll für die Arbeit als Grundlage dienen. Andere Theorien wie beispielsweise die von Hall, werden als wenig hilfreich eingestuft.^[65] Die Dimensionen von Hofstede und die der GLOBE Studie hingegen, weißen Parallelen auf. Jedoch musste sich Hofstede der Kritik aussetzen, dass seine Daten zu pauschal, zu abstrakt und zu alt sind. Zudem fehlen Daten zu bestimmten Ländern, die aber als durchaus relevant angesehen werden.^[66] Laut IFIM konnte sich das Modell auch in Deutschland nicht durchsetzen. Spezielle Trainings, die auf die Studie Hofstedes aufbauen, sind heute weitgehend ausgestorben.^[67] Die Relevanz der GLOBE Studie für diese Arbeit verstärkt sich dadurch, dass gezielt auf den Aspekt der Führung eingegangen wird.^[68]

Das Forschungsprogramm "Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness" (GLOBE) wurde 1991 von dem US-amerikanischen Universitätsprofessor Robert J. House initiiert.^[69] Es handelt sich hierbei um eine groß angelegte empirische Studie im Bereich der Kulturforschung. 62 Gesellschaften waren involviert, von denen 173.000 Führungspersonen von 951 Organisationen Ergebnisse lieferten. Darüber hinaus arbeiteten 170 Wissenschaftler an dem Projekt mit. Mit Hilfe eines auf 735 Items basierenden Fragebogens haben sich die Forscher zum Ziel gesetzt, kulturelle Werte und Praktiken von einer Vielzahl von Ländern, in Form des aktuellen und gewünschten zukünftigen Zustandes, herauszufinden. Des Weiteren war es ihnen wichtig, den Einfluss spezifischer kultureller Variablen auf organisationale Prozesse und auf die Führung zu identifizieren, sowie die Effektivität dieser Prozesse zu erkunden.^[70] Die Studie ist sehr umfangreich und komplex, weshalb nur für die Arbeit wichtige Ergebnisse dargestellt werden.^[71] Dennoch sieht es der Autor als relevant an, die bedeutsamen Faktoren ausführlicher zu erläutern, um in weiteren Ausführungen darauf verweisen zu können.

Neun relevante Kulturdimensionen konnten auf der Grundlage der bisher vorliegenden Daten ermittelt werden: Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, institutioneller Kollektivismus, Intra-Gruppen-Kollektivismus, Gleichberechtigung der Geschlechter, Bestimmtheit, Zukunftsorientierung, Leistungsorientierung und Humanorientierung.^[72] Im Folgenden werden die Dimensionen kurz beschrieben.

Unsicherheitsvermeidung bezeichnet das Ausmaß, in welchem eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe auf soziale Normen, Regeln und Prozeduren vertraut, um unvorhersehbare Zukunftsereignisse zu verringern.^[73] Machtdistanz ist der Grad, bis zu welchem die Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Das heißt, dass Macht entweder auf die Regierung eines Landes oder auf die obere Führungsschicht im Unternehmen konzentriert ist.^[74] Der Institutionelle Kollektivismus reflektiert das Ausmaß, inwieweit gemeinsames Handeln oder gemeinsame Teilung von Ressourcen von der Gesellschaft gefördert und belohnt wird. Der Umfang, in dem Individuen Stolz, Loyalität und Zusammenhalt ihrer Familie oder Organisation gegenüber ausdrücken, bezeichnet sich als Intra-Gruppen Kollektivismus. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist das Ausmaß, in dem eine Organisation oder Gesellschaft Unterschiede in den geschlechtlichen Rollen und Geschlechtsdiskriminierung minimiert. Bestimmtheit (Assertiveness) bezeichnet den Grad, in welchem Individuen in Organisationen oder Gesellschaften in sozialen Beziehungen selbstbewusst, aggressiv oder konfrontativ auftreten. Zukunftsorientierung ist das Ausmaß, in welchem Individuen in einer Organisation oder Gesellschaft zukunftsorientiertes Verhalten zeigen wie beispielsweise Planen der Zukunft oder Investitionen in die Zukunft.^[75] Leistungsorientierung drückt das Maß aus, inwieweit eine Organisation oder Gesellschaft ihre Gruppenmitglieder zu Spitzenleistungen und Leistungsverbesserungen ermutigt und sie dafür belohnt.^[76] Und letztendlich ist Humanorientierung der Grad, inwieweit Organisationen oder Gesellschaften Individuen unterstützen und belohnen, weil sie fair, altruistisch, großzügig, fürsorglich und freundlich zu Anderen sind.^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4:Ländergruppen nach GLOBE

In Anlehnung an: Gupta, V./Hanges, P. (2004), S. 190.

