Kroatische Kultur und die Herausforderungen an deutsche Unternehmen. Führung im interkulturellen Kontext


Bachelorarbeit, 2013
46 Seiten, Note: 2,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Kroatien - Rückblick und Ausblick
1.1 Geschichtliche und politische Entwicklung
1.2 Wirtschaftliche Entwicklung
1.3 Europäische Union
1.4 Perspektiven für Unternehmen
1.5 Auswirkungen auf die Kulturentwicklung

2 Kultur und Organisationskultur
2.1 Definition Kultur
2.2 Definition Organisationskultur
2.3 Kulturmodelle
2.3.1 Ebenen der Kultur von Schein
2.3.2 Zwiebelmodell nach Hofstede

3 Führungskultur und interkulturelle Führung
3.1 Definition Führungskultur
3.2 Definition Interkulturelle Führung
3.3 Führungskultur im Zeitalter der Globalisierung

4 Kulturvergleichende Modelle
4.1 Kulturmodell nach Hofstede
4.1.1 Konzept
4.1.2 Dimensionen
4.1.2.1 Power Distance
4.1.2.2 Uncertainty Avoidance
4.1.2.3 Individualism
4.1.2.4 Masculinity
4.1.2.5 Long Time Orientation
4.1.2.6 Indulgence
4.1.3 Kulturvergleichende Analyse: Kroatien und Deutschland .
4.1.4 Konsequenzen für die Führung
4.1.5 Kritische Würdigung der Dimensionen nach Hofstede
4.2 GLOBE-Studie
4.2.1 Konzept
4.2.2 Leadership Dimensionen
4.2.2.1 Charismatic / Value Based Leadership
4.2.2.2 Team-Oriented Leadership
4.2.2.3 Participative Leadership
4.2.2.4 Humane-Oriented Leadership
4.2.2.5 Autonomous Leadership
4.2.2.6 Self-Protective Leadership
4.2.3 Clusterung der Länder
4.2.4 Kulturvergleichende Analyse: Osteuropa und ger-manisches Europa
4.2.5 Konsequenzen für die Führung
4.2.6 Kritische Würdigung der GLOBE-Studie

5 Ausrichtung des interkulturellen Führungsstils

6 Handlungsempfehlungen
6.1 Entwicklung einer interkulturellen Führungsstrategie
6.2 Interkulturelle Personalentwicklung
6.2.1 Kulturallgemeines Training
6.2.2 Kulturspezifisches Training

7 Schlussbetrachtung

8 Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Obwohl sich seit Jahrzehnten viele deutsche Unternehmen in fremden Län- dern Standorte aufgebaut haben, wurde das Thema der Führungskultur in ganzheitlicher Sicht oftmals vernachlässigt. Der Beitritt weiterer osteuropäi- scher Länder in die Europäische Union hat das Thema der interkulturellen Führung allerdings wieder in den Vordergrund gerückt. Auch gescheiterte Unternehmenszusammenschlüsse waren der Grund, der interkulturellen Führung mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Das Land Kroatien tritt im Juli 2013 in die Europäische Union ein und wird als 28. Mitglied die Gemein- schaft mit kultureller Vielfalt bereichern.

Durch die vorliegende Arbeit stellt sich heraus, dass wesentliche Unter- schiede zwischen der kroatischen und der deutschen Kultur existieren. Diese Unterschiede wirken sich auch auf die Organisationskultur sowie auf die Führungskultur aus. Die Analyse der beiden Kulturen erfolgt durch die Di- mensionen nach Hofstede sowie durch die GLOBE-Studie. Durch die Aus- wertung zeigt sich, dass die geforderte Partizipation der Mitarbeiter in kroa- tischen Unternehmen weitaus geringer ist als in Deutschland. Außerdem wird an kroatischen Ländern die charismatische, wertorientierte Führung priorisiert. Die gesichtswahrende Führung in kroatischen Unternehmen stellt dazu eine wichtige Anforderung dar. Es ergibt sich zusammenfassend ein autoritär charismatischer Führungsstil, der an kroatischen Standorten nach den gewonnen Erkenntnissen zum bestmöglichen Führungserfolg führen kann. Konkrete Handlungsempfehlungen sorgen abschließend für eine adä- quate Vorbereitung der Führungskräfte, die am kroatischen Standort einge- setzt werden sollen.

