Andere Länder, andere Sitten.
Entgegen der weit verbreiteten Meinung, dass in allen EU-Ländern alles sehr ähnlich ist, ist in der Europäischen Union trotz geographischer Überschaubarkeit enorme Vielfalt festzustellen. Die Basis der Vielfalt ist zweifelsohne die Kultur eines Landes, die sich über viele Jahrhunderte entwickelt hat. Diese Vielfalt ist weder als Bedrohung noch als Einschränkung anzusehen. Vielmehr ist Vielfalt als Chance zur Weiterentwicklung in jeglicher Hinsicht anzuerkennen. Auch das Land Kroatien gehört ab Juli 2013 zu der Europäischen Union und wird die bisherige Gemeinschaft mit andersartiger Kultur bereichern. Für deutsche Unternehmen erschließt sich ein weiterer attraktiver Standort. Neben betriebswirtschaftlichen Aspekten kommt man nicht umhin, kulturelle Aspekte des Landes Kroatien einzubeziehen. Dazu wird bereits an dieser Stelle vermutet, dass bei einer Vernachlässigung der Kultur die Zusammenarbeit über mehrere Standorte hinweg weniger erfolgreich sein wird.
Darauf aufbauende Überlegungen werfen vielseitige Fragen bezüglich der Kultur auf, die im Laufe dieser Arbeit beantwortet werden sollen. Im ersten Teil werden zunächst die bewegte Geschichte Kroatiens sowie die aktuelle wirtschaftliche Lage dargestellt und die Beeinflussung der Kultur verdeutlicht. Dadurch soll ein Grundverständnis für so manche Eigenart des Landes und deren Einwohner geweckt werden. Anschließend werden theoretische Konzepte der Kultur als Basis für die weitere Analyse erläutert, wobei im Sinne dieser Arbeit besonders auf die Führungskultur bzw. die interkulturelle Führungskultur eingegangen wird. Durch kulturvergleichende Modelle wird im Anschluss das Land Kroatien analysiert und in Bezug zu Deutschland gesetzt. Aus diesen Erkenntnissen wird ein Führungsstil entwickelt, der den kulturellen Besonderheiten des Landes Kroatien Rechnung trägt und auch die deutsche Führungskultur berücksichtigt. Anschließend werden Handlungsempfehlungen für deutsche Unternehmen gegeben, die beabsichtigen, im Land Kroatien eine Tochtergesellschaft zu gründen. Dabei wird stets davon ausgegangen, dass geeignete Führungskräfte des deutschen Stammlandes an möglichen kroatischen Standorten eingesetzt werden.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Kroatien – Rückblick und Ausblick
1.1 Geschichtliche und politische Entwicklung
1.2 Wirtschaftliche Entwicklung
1.3 Europäische Union
1.4 Perspektiven für Unternehmen
1.5 Auswirkungen auf die Kulturentwicklung
2 Kultur und Organisationskultur
2.1 Definition Kultur
2.2 Definition Organisationskultur
2.3 Kulturmodelle
2.3.1 Ebenen der Kultur von Schein
2.3.2 Zwiebelmodell nach Hofstede
3 Führungskultur und interkulturelle Führung
3.1 Definition Führungskultur
3.2 Definition Interkulturelle Führung
3.3 Führungskultur im Zeitalter der Globalisierung
4 Kulturvergleichende Modelle
4.1 Kulturmodell nach Hofstede
4.1.1 Konzept
4.1.2 Dimensionen
4.1.2.1 Power Distance
4.1.2.2 Uncertainty Avoidance
4.1.2.3 Individualism
4.1.2.4 Masculinity
4.1.2.5 Long Time Orientation
4.1.2.6 Indulgence
4.1.3 Kulturvergleichende Analyse: Kroatien und Deutschland
4.1.4 Konsequenzen für die Führung
4.1.5 Kritische Würdigung der Dimensionen nach Hofstede
4.2 GLOBE-Studie
4.2.1 Konzept
4.2.2 Leadership Dimensionen
4.2.2.1 Charismatic / Value Based Leadership
4.2.2.2 Team-Oriented Leadership
4.2.2.3 Participative Leadership
4.2.2.4 Humane-Oriented Leadership
4.2.2.5 Autonomous Leadership
4.2.2.6 Self-Protective Leadership
4.2.3 Clusterung der Länder
4.2.4 Kulturvergleichende Analyse: Osteuropa und germanisches Europa
4.2.5 Konsequenzen für die Führung
4.2.6 Kritische Würdigung der GLOBE-Studie
5 Ausrichtung des interkulturellen Führungsstils
6 Handlungsempfehlungen
6.1 Entwicklung einer interkulturellen Führungsstrategie
6.2 Interkulturelle Personalentwicklung
6.2.1 Kulturallgemeines Training
6.2.2 Kulturspezifisches Training
7 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die kulturellen Unterschiede zwischen Kroatien und Deutschland, um daraus einen adäquaten interkulturellen Führungsstil für deutsche Unternehmen mit Tochtergesellschaften in Kroatien abzuleiten. Die zentrale Forschungsfrage beschäftigt sich damit, wie Führungskräfte des deutschen Stammlandes kulturelle Besonderheiten bei der Leitung kroatischer Standorte berücksichtigen können.
- Analyse der kroatischen Historie und wirtschaftlichen Transformation.
- Vergleichende Untersuchung der Führungskultur mittels Hofstede-Dimensionen und GLOBE-Studie.
- Entwicklung eines hybriden, autoritär-charismatischen Führungsstils.
- Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für das Management und die Personalentwicklung (Trainingskonzepte).
