Wachstumsstrategie für bundesdeutsche Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung. Strategieentwicklung, Umsetzung, Öffentlichkeitsarbeit

Am Beispiel St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg


Wissenschaftliche Studie, 2014
119 Seiten

Leseprobe

Gliederung

Vorwort

1) Steckbrief St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg

2) Vision: Das wirtschaftliche Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung im Aufbruch

3) Ausgangssituation: Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung in der Defensive
3.1) Bundesdeutsche Krankenhäuser in wirtschaftlicher Krise
3.2) Forderung der bundesdeutschen Gesundheitspolitik
3.3) Hausforderung zwischen Kosteneinsparung und regionaler stationärer Versorgung
3.4) Notwendigkeit einer umfassenden Strategie stationärer Versorgung

4) Vollzogene Maßnahmenbündel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit

5) Strategieentwicklung
5.1) Bundespolitische Einflussfaktoren
5.2) Landkreispolitische Einflussfaktoren
5.3) Unternehmensphilosophie
5.4) Wachstumsstrategie im Überblick
5.5) Wachstumsstrategie in der Umsetzung

6) Transparenz: Die Kommunikationsinitiative
6.1) Unternehmensphilosophie: Menschliche Krankenhäuser
6.2) Kommunikationsbausteine
6.3) Wachstumsstrategie: Klinikleitung und Chefärzte zum Anfassen

7) Erfolgskontrolle
7.1) Unternehmensphilosophie: Patientensicht
7.2) Wachstumsstrategie: Sicht des St. Anna Krankenhauses

8) Das gewandelte St. Anna Krankenhaus

9) Anhang
9.1) Quellenverzeichnis
9.2) Abkürzungsverzeichnis
9.3) Mitwirkung
9.4) Autor
9.5) Spendenhinweis

Vorwort

Wenn ich als Landrat stellvertretend für die Kommunalpolitiker des Landkreises Amberg-Sulzbach auf die menschlichen Krankenhäuser, nämlich das …

St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg und die

St. Johannes Klinik, Auerbach

blicke, erfüllt mich dies mit großem Stolz.

In diesem Fachbuch steht das menschliche St. Anna Krankenhaus im Fokus. Es ist seit Jahren bei den Patienten beliebt. Angesichts der großen Herausforderungen des Gesundheitswesens gab sich das St. Anna Krankenhaus in einer Klausurtagung der Klinikleitung mit dem Verwaltungsrat eine Unternehmensphilosophie als

-Selbständiges Krankenhaus
- mit umfassenden Versorgungsangeboten
- und hoher Qualität
- in unmittelbarer Nähe
- und hoher Verantwortung gegenüber dem Patienten
- vernetzt und als verlässlicher Gesundheitspartner in der Region.

Herausgekommen ist eine Erfolgsgeschichte St. Anna Krankenhaus mit geradezu atemberaubenden Entwicklungen.

Ich möchte Sie, liebe Leser, auf diese Erfolgsreise mitnehmen. Ziel unserer Wachstumsstrategie ist der Mensch – steigende Fallzahlen, Umsätze und damit eine verbesserte Wirtschaftlichkeit können nie das Ziel sondern allenfalls die Folge sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Richard Reisinger

Landrat

Landkreis Amberg Sulzbach

Verwaltungsratsvorsitzender

des Kommunalunternehmens

Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach

Jedes Krankenhaus

ist ein Stück Menschlichkeit auf Erden.

(Klaus Emmerich)

1) Steckbrief St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg

Ein Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung mit 165 Betten im Aufbruch – ist das unter der angespannten wirtschaftlichen Situation bundesdeutscher Krankenhäuser noch möglich? Kann ein Krankenhaus im Markt bestehen, das mit der Ausgangssituation der medizinischen Hauptabteilungen …

Innere Medizin, Kardiologie

Innere Medizin, Gastroenterologie

Allgemein- und Viszeralchirurgie

Unfallchirurgie und Orthopädie

Gynäkologie

Geburtshilfe …

sowie der Belegabteilung

Hals/Nasen/Ohren

über ein begrenztes Angebot verfügt und sich im Wettbewerb mit größeren Krankenhäusern befindet?