Management Summary

Although many German companies have been establishing locations in for- eign countries for decades, the issue of leadership has often been neglected, from a holistic point of view. The entry of more Eastern European countries into the European Union has once again brought the topic of intercultural leadership to the foreground. Unsuccessful mergers have also been a reason for paying more attention to intercultural leadership. In July 2013, Croatia will become a member of the European Union and will enrich the communi- ty with cultural diversity.

Accordingly, there are major differences between the Croatian and German cultures. These differences have an effect on both the organizational and leadership cultures. The analysis of both cultures was carried out by using Hofstede’s dimensions and also the GLOBE study. The evaluation ascer- tained that the required participation of employees in Croatian companies is far lower than in Germany. In addition, charismatic and value-oriented management is prioritized in Croatia. Furthermore, face-saving leadership is an important requirement. In summary, the information gained indicates that an authoritarian, charismatic leadership style can lead to optimal leadership success at Croatian locations. Finally, practical recommendations will en- sure adequate preparation for those leaders working in Croatian locations.

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1.1: Kroatien: bedeutende ökonomische Daten(eigene Darstellung, nach Wiener Institut für inter-nationale Wirtschaftsvergleiche wiiw, 2013) S.

Tab. 4.1: Zusammenfassung der Cluster Osteuropäische Länder und Germanisches Europa (eigene Dar-stellung, nach Dorfman, Hanges & Brodbeck, 2004) S.

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 2.1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen (Hofstede, 1997) S.

Abb. 2.2: Drei Ebenen der Kultur (Schein, 1985) S.

Abb. 2.3: Das Zwiebelmodell: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen (Hofstede, 1997) S.

Abb. 4.1: Kulturdimensionen - Vergleich zwischen Kroatien und Deutschland (nach Hofstede, 2013) S.

Abb. 4.2: Ländercluster bezüglich der GLOBE-Studie (Gupta & Hanges, 2004) S.

Abb. 4.3: Werte der osteuropäischen Länder in kultureller Hinsicht (Dorfman, Hanges & Brodbeck, 2004) S.

Abb. 4.4: Werte des germanischen Europa in kultureller Hinsicht (Dorfman, Hanges & Brodbeck, 2004) S.

Einleitung

Andere Länder, andere Sitten.

Entgegen der weitverbreiteten Meinung, dass in allen EU-Ländern alles sehr ähnlich ist, ist in der Europäischen Union trotz geographischer Überschau- barkeit enorme Vielfalt festzustellen. Die Basis der Vielfalt ist zweifelsohne die Kultur eines Landes, die sich über viele Jahrhunderte entwickelt hat. Diese Vielfalt ist weder als Bedrohung noch als Einschränkung anzusehen. Vielmehr ist Vielfalt als Chance zur Weiterentwicklung in jeglicher Hin- sicht anzuerkennen. Auch das Land Kroatien gehört ab Juli 2013 zu der Eu- ropäischen Union und wird die bisherige Gemeinschaft mit andersartiger Kultur bereichern. Für deutsche Unternehmen erschließt sich ein weiterer attraktiver Standort. Neben betriebswirtschaftlichen Aspekten kommt man nicht umhin, kulturelle Aspekte des Landes Kroatien einzubeziehen. Dazu wird bereits an dieser Stelle vermutet, dass bei einer Vernachlässigung der Kultur die Zusammenarbeit über mehrere Standorte hinweg weniger erfolg- reich sein wird.

Darauf aufbauende Überlegungen werfen vielseitige Fragen bezüglich der Kultur auf, die im Laufe dieser Arbeit beantwortet werden sollen. Im ersten Teil werden zunächst die bewegte Geschichte Kroatiens sowie die aktuelle wirtschaftliche Lage dargestellt und die Beeinflussung der Kultur verdeut- licht. Dadurch soll ein Grundverständnis für so manche Eigenart des Landes und deren Einwohner geweckt werden. Anschließend werden theoretische Konzepte der Kultur als Basis für die weitere Analyse erläutert, wobei im Sinne dieser Arbeit besonders auf die Führungskultur bzw. die interkulturel- le Führungskultur eingegangen wird. Durch kulturvergleichende Modelle wird im Anschluss das Land Kroatien analysiert und in Bezug zu Deutsch- land gesetzt. Aus diesen Erkenntnissen wird ein Führungsstil entwickelt, der den kulturellen Besonderheiten des Landes Kroatien Rechnung trägt und auch die deutsche Führungskultur berücksichtigt. Anschließend werden Handlungsempfehlungen für deutsche Unternehmen gegeben, die beabsich- tigen, im Land Kroatien eine Tochtergesellschaft zu gründen. Dabei wird stets davon ausgegangen, dass geeignete Führungskräfte des deutschen Stammlandes an möglichen kroatischen Standorten eingesetzt werden.