Mit diesen kulturellen Dimensionen war es GLOBE möglich die 62 Länder in zehn Gruppen einzuteilen. Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, handelt es sich dabei um die

Gruppen Nordeuropa, Angeln, Germanisches Europa, Lateineuropa, Subsaharisches Afrika, Osteuropa, Mittlerer Osten, Ostasien, Südasien, Lateinamerika. Länder innerhalb einer Gruppe weisen die kulturell höchsten Gemeinsamkeiten auf. Die kulturellen Unterschiede hingegen verstärken sich, je weiter eine Gruppe voneinander entfernt ist.^[78]

Eine zentrale Fragestellung der Studie beschäftigte sich mit dem Einfluss von Kultur auf die Führung. Dafür wurden sechs zentrale Führungsstile ermittelt.^[79] Der Charismatisch/ Wertbasierte Führungsstil reflektiert die Fähigkeit, andere zu inspirieren, zu motivieren und von ihnen eine hohe Leistung zu erwarten. Hingegen steht der Teamorientierte Führungsstil für eine effektive Teamzusammensetzung und das Implementieren von gemeinsamen Zielen zwischen den Teammitgliedern. Der Partizipative Führungsstil reflektiert dann den Grad, in welchem Führungskräfte Andere bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung beteiligen. Eine weitere Führungsdimension, welche unterstützende, rücksichtsvolle, mitfühlende und großzügige Führung verfolgt, wird als Humanorientierter Führungsstil bezeichnet. Der Autonome Führungsstil zeichnet sich durch individualistisches und unabhängiges Führungsverhalten aus. Und der letzte entdeckte Führungsstil, der Selbstschützende Führungsstil, stellt die Sicherheit des Individuums und der Gruppe durch Statusbetonung und Gesichtswahrung in den Mittelpunkt.^[80]

Wie in Tabelle 1 zu sehen ist, wurden die Führungsstile danach den kulturellen Ländergruppen zugeordnet. Daraus lässt sich ableiten, welche Gruppen welchen Führungsstil bevorzugen. N steht hier für einen niedrigen, M für einen mittleren und H für einen hohen Rangwert. Beispielsweise wird in Osteuropa ein Autonomer oder Selbstschützender Führungsstil bevorzugt. Eher mittleren Erfolg haben der Charismatische, der Teamorientierte und der Humanorientierte Führungsstil. Der Partizipative Führungsstil verspricht in diesen Ländern die geringste Effektivität. Genauso lässt sich das aus der Tabelle für die anderen kulturellen Gruppen entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Zuordnung der Führungsdimensionen zu den Ländergruppen

In Anlehnung an: Dorfman, P./Hanges, P./Brodbeck, F. (2004), S. 684.

Ebenso können die Führungsstile mit den kulturellen Dimensionen in Zusammenhang gebracht werden, woraus sich Schlussfolgerungen für die Führungskraft ergeben. Bei starker Leistungsorientierung wird damit Charismatische Führung bevorzugt. Solche Gesellschaften erwarten Führer, die ein Bild von einer anspruchsvollen, verlockenden Zukunft zeichnen, aber die Ausgestaltung dieser den Mitarbeitern überlassen. Führer setzen anspruchsvolle Ziele, kommunizieren hohe Erwartungen an die Untergebenen und bauen das Selbstbewusstsein ebensolcher auf.^[81] Die Leistungsorientierung verträgt sich auch gut mit anderen Führungsstilen und stellt die einzige Dimension dar, die mit fünf Führungsstilen positiv und nur mit einem, dem Selbstschützenden, negativ korreliert.^[82]