Im Folgenden wird dieser Fragestellung nachgegangen. Zunächst sei das St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg, gemeinsam mit der St. Johannes Klinik Auerbach, eingebettet in das Kommunalunternehmen „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“, kurz nach dem Stand Juli 2012, d.h. vor seiner strategischen Neuausrichtung, vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Kommunalunternehmen „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“

Das St. Anna Krankenhaus verfügt zusätzlich über eine Krankenpflegeschule.

Das St. Anna Krankenhaus liegt in Sulzbach-Rosenberg in der nördlichen Oberpfalz (unterer Pfeil). Gemeinsam mit der St. Johannes Klinik Auerbach und der Krankenpflegeschule Sulzbach-Rosenberg bildet es das Kommunalunternehmen „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“. Die größten Überweisungen von einem Krankenhaus zum nächsten finden statt zwischen:

-St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg, Grund- und Regelversorgung, 165 Betten
- und St. Johannes Klinik Auerbach, Grund- und Regelversorgung, 80 Betten *1)
(oberer Kreis, Patienten für die Schwerpunktversorgung)
- St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg, Grund- und Regelversorgung, 165 Betten
- und Klinikum St. Marien Amberg, Schwerpunktversorgung, 560 Betten
(unter Kreis, Patienten für die Akutgeriatrie oder Geriatrische Rehabilitation).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 St. Anna Krankenhaus in der Krankenhauslandschaft nördliche Oberpfalz und Ober-/Mittelfranken *2)

*1) Die St. Johannes Klinik verfügt über 45 akutstationäre Betten sowie 35 Betten der Geriatrischen Rehabilitation

*2) KMS Vertrieb und Services AG, 2010, Unterhaching, www.kms.ag, Geomarketing-Karte

Aufgrund mehrerer Schwerpunktkrankenhäuser im Umkreis von 50 km, nämlich Klinikum St. Marien Amberg und Klinikum Weiden, sowie im Umkreis 50 – 80 km (Kliniken in Bayreuth, Erlangen, Nürnberg und Regensburg), sind aus dem Umland des St. Anna Krankenhauses mehr Patientenabflüsse als Patientenzuflüsse zu verzeichnen.

Die beiden Kreuze in Abb. 1 kennzeichnen geschlossene Krankenhäuser, und zwar in …

- Eschenbach (August 2012), oberes Kreuz
- Nabburg (Juli 2013), unteres Kreuz.

Die wichtigsten Mitbewerber sind auf der nächsten Seite abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Mitbewerber des St. Anna Krankenhauses lt. Krankenhausplan *3)

*3) Bayerisches Staatsministerium für Umwelt und Gesundheit, Krankenhausplan des Freistaates Bayern, Stand: 1. Januar 2013 (38. Fortschreibung), München, zusammengefasst aus: S. 153, 154, 160

Ethik

Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses ist wichtig.

Was zählt, ist der Mensch.

(Klaus Emmerich)

2) Vision: Das wirtschaftlich gesunde Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung im Aufbruch

In Jahr 2004 hatte das hier vorgestellte St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg, einen Jahresverlust in Höhe von gut 3 Mio. €. Im Jahr 2007 war bereits die Fusion mit einem Nachbarklinikum unter Inkaufnahme deutlicher Leistungseinschränkungen und ohne eigene Chefärzte geplant. Im Jahr 2007 und 2008 wurde mit dem Personalrat über einen Zukunft-Sicherungsvertrag mit ca. 5% Gehaltseinbußen verhandelt aber nicht abgeschlossen.