In dieser Arbeit werden auch englischsprachige Texte zitiert, die von dem Verfasser dieser Arbeit sinngemäß übersetzt wurden. Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen wird die männliche Form verwendet. Gleichberechtigt gemeint sind auch weibliche Personen.

1. Kroatien - Rückblick und Ausblick

1.1 Geschichtliche und politische Entwicklung

Das Land Kroatien hat unbestritten eine bewegte Geschichte. Für das Ver- ständnis der kulturellen Entwicklung des Landes ist vor allem die Betrach- tung der Geschichte ab dem 19. Jahrhundert wichtig. Bis dahin erlebte Kro- atien unterschiedliche politische Zugehörigkeiten. Nach dem ersten Welt- krieg im Jahr 1918 löste sich das Land aus der österreichisch-ungarischen Monarchie und das Königreich der Serben, Kroaten und Slowenen entstand. Im Jahr 1929 wurde nach einer Staatskrise das Parlament zugunsten des neu gegründeten Königreiches Jugoslawien aufgelöst. Die geplante Staatsreform und die damit einhergehende Unabhängigkeit Kroatiens konnte nicht umge- setzt werden, da der zweite Weltkrieg das Land überrollte. Nach dem Ein- marsch der Deutschen in Zagreb im Jahr 1941 kapitulierte Jugoslawien. Wenig später wurde mit Unterstützung der Achsenmächte der unabhängige Staat Kroatien ausgerufen und die faschistische Diktatur der Ustascha- Bewegung unter Ante Paveli beherrschte das Land bis ins Jahr 1945. Die Unabhängigkeit Kroatiens war zweifelsohne eine Illusion; das Land war durch den Kampf um Ressourcen, Religion und Bevölkerung geprägt von Massenverfolgung, Tod und Elend. Nach dem zweiten Weltkrieg im Jahr 1945 wurde Kroatien ein Teil der Sozialistischen Föderation Republik Jugo- slawien unter dem Kommunisten Josip Broz Tito. Der Vielvölkerstaat Jugo- slawien bestand damit aus den 6 Republiken Slowenien, Bosnien- Herzegowina, Serbien, Montenegro, Makedonien und Kroatien. Der Dikta- tor Tito verstand es, den Föderalismus zu umgehen und nach kommunisti- scher Ordnung zu regieren. Heftige Unruhen zwischen Serben und Kroaten sowie die Unterdrückung Kroatiens standen nach wie vor an der Tagesord- nung. Bis zur lange ersehnten Unabhängigkeitserklärung im Juni des Jahres 1991 prägte der Sozialismus das Land. Die Selbstverwaltungspolitik war jedoch erfolglos und politische und ethnische Spannungen wuchsen. Deut- lich wurde, dass im Staat Jugoslawien kein Platz für die angestrebte Selbst- verwirklichung Kroatiens war. Gattermann (2011) verdeutlicht, dass der Zusammenhalt des Staates Jugoslawiens nur durch Gewalt und Unterdrü- ckung der verschiedensten Nationen funktionierte (S. 138). Bereits im Jahre 1980 mit dem Tod des Staatspräsidenten Tito zeichnete sich der Zerfall Ju- goslawiens ab. Die Länder Jugoslawiens strebten mehr denn je nach Unab- hängigkeit und Selbständigkeit und das Vertrauen in den Staat verringerte sich stetig. Kroatien forderte so unter dem 1990 gewählten Präsident Franjo Tudman, der die Kroatische Demokratische Gemeinschaft (HDZ) führte, die Unabhängigkeit und strebte in Richtung der Europäischen Gemeinschaft. Der Zerfall des Landes und der Verlust der staatlichen Kontrollinstanz för- derte nationalsozialistisches Gedankengut und die innerpolitischen Span- nungen sorgten für blutige Auseinandersetzungen zwischen Kroaten und Serben. Da eine friedliche Lösung mit Serbien unmöglich war, erklärte Kro- atien ebenso wie Slowenien die Unabhängigkeit und somit den Austritt aus Jugoslawien. Die internationale Gemeinschaft, darunter unter anderem USA, England, Russland, Frankreich und Deutschland sowie auch die EG und die UNO war gegen diesen Zerfall Jugoslawiens und beharrte auf eine diplomatische Lösung zwischen den Staaten Jugoslawiens. Die Verkündung der kroatischen Unabhängigkeit im Juni 1991 und die ausgelassene Eupho- rie über die erhaltene Souveränität sowie die offizielle Anerkennung der Unabhängigkeit im Januar 1992 gingen allerdings mit tragischen Folgen einher. Der Streit mit der Armee der Republik Serbische Krajina um Terri- torium mündete in einen Bürgerkrieg, der erst im November 1995 ein Ende finden konnte. Nach dem Tod des Präsidenten Franjo Tudman im Jahr 1999 kam es Anfang 2000 zum Regierungswechsel. Eine Koalition mit sechs Parteien unter der Führung von dem gewählten Ivica Ra an der Sozialde- mokratischen Partei SDP regiert nun das Land bis ins Jahr 2003. Diese Re- gierung fokussiert die notwendige Öffnung nach Westen. Im November 2003 gewann abermals die Partei HDZ unter Ivo Sanader und führte Kroa- tien bis zum Dezember 2009. Seit Januar 2010 hält Ivo Josipovi der Partei SDP das Amt des Staatspräsidenten Kroatiens inne. Seit Dezember 2011 ist Zorn Milanovi Premierminister.

