Die Unternehmen sehen sich immer wieder mit neuen Gegebenheiten konfrontiert, mit denen sie sich tagtäglich auseinandersetzen und optimale Lösungen zur Bewältigung erarbeiten müssen. Eine Herausforderung, vor der die Betriebe schon seit geraumer Zeit stehen, ist die Globalisierung und Internationalisierung. Wer sich heute im Wettbewerb behaupten möchte, sollte global aufgestellt sein. Aus diesem Grund werden immer mehr Mitarbeiter ins Ausland gesendet, um Leitungspositionen zu besetzen, Know How zu transferieren oder die Kommunikation vom und zum Stammhaus zu verbessern.
Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Führungskräfte ein, die in kostenintensiven Schlüsselpositionen die Ziele des Unternehmens vorantreiben sollen. Die Anforderungen sind hoch, denn neben den veränderten wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen müssen gleichzeitig die Interessen des Stammhauses und der Auslandsgesellschaft gewahrt werden. Die Manager müssen Menschen unterschiedlicher Kulturen führen. Dafür sollten die Führungskräfte die jeweilige Situation einschätzen und die Mitarbeiter verstehen können, um dann ihr Verhalten darauf auszurichten.
Vorzeitig abgebrochene Auslandseinsätze sind jedoch keine Seltenheit. Sie schwanken zwischen 10 und 40 Prozent. Erhebliche Kosten, die das Drei- bis Vierfache eines Mitarbeiterjahresgehaltes betragen können, müssen nun von den Unternehmen getragen werden. Weitere negative Folgen sind Image- und Vertrauensverluste bei den Auslandspartnern. Die Betriebe haben durch einen Abbruch hohe Schäden zu verzeichnen, die sie auf dem anspruchsvollen Weltmarkt nicht zum Erfolg führen.
Die Problembereiche der Auslandsentsendung sind vielseitig und reichen von familiären Schwierigkeiten bis hin zu Mängeln in der Entsendungsgestaltung. Studien identifizieren, dass besonders interkulturelle Entwicklung als Ursache relevant erscheint. Fehlende interkulturelle Kompetenz und damit verbundene Defizite bei der interkulturellen Anpassung führen nicht selten zu Missverständnissen und Konflikten zwischen den Geschäftspartnern. Interkulturell Führen bedeutet in jeder Kultur etwas Anderes, was von den Führungskräften nicht gesehen wird. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt und sind nur schwer zu identifizieren. Viele Unternehmen scheinen dementsprechend die Notwendigkeit einer interkulturellen Führungskräfteentwicklung verstanden zu haben, aber die Umsetzung zeigt zahlreiche Defizite.
Inhaltsverzeichnis
- Einführung in die Thematik
- Problemstellung
- Ziel und Aufbau der Arbeit
- Bezugsrahmen
- Auslandsentsendung
- Interkulturelles Management
- Einordnung des Begriffs "Interkulturelles Management"
- Zentrale Aspekte der Führung
- Interkulturelle Kompetenz der Führungskraft
- Zusammenhang von Auslandsentsendungen und kultureller Entwicklung
- Bedeutung und Problematik der Auslandsentsendung
- Führungskraft im Mittelpunkt des Geschehens
- Interkulturelle Entwicklung als entscheidender Erfolgsfaktor für Führungskräfte
- Der Lern- und Anpassungsprozess
- Trainingsmaßnahmen und -methoden
- Die Realität in Unternehmen
- Handlungsempfehlungen zur Erfolgssicherung
- Praxisbeispiele
- Siemens
- Bosch
- Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- Tabellenverzeichnis
- Abkürzungsverzeichnis
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit der interkulturellen Führungskräfteentwicklung im Kontext von Auslandsentsendungen. Ziel ist es, die Relevanz der interkulturellen Entwicklung für den Erfolg von Auslandseinsätzen aufzuzeigen, die Problemfelder der aktuellen Umsetzung in Unternehmen zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für eine effektive interkulturelle Führungskräfteentwicklung zu geben.
- Die Bedeutung von Kultur für die Auslandsentsendung
- Die Herausforderungen der interkulturellen Anpassung
- Die Rolle der interkulturellen Kompetenz für Führungskräfte
- Die Effektivität von interkulturellen Trainingsmaßnahmen
- Die Bedeutung eines ganzheitlichen Konzepts der interkulturellen Führungskräfteentwicklung
Zusammenfassung der Kapitel
Die Arbeit beginnt mit der Darstellung der Problematik der Auslandsentsendung und erläutert die Relevanz von interkultureller Führungskräfteentwicklung für den Unternehmenserfolg. Im zweiten Kapitel werden wichtige Grundlagen zum besseren Verständnis des Themas geschaffen: Auslandsentsendung, interkulturelles Management, Kultur, Führung und interkulturelle Kompetenz. Dabei werden die GLOBE Studie und das 3-D-Modell von Reddin als theoretische Grundlagen aufgegriffen.
Kapitel drei beleuchtet den Zusammenhang zwischen Auslandsentsendungen und kultureller Entwicklung. Es wird deutlich, dass eine erfolgreiche Auslandsentsendung ohne eine interkulturelle Entwicklung der Führungskraft kaum möglich ist.
Im vierten Kapitel wird der Erfolgsfaktor der interkulturellen Entwicklung im Detail betrachtet. Es werden Lernmodelle und Anpassungsprozesse erläutert, die zur Erlangung interkultureller Kompetenz führen. Zahlreiche Trainingsmaßnahmen und -methoden werden vorgestellt, die die Unternehmen zur effektiven Vorbereitung ihrer Führungskräfte auf den Auslandseinsatz nutzen können. Das Kapitel beleuchtet aber auch die Problemfelder der interkulturellen Entwicklung in der Praxis und liefert Handlungsempfehlungen für eine effektive Führungskräfteentwicklung.
In Kapitel fünf werden Praxisbeispiele von Siemens und Bosch vorgestellt, die zeigen, wie die Unternehmen interkulturelle Kompetenz bei ihren Führungskräften aufbauen und den Erfolg ihrer Auslandsentsendungen sichern.
Schlüsselwörter
Die Schlüsselwörter und Schwerpunktthemen des Textes umfassen die Auslandsentsendung, interkulturelle Führungskräfteentwicklung, interkulturelle Kompetenz, Kulturschock, interkulturelles Training, GLOBE Studie, 3-D-Modell von Reddin, situative Führung, Erfolgsfaktoren der Auslandsentsendung und Praxisbeispiele von Siemens und Bosch.
- Arbeit zitieren
- Nadine Förtsch (Autor:in), 2013, Interkulturelle Führungskräfteentwicklung als Basis einer erfolgreichen Auslandsentsendung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/265611