Im Jahr 2013 dagegen präsentiert sich das St. Anna Krankenhaus gemeinsam mit seinem Schwesterkrankenhaus St. Johannes Klinik innerhalb des öffentlich-rechtlichen Kommunalunternehmens „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“ als selbständiges und selbstbewusstes Krankenhaus. Das medizinische Leistungsangebot steigt, der Notfallstandort ist gestärkt, die niedergelassenen Ärzte weisen steigende Patientenzahlen zu, und die AOK-Patienten votieren das St. Anna Krankenhaus zur besten Klinik im Umkreis von 50 Kilometern. Die letzte Mitarbeiterbefragung signalisiert eine steigende Unternehmensbindung und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsumfeld.

Aber nun zur zentralen Fragestellung:

Was ist eigentlich passiert?

Was ist der Grund für diesen Aufschwung?

Was ist anders als bisher?

Am Anfang stand eine Vision!

Gemeinsam mit dem Verwaltungsrat des Kommunalunternehmens hat die Klinikleitung eine Wachstumsstrategie entwickelt und diese in drei Schritten umgesetzt.

- Vertrauen schaffen
- Wachstumsstrategie entwickeln
- transparente Umsetzung.

Schritt 1, Vertrauen schaffen

In einem ersten Schritt signalisierte die Klinikleitung seinen Mitarbeitern: Das beste Kapital unseres Kommunalunternehmens sind Sie, die Mitarbeiter!

Begleitend wurden Institutionen geschaffen, um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Klinikleitung zu stärken. Dazu wurden viele Gremien eingesetzt, um den Mitarbeitern ein Maximum an Information über die Zukunft der Krankenhäuser zukommen zu lassen:

Jour-Fixe Vorstandsbereich: Vorstand, stellvertretender Vorstand, Personalleitung

Jour-Fixe Verwaltungsbereich: Alle Führungskräfte des Verwaltungsbereichs

Leitungskonferenz: Vorstand, ärztlicher Direktor, Pflegedienstleitung

Chefarztkonferenz: Vorstand, stellvertretender Vorstand, ärztlicher Direktor,

alle Chefärzte

Erweitertes Direktorium: Jede ranghöchste Führungskraft, der ein vollständiger

Funktionsbereich untersteht, z.B. medizinischer Fach-

bereich, Funktionsbereich, Stationsbereich, Wirtschafts-

bereich, Verwaltungsbereich.

Das Intranet enthält die Protokolle des Erweiterten Direktoriums und ist damit allen Mitarbeitern des St. Anna Krankenhauses zugängig. Die Führungskräfte sind angehalten, in Teambesprechungen Wichtiges an die Mitarbeiter weiter zu geben. Nur wenn die Mitarbeiter des Krankenhauses wissen, wohin die Reise geht, können sie den Wandel mittragen. Nur wenn sie auf einen sicheren Arbeitsplatz ohne Gehaltskürzungen oder Verringerung Ihres Aufgabenspektrums vertrauen können, bleibt ihr Arbeitsplatz attraktiv. Genau dies hat das Personal auch dank seines großartigen Einsatzes verdient!

Vertrauen bedeutet aber auch Dialog mit den wichtigsten Partnern des Krankenhauses. Die Vision des St. Anna Krankenhauses ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit Landkreispolitikern, niedergelassenen Ärzten und seinen Gesundheitspartnern. Ziel ist es, die Gesundheitsversorgung in der Stadt Sulzbach-Rosenberg so intelligent und umfassend wie möglich zu gestalten, damit die dem St. Anna Krankenhaus anvertrauten Patienten eine weitreichende wohnortnahe Versorgung erfahren.

Das St. Anna Krankenhaus als öffentlich-rechtliche Institution braucht die Landkreispolitiker, die zugleich Anteilseigner des Kommunalunternehmens sind. Die Kreisräte haben ein Anrecht auf umfassende Information, wie es mit dem St. Anna Krankenhaus weiter gehen soll.