1.2 Wirtschaftliche Entwicklung

Betrachtet man die kroatische wirtschaftliche Entwicklung nach dem Jahr der Unabhängigkeitserklärung im Jahr 1991, zeigt sich rasch, dass die ge- plante Transformation vom Sozialismus in einen Rechtsstaat nicht ohne Schwierigkeiten einherging (vgl. Stöhr, 2011, S. 85). Stöhr (2011) konkreti- siert, dass die Möglichkeiten der Demokratie und der Marktwirtschaft nicht nur als Chance auf Selbstbestimmung sondern auch als Bedrohung empfun- den wurde (S. 85). Dazu belasten hohe Arbeitslosenzahlen sowie eine Hy- perinflation die Wirtschaft. So betrugen im Jahr 1993 die Verbraucherpreise in der prozentualen Veränderung gegenüber dem Vorjahr 1,149.7 (Croatian National Bank, 2002). Ein Ende 1993 verabschiedetes Stabilisierungspro- gramm konnte die Inflation erfolgreich dämmen, so dass die Verbraucher- preise in der prozentualen Veränderung gegenüber dem Vorjahr im Jahr 1995 bereits 3.7 betrugen.

Auch der Krieg in den Jahren 1991 bis 1995 zog die kroatische Wirtschaft stark in Mitleidenschaft. So entstand in den Kriegsjahren ein enormer wirt- schaftlicher Schaden. 37% des kroatischen Wirtschaftspotentials wurde ver- nichtet oder schwer beschädigt (vgl. Ku i , 1996, S. 604) und die Kriegs- kosten werden auf 23 Mrd. US$ geschätzt (FAZ, 11.06.1993). Eine positive Entwicklung konnte Kroatien ab dem Jahr 2000 durch die gestiegenen Bin- nennachfrage und die verbesserten Rahmenbedingungen, die das Land im Hinblick auf die EU schaffte, verzeichnen (vgl. Ku i , 2006, S. 223). Die BIP-Wachstumsrate, die sich ab dem Jahr 2000 relativ stabil zeigte, erlitt im Jahr 2009 durch die Wirtschaftskrise einen massiven Einschnitt und sank wie in der Tabelle 1.1 ersichtlich auf -6,9%. Stark beeinflusst hat die Wirt- schaftskrise auch die Ausländischen Direktinvestitionen, die hauptsächlich das Eigenkapital für die Gründung ausländischer Tochtergesellschaften so- wie die Beteiligungen an ausländischen Unternehmen (vgl. Stöhr, 2011, S. 234) darstellen. Während nach dem Jahrtausendwechsel durchschnittlich jeweils rund 2 Mrd. Euro jährliche Direktinvestitionen verzeichnet wurden,

belaufen sie sich im Jahr 2010 auf rund 297,5 Mio. Euro und im Jahr 2011 auf 1,07 Mrd. Euro (vgl. Anders-Clever, 2013a). Für das Jahr 2012 wird der Zufluss vermutlich nur unterhalb der 1 Mrd. Grenze liegen (vgl. Anders- Clever, 2013b).

