Die Unternehmen sehen sich immer wieder mit neuen Gegebenheiten konfrontiert, mit denen sie sich tagtäglich auseinandersetzen und optimale Lösungen zur Bewältigung erarbeiten müssen. Eine Herausforderung, vor der die Betriebe schon seit geraumer Zeit stehen, ist die Globalisierung und Internationalisierung. Wer sich heute im Wettbewerb behaupten möchte, sollte global aufgestellt sein. Aus diesem Grund werden immer mehr Mitarbeiter ins Ausland gesendet, um Leitungspositionen zu besetzen, Know How zu transferieren oder die Kommunikation vom und zum Stammhaus zu verbessern.
Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Führungskräfte ein, die in kostenintensiven Schlüsselpositionen die Ziele des Unternehmens vorantreiben sollen. Die Anforderungen sind hoch, denn neben den veränderten wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen müssen gleichzeitig die Interessen des Stammhauses und der Auslandsgesellschaft gewahrt werden. Die Manager müssen Menschen unterschiedlicher Kulturen führen. Dafür sollten die Führungskräfte die jeweilige Situation einschätzen und die Mitarbeiter verstehen können, um dann ihr Verhalten darauf auszurichten.
Vorzeitig abgebrochene Auslandseinsätze sind jedoch keine Seltenheit. Sie schwanken zwischen 10 und 40 Prozent. Erhebliche Kosten, die das Drei- bis Vierfache eines Mitarbeiterjahresgehaltes betragen können, müssen nun von den Unternehmen getragen werden. Weitere negative Folgen sind Image- und Vertrauensverluste bei den Auslandspartnern. Die Betriebe haben durch einen Abbruch hohe Schäden zu verzeichnen, die sie auf dem anspruchsvollen Weltmarkt nicht zum Erfolg führen.
Die Problembereiche der Auslandsentsendung sind vielseitig und reichen von familiären Schwierigkeiten bis hin zu Mängeln in der Entsendungsgestaltung. Studien identifizieren, dass besonders interkulturelle Entwicklung als Ursache relevant erscheint. Fehlende interkulturelle Kompetenz und damit verbundene Defizite bei der interkulturellen Anpassung führen nicht selten zu Missverständnissen und Konflikten zwischen den Geschäftspartnern. Interkulturell Führen bedeutet in jeder Kultur etwas Anderes, was von den Führungskräften nicht gesehen wird. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt und sind nur schwer zu identifizieren. Viele Unternehmen scheinen dementsprechend die Notwendigkeit einer interkulturellen Führungskräfteentwicklung verstanden zu haben, aber die Umsetzung zeigt zahlreiche Defizite.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Bezugsrahmen
2.1 Auslandsentsendung
2.2 Interkulturelles Management
2.2.1 Einordnung des Begriffs "Interkulturelles Management"
2.2.2 Zentrale Aspekte der Führung
2.2.3 Interkulturelle Kompetenz der Führungskraft
3 Zusammenhang von auslandsentsendungen und kultureller Entwicklung
3.1 Bedeutung und Problematik der Auslandsentsendung
3.2 Führungskraft im Mittelpunkt des Geschehens
4 Interkulturelle Entwicklung als entscheidender Erfolgsfaktor für Führungskräfte
4.1 Der Lern- und Anpassungsprozess
4.2 Trainingsmaßnahmen und -methoden
4.3 Die Realität in Unternehmen
4.4 Handlungsempfehlungen zur Erfolgssicherung
5 Praxisbeispiele
5.1 Siemens
5.2 Bosch
6 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, Unternehmen die Notwendigkeit einer effektiven interkulturellen Führungskräfteentwicklung im Rahmen von Auslandsentsendungen aufzuzeigen, um vorzeitige Abbrüche zu vermeiden und den Unternehmenserfolg in globalen Märkten zu sichern.
- Herausforderungen und Problematiken von Auslandsentsendungen
- Grundlagen des interkulturellen Managements und der Führung
- Der Lern- und Anpassungsprozess bei interkultureller Kompetenzentwicklung
- Analyse der aktuellen Praxis in Unternehmen
- Praktische Handlungsempfehlungen und Fallbeispiele (Siemens, Bosch)
Auszug aus dem Buch
3.1 Bedeutung und Problematik der Auslandsentsendung
Die Welt ist im Wandel. Die Globalisierung ist zwar keine Neuheit, aber sie wird zunehmend komplexer. Viele Unternehmen sind inzwischen international tätig, um mit der Konkurrenz mithalten zu können. Grenzüberschreitende Wirtschaft ist für sie zur Normalität geworden. Das setzt voraus, dass passende Mitarbeiter zur richtigen Zeit und am richtigen Ort einsatzbereit sind und führt zu einer Erhöhung der Auslandsentsendungen. Dies bestätigt u. a. der Global Mobility Effectiveness Survey 2011. Deloitte berichtet sogar davon, dass 87 Prozent der Unternehmen einen steigenden Bedarf an Auslandsentsendungen aufweisen. Flexibilität und Schnelligkeit ist gefragt. Der Trend geht hin zu Kurzzeitentsendungen und macht das ganze Verfahren damit nicht einfacher.