Die niedergelassenen Ärzte arbeiten eng mit dem St. Anna Krankenhaus zusammen. Sie weisen dem Krankenhaus Patienten zu und sorgen durch Konsiliarleistungen dafür, dass es sein stationäres Leistungsangebot stetig ausweiten kann. Deshalb hat das St. Anna Krankenhaus in den letzten anderthalb Jahren intensive Gespräche mit den wichtigsten Arztpraxen geführt und seine Unternehmensstrategie erläutert. Die niedergelassenen Ärzte haben ein Anrecht darauf, ihre Kernleistungen weiter ambulant auszuüben, ohne dass sich das Krankenhaus zu intensiv in ambulante Versorgungen einmischt. Eine weitgehende Vernetzung zwischen autonomen Arztpraxen und autonomen Krankenhäusern trägt aber dazu bei, dass die Gesundheitspartner die Patienten in der Region behalten und damit Arbeitsplätze sichern. Anstelle eines alternativen Medizinischen Versorgungszentrums hat sich das St. Anna Krankenhaus deshalb zwecks Verzahnung ambulanter und stationärer Versorgung für die Errichtung eines Fachärztezentrums St. Anna mit autonomen Artpraxen entschieden.

Es hat unzählige Gespräche gegeben – erst danach hat das St. Anna Krankenhaus gehandelt und den Wandel des St. Anna Krankenhauses eingeleitet. Hierdurch ist es offenbar gelungen, Politik, Arztpraxen und sonstige Gesundheitspartner mitzunehmen. Sie alle tragen die Wachstumsstrategie des St. Anna Krankenhauses mit.

Schritt 2, Wachstumsstrategie entwickeln

„Die Zukunft hat schon begonnen“ – so ist auf dem Startmenü der Homepage des Kommunalunternehmens „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“ zu lesen. Dahinter steht eine im November 2012 gemeinsam mit dem Verwaltungsrat erarbeitete Unternehmensstrategie des Wachstums.

Die Gesundheitspolitik der Bundesregierung will Fusionen der Krankenhäuser – das St. Anna Krankenhaus will dies nicht. Sie will eine Aufteilung des Leistungsangebots auf spezialisierte Krankenhäuser, die nur noch ausgewählte Leistungen anbieten – das St. Anna Krankenhaus will dies nicht. Sie will Kosten im Gesundheitswesen sparen – das St. Anna Krankenhaus nimmt dagegen viel Geld als Vorleistung in die Hand und vertraut auf die Bindung der regionalen stationären Patienten.

Welche Alternativen hätten der Verwaltungsrat, der Kreistag und dir Klinikleitung eigentlich gehabt? Sie hätten fusionieren können, medizinische Apparaturen und manches Personal einsparen können, aber die Folge solcher „Schmalspurmedizin“ in der Region der nördlichen Oberpfalz sind bekannt:

Das Krankenhaus in Eschenbach hat geschlossen *4).

Das Krankenhaus in Nabburg hat geschlossen *5).

*4) Nordbayerischer Kurier, 2013, Nachrichten » Region » Speichersdorf Kemnath » Nach Krankenhaus-Schließung gerät auch Notarztstandort in Gefahr » 31.01.2013, Nordbayerischer Kurier GmbH & Co. Zeitungsverlag KG, Bayreuth

*5) Mittelbayerische Zeitung, 2013, Homepage » Region » Schwandorf » 31.01.2013 - Krankenhaus Nabburg schließt am 1. April, Mittelbayerischer Verlag KG, Regensburg

Das St. Anna Krankenhaus dagegen existiert noch, und es wird weiter existieren.

Die Klinikleitung ist den Kommunalpolitikern unendlich dankbar, dass sie der Strategie des Wachstums gefolgt sind. Klinikleitung und Kommunalpolitik sind ein hohes unternehmerisches Risiko eingegangen, haben in mehr Personal sowie in Gebäude investiert und sind zahlreiche kostenintensive Kooperationen eingegangen. Ihre gemeinsame Überzeugung war und ist:

Und die Patienten werden dies danken.