Tab. 1.1: Kroatien: bedeutende ökonomische Daten (eigene Darstellung, nach Wiener Institut für internationale Wirtschaftsvergleiche wiiw, 2013)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Tabelle 1.1 zeigt deutlich, dass sich die Wirtschaftskrise erheblich auf Kroatien ausgewirkt hat und dass die Folgen bis heute in der geschwächten Wirtschaft sichtbar sind.

1.3 Europäische Union

Am 1.07.2013 wird Kroatien Mitglied der Europäischen Union. Vermutet wird, dass sich der Wunsch nach Unabhängigkeit und Stabilität durch die Kriegsjahre tief in der Bevölkerung verankert hat. Ku i (1996) verdeutlicht dazu, dass mit der staatlichen Unabhängigkeit die Menschen in Kroatien die Hoffnung, ihre materielle Situation zu verbessern und allmählich den west- lichen Lebensstandard zu erreichen, verbinden (S. 601). Der erste Schritt in Richtung EU kann der Regierung unter Ivica Ra an zugeschrieben werden (vgl. Gattermann, 2011, S. 163). Durch die redlichen Bemühungen des Lan- des, gute allgemeine Bedingungen für den EU-Beitritt zu schaffen, konnte Kroatien das Stabilisierungs- und Assoziierungsabkommen mit der EU be- reits im Jahr 2001 unterzeichnen. Im Februar 2003 stellte das Land den An- trag auf die Aufnahme in die EU. Im Juni 2004 wurde Kroatien als offiziel- ler Beitrittskandidat der EU erklärt, wobei die eigentlichen Beitrittsverhand- lungen erst nach verbesserter Zusammenarbeit mit dem Kriegsverbrecher- tribunal in Den Haag im Oktober 2005 beginnen konnten (vgl. Gattermann, 2011, S. 163). Im Dezember 2011 beschloss der EU-Rat und die Vertreter Kroatiens die Aufnahme des Landes in die Europäische Union. Die Europä- ische Kommission bestätigt in einer Mitteilung am 10.10.2012, dass die politischen Kriterien von Kroatien nach wie vor erfüllt werden (vgl. Europä- ische Kommission, 2012, S. 3). Allerdings muss Kroatien laut der Europäi- schen Kommission (2012) dringend die Maßnahmen zur Strukturreform umsetzen, um dem Wettbewerbsdruck und den Marktkräften innerhalb der Union standhalten zu können (S. 5).

1.4 Perspektiven für Unternehmen

Obwohl Kroatien bis heute Investitionshindernisse und mangelnde Rechts- sicherheit durch Überregulierung aufweist (vgl. Anders-Clever, 2013a), konnten durch die Anpassung an die EU-Standards enorme Fortschritte er- zielt werden. Stöhr (2011) stellt sogar fest, dass die Neugestaltung der for- malen Institutionen Rechts- und Planungssicherheit für die Wirtschaftsak- teure schufen und somit ausländische Direktinvestitionen fördern (S. 280). Problematisch ist nach wie vor, dass die weitverbreitete Korruption die In- vestitionshemmnisse überlagern (vgl. Stöhr, 2011, S. 241).

Kroatien ist trotz der noch schwachen Wirtschaft als Investitionsstandort äußerst attraktiv. Der Aufholprozess lässt in jeglicher Hinsicht eine positive Zukunft erahnen. Günstige Verkehrsanbindungen und die unmittelbare Nä- he zu weiteren südosteuropäischen Staaten ermöglichen es, Kroatien als Ausgangspunkt für weitere geschäftliche Beziehungen zu betrachten. Güns- tige Entwicklungsmöglichkeiten bieten neben den Bereichen der Elektroin- dustrie, Telekommunikation und Pharma besonders die Lebensmittelindust- rie sowie der ökologische Anbau (vgl. Ku i , 2007, S. 152). Die geographi- sche Lage des Landes und der Reichtum an meist naturbelassenen Küsten an der Adria sorgen für einen stabilen Tourismus, wobei dieser noch ausrei- chend Entwicklungspotential aufweist (vgl. Ku i , 2007, S. 151). So stieg die Anzahl der Touristen im Jahr 2011 um 8 % auf gerundet 11,5 Mio. Per- sonen (vgl. Croatian Bureau of Statistics, 2012, S. 26). Zu den weiteren Standortvorteilen zählt, dass das Land gut ausgebildete Arbeitnehmer so- wohl auf der akademischen Ebene als auch im Bereich der Facharbeiter aufweist (vgl. Anders-Clever, Peharec & Jularic, 2012) und die Fremdspra- chenkenntnisse im internationalen Vergleich sehr gut eingeschätzt werden.