Die Dimensionen Zukunftsorientierung und Humanorientierung schätzen den Einsatz von Humanorierntierter, Teamorientierter und Charismatischer Führung. Gute Führer planen im Voraus, sind auf die Zukunft gut vorbereitet, pflegen informelle Beziehungen und entwickeln ihre Angestellten weiter. Negative Auswirkung hätte der Partizipative Führungsstil.^[83] Gesellschaften und Organisationen mit hoher Unsicherheitsvermeidung sind gut über den Teamorientierten, Humanorientierten und Selbstschützenden Ansatz zu leiten und weniger über den Partizipativen oder Charismatischen.^[84] Eine Selbstschützende und Humanorientierte Führung wird bei hoher Machtdistanz geschätzt, wohingegen Charismatische und Partizipative Führung abgelehnt werden. Von Führern wird erwartet, dass sie fürsorglich und gütig handeln und sich ihrem Status und ihren Privilegien bewusst sind.^[85]

Bei den Dimensionen des Individualismus und Kollektivismus gelten die gleichen Führungsansätze. Herrscht der Kollektivismus verstärkt vor, ist der Teamorientierte, Charismatische und Humanorientierte Führungsstil zu bevorzugen. An dieser Stelle waren die Ergebnisse nach GLOBE jedoch nicht einheitlich, sodass weiterer Forschungsbedarf besteht.^[86] Zum Abschluss wird die Geschlechtsgleichheit betrachtet. Je höher diese Dimension ausgeprägt ist, desto eher ist die Charismatische Führung anzuwenden. Der Führer kann also mit weniger Geschlechtsdiskriminierung und weniger Ungleichheit rechnen. Von Selbstschützender Führung ist hier abzuraten.^[87]

Die GLOBE Studie hat zusätzlich Führungseigenschaften identifiziert, die weltweit dazu beitragen, eine Person als hervorragende Führungskraft einzustufen oder die das Gegenteil bewirken. Dazu kommen Eigenschaften, die in einigen Kulturen wünschenswert sind und in anderen nicht.^[88] Diese sind in Anhang A zu ersehen.

Die GLOBE Studie vermittelt ein Bewusstsein für Kultur und zeigt, dass Kultur und dementsprechend angepasste Führungsstile einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellen können. Werden die Hintergründe verschiedener kultureller Zusammenhänge verstanden, bringt das Vorteile mit sich. Die Studie berücksichtigt zudem nicht nur die Nationalkultur sondern auch andere Teilkulturen, wie z. B. die Unternehmenskultur. Sie liefert außerdem umfangreiche theoretische und empirisch belegte Daten.

Dennoch müssen auch ein paar kritische Aspekte angebracht werden. Es ist verständlich, dass nicht alle Länder und nicht alle Kulturen der Welt erfasst werden können. Trotzdem wird die USA oder China mit seinen zahlreichen Regionen mit nur einer Kultur festgehalten, während die zahlreichen Länder und Kulturen Europas umfangreich erfasst wurden. Des Weiteren bezieht die Studie ihre Informationen von Führungskräften des mittleren Managements und deckt die Eindrücke und Erwartungen der anderen Managementbereiche somit nicht ab. Die Erkenntnisse lassen sich von Führungskräften dann nur schwer auf Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufe anwenden. Eine Studie dieser Dimension bringt einerseits viele neue Erkenntnisse, andererseits steigt dadurch die Komplexität und es entsteht die Herausforderung die theoretischen Erkenntnisse erfolgreich in der Praxis anzuwenden.

[...]

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^[1] Die Begriffe Unternehmen, Organisation und Betrieb werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[2] Vgl. Jung, H. (2008), S. 863; Rothlauf, J. (2012), S. 2, 7ff.

^[3] Vgl. Cornelius, K./Debner, C. (2011), S. 8f.; Stockburger, R. (2012), S. 24.

^[4] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2004), S. 163f.; Wegerich, C. (2006), S. 497; Ganter, G. (2009), S. 16f.; Cornelius, K./Debner, C. (2011), S. 10.

^[5] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 21f ; Meynhardt, T./ Trimpop, R. (2006), S. 229; Stockburger, R. (2012), S. 22.

^[6] Vgl. Bleher, N./Götz, K. (2006), S. 14f., Rothlauf, J. (2012), S. 265ff .

^[7] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 2; Meynhardt, T./Trimpop, R. (2006), S. 183.