Aber was wäre gewesen, wenn die Anstrengungen nicht gegriffen hätten? Das St. Anna Krankenhaus wäre auf den Kosten sitzen geblieben und hätte seine Jahresergebnisse deutlich verschlechtert.

Das unternehmerische Risiko ging auf (vgl. Kap. 7). Und das ist in anderthalb Jahren daraus geworden:

- Eigene Leitung der Intensivstation am St. Anna Krankenhaus durch einen
Intensivmediziner
- Eigener chirurgischer ärztlicher Leiter der Zentrale Patientenaufnahme am St. Anna
Krankenhaus neben dem bisherigen Allgemeinmediziner
- Fachärztezentrum St. Anna
- Implementierung der Wirbelsäulenchirurgie
- Neue Konsiliarleistung Gefäßchirurgie am St. Anna Krankenhaus
- Neue kardiologische Filialpraxis am St. Anna Krankenhaus
- Neue chirurgische Filialpraxis an der St. Johannes Klinik.

Die Krankenkassen sahen das unternehmerisches Risiko in der ersten Entgeltverhandlung 2013 im April sehr kritisch. Die Verhandlung musste vertagt werden. Am 30. Oktober 2013 aber mussten sie eingestehen, dass die Jahresprognose 2013 gegenüber 2012 unverändert eine Leistungssteigerung zwischen 7 und 8% voraussagt.

Schritt 3, transparente Umsetzung

„Faule Eier verpuffen“! Transparenz bedeutet deshalb: Das St. Anna Krankenhaus redet nur über das, was in trockenen Tüchern ist. Es erklärt sich der Bevölkerung und legt seine Ziele offen.

Und das sind die Ziele des St. Anna Krankenhauses und seiner verbundenen St. Johannes Klinik:

-Selbständige Krankenhäuser

-mit umfassenden Versorgungsangeboten

-und hoher Qualität

-in unmittelbarer Nähe

-und hoher Verantwortung gegenüber dem Patienten

-vernetzt und als verlässlicher Gesundheitspartner in der Region.

Oder schlicht und einfach: Die menschlichen Kliniken.

Das St. Anna Krankenhaus hat ganz bewusst erst hart gearbeitet, Vertrauen geschafft und seine Ziele umgesetzt, bevor es im Herbst des Jahres 2013 an die Öffentlichkeit ging.

Jetzt aber ist die Kommunikation mit Prospekt, DVD, Chefarztinterviews, Gesundheitstag und vieles mehr zu einer „Kommunikationsmaschine“ geworden, damit die Bevölkerung weiß, wohin die Zukunft der regionalen stationären Versorgung geht.

Das tolle Verhandlungsergebnis in der Entgeltverhandlung 2013 mit den Krankenkassen gibt dem St. Anna Krankenhaus die Gewissheit:

Der Einsatz hat sich gelohnt.

Die Arbeitsplätze sind gesichert.

Das St. Anna Krankenhaus kann stolz auf die letzten anderthalb Jahre zurück blicken.

Verehrte Leser,

Die anfängliche Vision: „Das wirtschaftlich gesunde Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung im Aufbruch“ wurde Wirklichkeit. Wie konnte das geschehen? In Schritten, ausgehend von der allgemein wirtschaftlich angespannten Situation bundesdeutscher Krankenhäuser, wird die Strategieentwicklung des St. Anna Krankenhauses, eines der beiden Krankenhäuser des Kommunalunternehmens „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“ beschrieben, eine Zukunftsperspektive entwickelt und die Umsetzung dargestellt.

Herausforderung

Wer den Krankenhäusern unterstellt,

sie seien ein Kostenfaktor,

der übersieht den Versorgungsauftrag zur Heilung von Menschen.