Die Weichen für eine gelungene EU-Integration sind weitgehend gestellt. Nun liegt es am Land Kroatien, seine Stärken weiter auszubauen und sich der westlichen Welt zu öffnen. Scholz und Hofbauer (1990) verdeutlichen:

Der Gemeinsame Markt bietet zwar enorme Chancen, birgt allerdings auch schwerwiegende Risiken, wenn notwendige Voraussetzungen nicht oder zu spät geschaffen werden. Und diese Voraussetzungen liegen vermehrt im kulturellen Bereich, in der kulturellen und der da- mit verbundenen personalwirtschaftlichen Kompetenz. (S. 105)

1.5 Auswirkungen auf die Kulturentwicklung

Die Transformation des Landes betrifft nicht nur den politischen und wirt- schaftlichen Wandel. Vielmehr betrifft der Wandel das Bewusstsein der ganzen Gesellschaft (vgl. Ku i , 2007, S. 141). Dazu vermutet Ku i (2007), dass die mentale Transformation noch nicht vollständig abgeschlos- sen ist und alte Denk- und Verhaltensmuster vorhanden sind (S. 141).Ku i (2007) verdeutlicht:

Über vier Jahrzehnte totalitärer Herrschaft und anschließend die schwierigen 90er Jahre haben ihre Spuren hinterlassen, Selbständigkeit im Denken und Handeln konnte sich unter diesen Umständen nur allmählich herausbilden. (S. 141f.)

Das ständige Streben nach Unabhängigkeit und Freiheit wird sich sicherlich bis heute in der kroatischen Kultur widerspiegeln. Dieser jahrhundertelange Verzicht hat vermutlich einen ausgeprägten Nationalstolz entwickelt. Dieser Einfluss auf die kulturelle Entwicklung wirkt sich natürlich auch auf das Arbeitsleben aus. Dazu existiert möglicherweise noch ein Gedankengut, das weit weniger von eigenständigem Handeln geprägt ist. Denkbar ist dadurch, dass die Arbeitnehmer stärker geführt werden möchten. Weiter lässt sich vermuten, dass die persönlichen Beziehungen sowie der Zusammenhalt ei- nen äußerst hohen Wert einnehmen.

Zusammenfassend ist deutlich geworden, dass sich für deutsche Unterneh- men, die in Kroatien eine Tochtergesellschaft gründen oder sich an einem Unternehmen beteiligen, vielseitige Möglichkeiten für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung ergeben. Neben fachlichem Wissen sind besonders das Management und die Führungskräfte gefordert, Kulturverständnis zu entwickeln. Existentiell wird somit die interkulturelle Kompetenz, die in den gegründeten Standorten ohne Zweifel zum Erfolgsfaktor wird. Die meist unterschätzten Soft-Skills sowie die Ressource Mensch verdienen in oftmals betriebswirtschaftlich gesteuertem Management höchste Aufmerk- samkeit.

Dazu sei an dieser Stelle vermerkt, dass ohne Zweifel auch die Religion die Kultur entscheidend beeinflusst. Im Rahmen dieser Arbeit wird allerdings nicht näher auf diesen Aspekt eingegangen.

2 Kultur und Organisationskultur

2.1 Definition Kultur

Der Begriff Kultur ist äußerst vielseitig und wird im Sprachgebrauch als auch in der Literatur in unterschiedlichster Weise umschrieben. Gert Hof- stede (1997) definiert dazu, „dass die Kultur die kollektive Programmierung des Geistes ist, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Men- schen von einer anderen unterscheidet“ (S. 4). Dazu veranschaulicht Hof- stede (1997), dass Kultur erlernt und nicht ererbt ist und verwendet gleich- wertig den Begriff der mentalen Programmierung (S. 5). Folgende Abbil- dung verdeutlicht die Stufen des Ererbten und des Erlernten eines Individu- ums nach Hofstede (1997):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Drei Ebenen nach der Einzigartigkeit der mentalen Programmie-rung des Menschen (Hofstede, 1997, S. 5).

Dabei bezeichnet Hofstede (1997) die menschliche Natur als universelle Ebene, die neben den physischen Grundzügen auch die psychische Funkti- onsweise festlegt (S. 5). Konkret steht hinter dieser ersten Stufe der mensch- lichen Natur laut Hofstede (1997) die Fähigkeit, Traurigkeit, Liebe oder Angst zu empfinden (S. 5). Weiter gibt Hofstede (1997) an, dass der Aus- druck dieser Empfindungen durch die Kultur bestimmt und in unterschied- lichster Weise gezeigt werden kann (S. 5). Hofstede (1980) verdeutlicht bereits in einer früheren Arbeit: „This is the level of individual personality, and it provides for a wide range of alternative behaviours within the same collective culture“ (S. 16).