Auszug aus dem Buch
4.1.2.1 Power Distance
Hofstede (1980) definiert: „All Societies are unequal but some are more unequal than other“ (S. 136). Diese Dimension Power Distance (PDI) wird als Machtabstand bezeichnet und gibt an, in welchem Ausmaß eine Gesellschaft ungleiche Machtverteilung akzeptiert (vgl. Scholz & Hofbauer, 1990, S. 90f.). Interessant ist, dass die Machtdistanz entgegen der gängigen Literatur aus der Wertehaltung der weniger mächtigen Personen heraus erklärt wird (vgl. Hofstede, 1997, S. 32). Ein niedriger PDI-Wert und somit ein niedriger Machtabstand bedeutet für eine Organisation eine flache hierarchische Struktur sowie gering ausgeprägte Unterschiede bei der Vergütung (vgl. Hofstede, 1980, S. 135). Ebenso zeigt Hofstede (1980), dass sich ein hoher PDI-Wert durch steile hierarchische Strukturen, große Gehaltsunterschiede und hohem Führungskräfteanteil zeigt (S. 135).
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz interkultureller Führung im Kontext der EU-Integration Kroatiens ein und skizziert den methodischen Aufbau der Arbeit.
1. Kroatien – Rückblick und Ausblick: Dieses Kapitel behandelt die historische und politische Entwicklung Kroatiens sowie die wirtschaftliche Transformation und leitet daraus Perspektiven für ausländische Investoren ab.
2 Kultur und Organisationskultur: Hier werden theoretische Grundlagen zu Kultur und Organisationskultur definiert und Modelle zur Strukturierung kultureller Ebenen (Schein, Hofstede) vorgestellt.
3 Führungskultur und interkulturelle Führung: Dieses Kapitel definiert Begriffe der Führungskultur und beleuchtet die Anforderungen an Führungskräfte im globalisierten Umfeld.
4 Kulturvergleichende Modelle: Hier findet eine detaillierte Analyse der kroatischen und deutschen Kultur anhand der Dimensionen von Hofstede und der GLOBE-Studie statt.
5 Ausrichtung des interkulturellen Führungsstils: Dieses Kapitel synthetisiert die gewonnenen Erkenntnisse zu einem spezifischen autoritär-charismatischen Führungsstil für den Einsatz in Kroatien.
6 Handlungsempfehlungen: Hier werden konkrete Strategien für das Management und die interkulturelle Personalentwicklung, einschließlich Trainingsformen, ausgearbeitet.
7 Schlussbetrachtung: Dieses Kapitel resümiert die Ergebnisse der Arbeit und gibt einen Ausblick auf die notwendige kontinuierliche Anpassung von Führungsstrategien in einer globalisierten Welt.
Schlüsselwörter
Interkulturelle Führung, Kroatien, Deutschland, Organisationskultur, Hofstede, GLOBE-Studie, Führungskultur, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Personalentwicklung, Management, EU-Integration, Transformation, Führungsstil, Interkulturelle Kompetenz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die kulturellen Unterschiede zwischen Kroatien und Deutschland und deren Auswirkungen auf die Führung von Unternehmen, um deutschen Führungskräften eine Orientierung für den kroatischen Markt zu geben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind die interkulturelle Führung, die Analyse der Organisationskultur, der Wandel der kroatischen Gesellschaft durch den EU-Beitritt und die Anwendung theoretischer Kulturmodelle auf die Managementpraxis.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist die Ableitung eines geeigneten Führungsstils und konkreter Handlungsempfehlungen für deutsche Unternehmen, die eine Tochtergesellschaft in Kroatien gründen oder leiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt eine vergleichende Kulturanalyse unter Anwendung der Kulturdimensionen nach Hofstede sowie die Ergebnisse der GLOBE-Studie zur Clusterung des Führungsverhaltens.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden neben den theoretischen Grundlagen die nationalen kulturellen Ausprägungen Kroatiens und Deutschlands analysiert, in Bezug auf Führungserfordernisse gegenübergestellt und in Trainingskonzepte übersetzt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Interkulturelle Führung, Kroatien, Organisationskultur, Hofstede, GLOBE-Studie, Management, Personalentwicklung und Transformation.
Welcher Führungsstil wird für Kroatien empfohlen?
Basierend auf den Ergebnissen wird eine Kombination aus autoritären und charismatisch-wertorientierten Elementen empfohlen, um der kroatischen Präferenz für klare Hierarchien und Beziehungsgeflechte gerecht zu werden.
Warum ist die Wahl der eurozentrischen Personalstrategie sinnvoll?
Sie wird empfohlen, um die Kontrolle des Stammhauses zu wahren und gleichzeitig Synergieeffekte zu nutzen, während die Tochtergesellschaft in Kroatien dennoch eine gewisse Autonomie genießt.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in der Arbeit?
Kommunikation wird als wesentlicher Erfolgsfaktor interkultureller Führung hervorgehoben, wobei der Fokus auf dem Verständnis für sowohl verbale als auch nonverbale kulturbedingte Signale liegt.
Warum wird auch ein Kulturspezifisches Training vorgeschlagen?
Da kroatische und deutsche Werte in einigen Dimensionen, wie etwa der Partizipation oder dem Umgang mit Macht, stark abweichen, ist ein spezifisches Training notwendig, um Konflikte zu minimieren.
- Arbeit zitieren
- Monika Dimpflmaier (Autor:in), 2013, Kroatische Kultur und die Herausforderungen an deutsche Unternehmen. Führung im interkulturellen Kontext, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/266462