(Klaus Emmerich)

3) Ausgangssituation: Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung in der Defensive

3.1) Bundesdeutsche Krankenhäuser in wirtschaftlicher Krise

„Für das Jahr 2008 gehen entsprechende Gutachten von einer Finanzierungslücke in Höhe von 2,2 Milliarden Euro nur für den Bereich der Krankenhäuser aus, für 2009 kumulativ von 3,0 Milliarden Euro bis zu 7,0 Milliarden Euro.“ *5) Diese nüchterne Bilanz des Autors Jens-Uwe Füldner in seiner Masterarbeit kennzeichnet die wirtschaftliche Situation der bundesdeutschen Krankenhäuser.

Konkret bedeutet dies für die Jahresergebnisse der bundesdeutschen Krankenhäuser:

„Berlin - Immer mehr Krankenhäuser rutschen ins Minus. Rund ein Drittel der gut 2000 Kliniken in Deutschland ist bereits in den roten Zahlen. Der Anteil der Kliniken mit Verlusten stieg nach den jüngsten Zahlen von 21 Prozent auf 31 Prozent im Jahr 2011.“ *6)

Sah die wirtschaftliche Situation der bundesdeutschen Krankenhäuser im Jahr 2011 noch vergleichsweise moderat aus, so haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Jahr 2012 noch einmal deutlich verschlechtert.

„Berlin - Im Jahr 2012 ist die Mehrheit der Krankenhäuser in Deutschland in die roten Zahlen gerutscht. 51 Prozent der Kliniken haben einer neuen Studie zufolge im vergangenen Jahr Verluste geschrieben. In fast 60 Prozent der Fälle sei das Geschäftsergebnis der Kliniken schlechter gewesen als im Vorjahr, heißt es im Krankenhaus-Barometer des Deutschen Krankenhausinstituts. Nur noch 13 Prozent der Einrichtungen schätzten ihre Lage demnach als gut ein. … Besonders betroffen von Verlusten sind der Studie zufolge kleine Einrichtungen mit weniger als 300 Betten. 57 Prozent von ihnen gaben mehr Geld aus als sie einnahmen, nur 37 Prozent konnten einen Überschuss erwirtschaften.“ *7)

*5) LL.M. Jens-Uwe Füldner, 2009, Krankenhäuser im Spannungsfeld zwischen Versorgungsauftrag, Krankenhausplanung und Wettbewerb, München, GRIN Verlag GmbH, S. 2

*6) Die Welt, 2013, Home Krankenhäuser in der Krise - Minus bei jeder dritten Klinik, Verlag Axel Springer SE, Hamburg

*7) Spiegel online, 2013, Jede zweite Klinik machte 2012 Verlust, Der Spiegel, Hamburg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Deutsches Krankenhaus Institut, Jahresergebnisse 2012 der Krankenhäuser *8)

*8) Deutsches Krankenhaus Institut, 2013 Krankenhaus Barometer, Umfrage 2013, Dr. Karl Blum, Dr. Sabine Löffert, Dr. Matthias Offermanns, Dr. Petra Steffen, Düsseldorf, S. 100

Noch schwieriger ist die wirtschaftliche Lage in den Krankenhäusern mit einer Kapazität unter 300 Betten, von denen nur 36,6% im Jahr 2012 ein positives Jahresergebnis schrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Deutsches Krankenhaus Institut, Jahresergebnisse 2012 nach Bettengröße der Krankenhäuser *9)

*9) Deutsches Krankenhaus Institut, 2013 Krankenhaus Barometer, Umfrage 2013, Dr. Karl Blum, Dr. Sabine Löffert, Dr. Matthias Offermanns, Dr. Petra Steffen, Düsseldorf, S. 101

Nur noch 22,9% der bundesdeutschen Krankenhäuser konnte nach der gleichen Studie ein gegenüber dem Vorjahr steigendes Jahresergebnis nachweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Deutsches Krankenhaus Institut, Entwicklung der Jahresergebnisse 2012 der Krankenhäuser gegenüber dem Wirtschaftsjahr 2011 *10)