Überträgt man dieses Modell der mentalen Programmierung auf kroatische Bürger, so wird deutlich, dass neben der genetischen Prägung die Kultur die Grundlage für die Persönlichkeit ist. Folglich wirkt die beschriebene ge- schichtliche, politische und wirtschaftliche Vergangenheit auf die Kultur und somit auf die Verhaltensweisen der kroatischen Bürger ein.

2.2 Definition Organisationskultur

Scholz und Hofbauer (1990) halten zunächst fest, dass Werte, Grundan- nahmen, Normen und Einstellungen gemeinsam zur Organisationskultur führen (S. 19). Jedes Unternehmen bettet seinen Standort unweigerlich in ein gesellschaftliches System ein und wird von diesem System beeinflusst (vgl. Jahnke, 1996, S. 28). Dazu gibt Jahnke (1996) an, dass die meisten Mitarbeiter eines Standortes in der Regel von der Stammlandkultur geprägt sind und demnach die Landeskultur und die Organisationskultur nicht von- einander gelöst werden können (S. 29). Scholz und Hofbauer (1990) ver- deutlichen, „dass Organisationskultur eine ernstzunehmende, betriebswirt- schaftliche Kerngröße ist, die aufgrund ihrer zentralen Funktionen die Ef- fektivität und die Effizienz der Organisation entscheidend beeinflusst (...)“ (S. 16). Auch Buß (2012) stellt fest, dass die Unternehmenskultur für das Management von herausragender Bedeutung ist (S. 183). Problematisch ist vermutlich für viele Organisationen die Tatsache, dass diese entscheidende Kerngröße faktisch nicht greifbar ist. Hochtrabend verfasste Leitlinien die- nen nicht zur Steuerung der Organisationskultur, da sie keine Aussage über die Verankerung bei den Mitarbeitern treffen. Vielmehr zeichnet sich die Organisationskultur durch Unsichtbarkeit aus und sollte in einen sichtbaren Bereich transportiert werden (Scholz & Hofbauer, 1990, S. 19). Zu den sichtbaren Erscheinungsformen zählen unter anderem Symbole, Rituale, Kleidung, Architektur, Einrichtung der Arbeitsplätze und Logos (vgl. Scholz & Hofbauer, 1990, S. 20ff.).

Die vielseitigen Erscheinungsformen zeigen, dass auch die Organisations- kultur ein ganzheitlicher Wert ist, der sich in alle Richtungen ausbreitet. Hofstede (1980) erläutert dazu: „Organizational subcultures, once establis- hed, are hard to change; just like natural cultures, they tend to be very stab- le“ (S. 394). Erst nach einiger Zeit wird die kroatische Kultur die Organisa- tionskultur verändern und eine rege Entwicklung anstoßen. Der Grad der Beeinflussung hängt natürlich auch von der Strategie des Managements ab. Bei einer hier angenommenen Entsendung von Führungskräften an den kro- atischen Standort wird der Einfluss des Stammlandes womöglich größer sein.

Unstrittig ist, dass die Organisationskultur ebenso wie die Kultur ein dynamischer Prozess ist. Nach Scholz und Hofbauer (1990) entwickelt sie sich nach dem Dualitätsprinzip:

Das Dualit ä tsprinzip [Hervorhebung v. Verf.] verlangt die Berück- sichtigung der wechselseitigen Beeinflussung von kulturellen Vorga- ben (Grundannahmen, Werten, Normen und Einstellungen) und ge- lebtem Verhalten: Organisationskultur ergibt sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder, beeinflußt [ sic ] zum anderen selbst deren Verhalten. (S. 55) Wird dieses Prinzip auf eine mögliche Tochtergesellschaft in Kroatien an- gewandt, so lässt sich feststellen, dass kroatische Mitarbeiter als Organisati-onsmitglieder die Organisationskultur der ausländischen Gesellschaft beeinflusse und umgekehrt. Außerdem lässt sich ableiten, dass die Führungskräfte durch einen Einsatz im kroatischen Tochterunternehmen zu Kulturträger des Heimatlandes werden.