^[8] Vgl. Fritz, W./Möllenberg, A./Werner, T. (1999), S. 6; Chapulka-Dunse, S. (2010), S. 1; Rothlauf, J. (2012), S. 333; Stockburger, R. (2012), S. 23.

^[9] Vgl. Stahl, G. (1997), S. 2.

^[10] Vgl. Fritz, W./Möllenberg, A./Werner, T. (1999), S. 6; Rothlauf, J. (2012), S. 333.

^[11] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2004), S. 178; Deloitte Consulting GmbH (2008), S. 4f.; Cornelius, K./Debner, C. (2011), S. 17.

^[12] Vgl. Kammhuber, S./Schroll-Machl, S./Thomas, A. (2003), S. 259; Deloitte Consulting GmbH (2008), S. 25; Brookfield GRS (2012), S. 35.

^[13] Vgl. Pauls, M./Krause, A. (2003), S. 373; Diel, D: (2006), S. 216f.

^[14] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 160; DDI (2009), S. 9; Ganter, G. (2009), S. 235.

^[15] Vgl. Chapulka-Dunse, S. (2010), S. 4.

^[16] Vgl. Herbrand, F. (2002), S. 36; McNulty, Y./ De Cieri, H./Hutchings, K. (2007), S. 14.

^[17] Vgl. Brookfield GRS (2012), S. 22; Rothlauf, J. (2012), S. 358.

^[18] Kühlmann, T. (2004), S. 4.

^[19] Stahl, G. (1998), S. 10.

^[20] Vgl. Wegerich, C. (2006), S. 495.

^[21] Vgl. Heuser, A. (2008), S. 3; Festing, M./Dowling, P./Weber, W./Engle, A. (2011), S. 311.

^[22] Vgl. Wegerich, C. (2006), S. 495.

^[23] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 10; Blom, H./Meier, H. (2002), S. 169; Wegerich, C. (2006), S. 496.

^[24] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 19f; Fritz, W./Möllenberg, A./Werner, T. (1999), S. 4; Blom, H./Meier, H. (2002), S. 163f.; Wegerich, C. (2006), S. 497; Ganter, G. (2009), S. 16ff.; Cornelius, K./Debner, C. (2011), S. 10.

^[25] Vgl. Deloitte Consulting GmbH (2008), S. 8.

^[26] Vgl. Cornelius, K./Debner, C. (2011), S. 10.

^[27] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 26; Blom, H./Meier, H. (2002), S. 171; Ganter, G. (2009), S. 18.

^[28] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 171; Dos Santos Girao, A. (2008), S. 241; Ganter, G. (2009), S. 18f.

^[29] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 28.

^[30] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 28ff.; Ganter, G. (2009), S. 22.

^[31] Vgl. Wegerich, C. (2006), S. 499.

^[32] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 175f.; Kühlmann, T. (2004), S. 63; Ganter, G. (2009), S. 26.

^[33] Vgl. Wegerich, C. (2006), S. 506; Ganter, G. (2009), S. 26.

^[34] Vgl. Ganter, G. (2009), S. 27.

^[35] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 179; Wegerich, C. (2006), S. 507.

^[36] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 34; Wegerich, C. (2006), S. 506.

^[37] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 181; Wegerich, C. (2006), S. 506f.; Ganter, G. (2009), S. 30.

^[38] Vgl. Kealey, D./Ruben, B. (1983), S. 165f.; Hodgson, P. (2007), S. 25.

^[39] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 67f.; Hodgson, P. (2007), S. 25.

^[40] Vgl. Ganter, G. (2009), S. 232.

^[41] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 70; Forster, N. (2000), S. 73; Ganter, G. (2009), S. 232; Rothlauf, J. (2012), S. 339.

^[42] Vgl. Chapulka-Dunse, S. (2010), S. 4; Rothlauf, J. (2012), S. 338.

^[43] Montana, P./Chamov, B. (2008), S. 2.

^[44] Koch, E. (2008), S. 5.

^[45] Von Rosenstil, L. (2003), S. 4.

^[46] Vgl. Koch, E. (2008), S. 13; Meckl, R. (2010), S. 7.

^[47] Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2008), S. 933; Meckl, R. (2010), S. 7.