*10) Deutsches Krankenhaus Institut, 2013 Krankenhaus Barometer, Umfrage 2013, Dr. Karl Blum, Dr. Sabine Löffert, Dr. Matthias Offermanns, Dr. Petra Steffen, Düsseldorf, S. 104

3.2) Forderung der bundesdeutschen Gesundheitspolitik

Bereits mit der Einführung des DRG-Fallpauschalenkatalogs durch die Bundesregierung wurde ersichtlich, um was es dem Bundesgesundheitsministerium im Jahr 2001 ging: Hauptziel der DRG-Einführung in Deutschland ist es, die Ausgabensteigerung im Gesundheitswesen durch ein pauschaliertes Entgeltsystem zu stoppen. DRG`s sollen aber auch:

- ,, das Leistungsgeschehen im Krankenhaus transparenter machen
- den bedarfsgerechten und effizienten Einsatz von Ressourcen krankenhausintern
und krankenhausübergreifend fördern
- zu einer deutlichen Verbesserung der Qualität in der stationären Versorgung führen" *11)

3.3) Hausforderung zwischen Kosteneinsparung und regionaler stationärer Versorgung

„Um Ressourcen unter DRG-Bedingungen bedarfsgerecht und effizient einsetzen zu können, ist eine sektorübergreifende Zusammenarbeit aller Leistungserbringer im Gesundheitswesen notwendig.“ *12), führt dazu LL.M. Jens-Uwe Füldner aus.

„Die bereits beschriebenen medizinischen, gesundheitspolitischen und gesundheitsökonomischen Faktoren bestimmen auch die Bestrebungen der Bundesländer, einen den Vorschriften des KHG genügenden Krankenhausplan aufzustellen, ohne die unternehmerische Freiheit der Krankenhäuser durch staatliche Vorgaben zu stark einzuschränken. Dass ein solcher Krankenhausplan immer stärker mit den neuesten Entwicklungen auf dem Gesundheitsmarkt kollidieren kann, ist spätestens seit dem Inkrafttreten der Gesundheitsreformgesetze offensichtlich. Als Beispiele seien hier nur stichwortartig angeführt:

- Öffnung des Marktes der vertragsärztlichen Versorgung für Krankenhäuser durch
das Instrument der Medizinischen Versorgungszentren und der damit verbundenen
Erweiterung der strategischen Optionen eines Krankenhauses
- schrittweise Auflösung der früher starren Leistungssektoren, beispielsweise durch

die Integrierte Versorgung

Das Leistungsportfolio eines Krankenhauses umfasst also längst nicht mehr allein stationäre Leistungen, sondern es kommt verstärkt zu Interdependenzen mit anderen Sektoren des Gesundheitswesens, ...“ *13)

*11) Bundesministerium für Gesundheit, 216 vom 20.08.2001 Begründung für das FPG, zitiert von LL.M. Jens-Uwe Füldner, 2002, Wirtschaftliche und ablauforganisatorische Auswirkungen der Umsetzung des Fallpauschalengesetzes in der Kreiskrankenhaus Greiz GmbH, München, GRIN Verlag, S 7

*12) LL.M. Jens-Uwe Füldner, 2002, Wirtschaftliche und ablauforganisatorische Auswirkungen der Umsetzung des Fallpauschalengesetzes in der Kreiskrankenhaus Greiz GmbH, München, GRIN Verlag, S 7

*13) LL.M. Jens-Uwe Füldner, 2009, Krankenhäuser im Spannungsfeld zwischen Versorgungsauftrag, Krankenhausplanung und Wettbewerb, München, GRIN Verlag GmbH, S. 12 ff.