„Denn eines ist unbestritten: Am Ende entscheidet (auch) die Organisati- onskultur über den Erfolg oder den Misserfolg von Unternehmen“ (Scholz, 1994, S. 355).

2.3 Kulturmodelle

2.3.1 Ebenen der Kultur von Schein

Zur Beschreibung der Kultur einer Gesellschaft bietet sich das Drei-Ebenen- Modell von Schein an. Es ist relativ einfach aufgebaut und dient zur Verdeutlichung der Kultur sowie deren Subkulturen wie beispielsweise die Organisationskultur oder die Führungskultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Drei Ebenen der Kultur (Schein, 1985, S. 14).

Die Ebenen der Kultur verdeutlichen in Abbildung 2.2 das Zusammenspiel von Grundannahmen, Werte und Verhaltensweisen. In der untersten Ebene sind die Annahmen verankert, die in der menschlichen Natur liegen und in der Regel einer Kultur nicht bewusst sind (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 675ff.). So definieren Kühlmann und Stahl (2006) die Annahmen mit der Wahrnehmung von Raum und Zeit sowie die Vorstellungen über die menschliche Natur (S. 675). Zu den Werten gehören laut Kühlmann und Stahl (2006) beispielsweise der Individualismus, die Wahrnehmung von Gleichheit sowie die Rolle der Frau (S. 675). Die sichtbaren Artefakte und Verhaltensweisen werden mit Beispielen wie Verhaltensmuster, Sprache und Technik belegt (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 675).

Übertragen auf die Führungskultur nennen Kühlmann und Stahl (2006) un- ter den sichtbaren Verhaltensweisen den Führungsstil und das Problemlöse- verhalten (S. 675). Scholz und Hofbauer (1990) zeigen, dass auch die Un- ternehmungsgrundsätze sowie der Leistungsgedanke zu den Werten zählen (S. 42). Das Wesen menschlicher Beziehungen spielt besonders in der Füh- rungskultur eine wichtige Rolle und zählt zu den Grundannahmen (vgl. Scholz & Hofbauer, 1990, S. 42). Übertragen auf die interkulturelle Füh- rung wird deutlich, dass gezeigte Verhaltensmuster der kroatischen Mitar- beiter definitiv zu dem sichtbaren Teil des Konzeptes gehören. Zum Ver- ständnis der Verhaltensweisen ist nun die Berücksichtigung der bisher un- bewussten Werte und Grundannahmen notwendig. Unweigerlich ergibt sich aus dieser Überlegung auch die Tendenz, dass sich bei unterschiedlichen Werten und Annahmen, die sich wiederum in Verhaltensweisen ausdrücken, auch Konfliktpotential ergeben kann.

2.3.2 Zwiebelmodell nach Hofstede

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Das Zwiebelmodell: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen (Hofstede, 1997, S. 8).

Hofstede (1997) erläutert zu der Darstellung, „daß [ sic ] Symbole die ober- flächlichsten und Werte die tiefgehendsten Manifestationen von Kultur sind und Helden und Rituale dazwischen liegen“ (S. 8). Die Symbole werden von Hofstede (1997) als Worte und Objekte mit einer bestimmten Bedeu- tung definiert, die nur erkannt werden können, wenn die Person den glei- chen kulturellen Hintergrund aufweist (S. 8). Die Helden werden von Hof- stede (1997) als Personen umschrieben, die in der entsprechenden Kultur hoch angesehen werden und dadurch als Verhaltensvorbilder dienen (S. 8). Kollektive Tätigkeiten, die in der sozialen Gesellschaft als notwendig gelten wie zum Beispiel Grüßen und Verabschieden, werden von Hofstede (1997)

[...]

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Kroatische Kultur und die Herausforderungen an deutsche Unternehmen. Führung im interkulturellen Kontext
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Veranstaltung
Betriebswirtschaft und Wirtschaftspsychologie
Note
2,5
Autor
Jahr
2013
Seiten
46
Katalognummer
V266462
ISBN (eBook)
9783656580041
ISBN (Buch)
9783656580393
Dateigröße
709 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kroatien, interkulturelle Führung, EU-Beitritt Kroatien, Croatia, Hofstede, GLOBE-Studie, GLOBE, Gerd Hofstede, Führungskultur, Führungsstil
Arbeit zitieren
Monika Dimpflmaier (Autor), 2013, Kroatische Kultur und die Herausforderungen an deutsche Unternehmen. Führung im interkulturellen Kontext, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/266462

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