^[48] Vgl. Rothlauf, J. (2012), S. 2, 11ff.

^[49] Tylor, E. (1873), S. 1.

^[50] Harris, Ph./Moran R. (1991), S. 12.

^[51] Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2011), S. 6.

^[52] Hofstede, G./Hofstede G. J. (2005), S. 4.

^[53] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 40; Hofstede, G./Hofstede G. J. (2005), S. 7f.; Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2011), S. 21ff.

^[54] Vgl. Hofstede, G./Hofstede G. J. (2005), S. 7f.

^[55] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 42f.

^[56] Vgl. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2011), S. 23.

^[57] Vgl. Meckl, R. (2010), S. 331; Rothlauf, J. (2012), S. 31.

^[58] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 39; Koch, E. (2008), S. 22f.; Kühne, A. (2011), S. 40; Rothlauf, J. (2012), S. 92.

^[59] Vgl. Thomas, A. (2003), S. 39.

^[60] Vgl. Fritz, W./Möllenberg A./Werner, T. (1999), S. 9f.

^[61] Vgl. Thomas, A. (2004), S. 145.

^[62] Vgl. Barmeyer, C./Haupt, U. (2007), S. 13; Kumbruck, C./Derboven, W. (2009), S. 9; Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2011), S. 7; Rothlauf, J. (2012), S. 336.

^[63] Vgl. Klaasen van Husen, W. (2007), S. 20.

^[64] Vgl. Oberg, K. (1960), S. 44f.; Klaasen van Husen, W. (2007), S. 20ff.; Rothlauf, J. (2012), S. 37.

^[65] Vgl. Rothlauf, J. (2012), S. 67.

^[66] Vgl. IFIM (2003), S. 2f.; Franken, S. (2010), S. 329.

^[67] Vgl. IFIM (2003), S. 2.

^[68] Vgl. Oberg, K. (1960), S. 45; Klaasen van Husen, W. (2007), S. 26.

^[69] Vgl. House, J. (2004), S. xxi.

^[70] Vgl. House, R./Javidan, M./Hanges, P./Dorfman, P. (2002), S. 3; House, J./Javidan, M. (2004), S. 11f.

^[71] Unternehmen, die umfassendere Informationen zu den GLOBE-Ergebnissen benötigen, können auf die Literaturveröffentlichen 2004 und 2008 von R. House et. al. zurückgreifen.

^[72] Vgl. House, R./Javidan, M./Hanges, P./Dorfman, P. (2002), S. 5; House, J./Javidan, M. (2004), S. 11ff.

^[73] Vgl. House, R./Javidan, M./Hanges, P./Dorfman, P. (2002), S. 5; Javidan, M./House, J./Dorfman P. (2004), S. 30.

^[74] Vgl. Carl, D./Gupta, V./Javidan, M. (2004), S. 513, 559.

^[75] Vgl. House, R./Javidan, M./Hanges, P./Dorfman, P. (2002), S. 5f.; House, J./Javidan, M. (2004), S. 12f.

^[76] Vgl. Javidan, M. (2004), S. 239.

^[77] Vgl. House, R./Javidan, M./Hanges, P./Dorfman, P. (2002), S.

^[78] Vgl. Gupta, V./Hanges, P. (2004), S. 183.

^[79] Vgl. Javidan, M./House, J./Dorfman P. (2004), S. 41.

^[80] Vgl. House, J./Javidan, M. (2004), S. 14.

^[81] Vgl. Javidan, M. (2004), S. 277f.

^[82] Vgl. Javidan, M./House, J./Dorfman P. (2004), S. 45.

^[83] Vgl. Ashkanasy, N./Gupta, V./Mayfield, M./Trevor-Roberts, E. (2004), S. 331ff.

^[84] Vgl. De Luque, M. S./Javidan, M. (2004), S. 645.

^[85] Vgl. Carl, D./Gupta, V./Javidan, M. (2004), S. 559ff.

^[86] Vgl. Gelfand, M./Bhawuk, D./Nishii, S./Bechthold, D. (2004), S. 503.

^[87] Vgl. Emrich, C./Denmark, F./Den Hartog, D. (2004), S. 386ff.

^[88] Vgl. Dorfman, P./Hanges, P./Brodbeck, F. (2004), S. 678.