Ein Großteil der Entsendungen verläuft eher suboptimal. Einige Literaturen sprechen von einer Abbruchquote von 10-40 Prozent. Andere Studien ermittelten einen Wert von unter 10 Prozent. Unabhängig von der Prozentzahl ist ein Abbruch mit negativen Folgen verbunden. Die Geschäftsbeziehungen der Unternehmen können Schaden nehmen. Das Image und das Vertrauen gehen verloren und die Betriebe müssen mit einem hohen Kostenaufwand rechnen. Das Drei- bis Vierfache eines Mitarbeiterjahresgehalts wird als finanzielle Belastung für das Unternehmen ermittelt. Der Schaden ist oft sogar größer als ein falsches Investment. Anzumerken ist, dass auch Entsendungen ohne Abbrüche negative Auswirkungen haben können. Beispielsweise, wenn der Mitarbeiter der Meinung ist, im Entsendeland keine Fortschritte mehr zu machen, er aber aus Karrieregründen seine Zeit dort absitzt. Solche Probleme werden jedoch nicht gesehen. Der Unternehmenserfolg wird somit spürbar beeinflusst.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in die Thematik: Darstellung der Herausforderungen durch Globalisierung und der Problematik vorzeitig abgebrochener Auslandseinsätze für Unternehmen.
2 Bezugsrahmen: Definition von Auslandsentsendung und Erläuterung interkultureller Managementkonzepte sowie die Rolle von Kultur und Führung.
3 Zusammenhang von auslandsentsendungen und kultureller Entwicklung: Analyse der Relevanz kultureller Anpassung und der zentralen Rolle der Führungskraft für den Erfolg einer Entsendung.
4 Interkulturelle Entwicklung als entscheidender Erfolgsfaktor für Führungskräfte: Erläuterung der Lern- und Anpassungsprozesse sowie kritische Betrachtung der Unternehmenspraxis und Ableitung von Handlungsempfehlungen.
5 Praxisbeispiele: Veranschaulichung der theoretischen Ansätze durch die konkreten Programme von Siemens und Bosch.
6 Fazit und Ausblick: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Ausblick auf die Notwendigkeit ganzheitlicher Konzepte zur Sicherung des Auslandsgeschäfts.
Schlüsselwörter
Interkulturelle Führungskräfteentwicklung, Auslandsentsendung, Expatriates, Interkulturelle Kompetenz, Globalisierung, Kulturschock, Unternehmenskultur, GLOBE-Studie, 3-D-Modell von Reddin, Situative Führung, Trainingsmaßnahmen, Personalmanagement, Personalauswahl, Anpassungsprozess, Erfolgssicherung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Bedeutung der interkulturellen Führungskräfteentwicklung als essenziellen Erfolgsfaktor für Auslandsentsendungen in global agierenden Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder umfassen die Definition von Auslandsentsendungen, die Grundlagen des interkulturellen Managements, psychologische Lern- und Anpassungsprozesse sowie die Evaluation von Trainingsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis.
Welches primäre Ziel verfolgt die Autorin?
Das Ziel ist es, Unternehmen aufzuzeigen, wie sie durch ein ganzheitliches Konzept interkultureller Führungskräfteentwicklung die Erfolgsquote ihrer Auslandsentsendungen erhöhen können.
Welche wissenschaftlichen Modelle werden als theoretische Basis verwendet?
Die Autorin stützt sich primär auf die GLOBE-Studie zur Kulturforschung und das 3-D-Modell nach Reddin zur situativen Führung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert den Lern- und Anpassungsprozess von Führungskräften, vergleicht verschiedene Trainingsmethoden und beleuchtet die Diskrepanz zwischen dem unternehmerischen Anspruch und der tatsächlichen Umsetzung in der Praxis.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Zu den Kernbegriffen zählen Interkulturelle Führungskräfteentwicklung, Expatriates, interkulturelle Kompetenz, Kulturschock und situative Führung.
Wie unterscheidet sich das interkulturelle Trainingskonzept von Siemens und Bosch?
Beide Unternehmen setzen auf ein ganzheitliches Verständnis, wobei Siemens durch einen internen „Learning Campus“ und Bosch durch spezifische Fördertage und eine stärkere Integration von Repatriates in die Trainings hervorstechen.
Warum betont die Autorin die Rolle des "Coachings vor Ort"?
Sie betont dies, da theoretische Vorab-Trainings in der komplexen Realität des Gastlandes oft nicht ausreichen, um auftretende Konflikte oder Kulturschocks adäquat und nachhaltig zu bewältigen.
- Arbeit zitieren
- Nadine Förtsch (Autor:in), 2013, Interkulturelle Führungskräfteentwicklung als Basis einer erfolgreichen Auslandsentsendung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/265611