Viele Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung, insbesondere öffentlich-rechtliche, sehen einen Ausweg in unternehmensrechtlichen Zusammenschlüssen. „Die Intensivierung des Wettbewerbs und die Forderung der Krankenkassen nach Rationalisierungen zur Bekämpfung des ständigen Anstieges aller Kosten sorgen für einen erhöhten Druck auf die Träger der Krankenhäuser. Die öffentlichen Krankenhäuser als „potentielle Verlierer“ dieser Situation versuchen, der eigenen Aufgabe oder dem Verkauf an Private zu entgehen. ... Das Eingehen von Kooperationen als eine Möglichkeit zur Existenzsicherung kann gerade für kleine öffentliche Krankenhäuser somit an Bedeutung gewinnen.“ *14) Dabei unterscheidet Torsten Jörres zwischen Kooperationen und Konzentrationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Unternehmensverbindungen nach der Bindungsintensität *15)

*14) Torsten Jörres, 2002, Kooperationen im Krankenhausbereich der Grund- und Regelversorgung, München, GRIN Verlag GmbH, S. 1

*15) Abb. 1: ebda, S. 2

Eine Möglichkeiten der Kooperation in Bayern ist das Gemeinschaftsunternehmen Klinik-Kompetenz-Bayern, dem sich auch das St. Anna Krankenhaus angeschlossen hat: „Allerdings sind in den letzten Jahren viele kommunale Kliniken aufgrund des immensen Wirtschaftlichkeitsdrucks im Gesundheitswesen in erhebliche wirtschaftliche aber auch personelle Schwierigkeiten geraten. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, ist eine verstärkte Zusammenarbeit und Vernetzung gerade kommunaler Krankenhäuser unumgänglich. Dies erschließt wirtschaftliche Potentiale. Steigende gesetzliche und haftungsrechtliche Anforderungen lassen sich nur gemeinsam erfüllen. Ein regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch auch auf medizinischer Ebene sichert und steigert die Behandlungsqualität. Gemeinsame Strategien gegenüber dem zunehmend konzertierten Vorgehen der Krankenkassen, z. B. bei der Abrechnung, oder durch Verstärkung der Nachfrage gegenüber Handel und Industrie, bringen Vorteile beim wirtschaftlichen Agieren. Aus diesem Grund hat sich im Januar 2011 die Klinik-Kompetenz-Bayern eG gegründet.“ *16)

*16) Josef Götz, 2013, Hat stationäre Gesundheitsversorgung in ländlichen Gebieten Zukunft? Spezialisierung und Vernetzung als Lösungsstrategie, in: Gesundheitsversorgung im ländlichen Raum,

Institut für Entwicklungsforschung im Ländlichen Raum Ober- und Mittelfrankens e. V. (Hrsg.), S. 21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Mitgliedskliniken der Klinik-Kompetenz-Bayern eG (Stand: Januar 2013) *17)

*17) Abb. 2: Josef Götz, 2013, Hat stationäre Gesundheitsversorgung in ländlichen Gebieten Zukunft? Spezialisierung und Vernetzung als Lösungsstrategie, in: Gesundheitsversorgung im ländlichen Raum, Institut für Entwicklungsforschung im Ländlichen Raum Ober- und Mittelfrankens e. V. (Hrsg.), Abbildung S. 22, aktualisiert Homepage Klinik-Kompetenz-Bayern:

http://www.klinik-kompetenz-bayern.de/bayernkarte0.98.html?&kontrast=0

Das Beispiel einer Konzentration ist die Fusion öffentlich-rechtlicher Krankenhäuser zur Nordoberpfalz AG: „Die Kliniken Nordoberpfalz AG ist ein Zusammenschluss von acht Krankenhäusern aus drei Gebietskörperschaften in der nördlichen Oberpfalz, den Landkreisen Neustadt a. d. Waldnaab und Tirschenreuth sowie der kreisfreien Stadt Weiden i.d.Opf. … Innerhalb dieser Regionen wurde eine sehr detaillierte Analyse von Infrastruktur und Leistungsmöglichkeiten durchgeführt. Daraus wurden Handlungsalternativen für strukturelle Veränderungen entwickelt. Diese wurden einerseits aus der Sicht der Region, andererseits aber auch in der Auswirkung auf den Gesamtverbund bewertet. Hierbei spielten die Grenzen der beteiligten Gebietskörperschaften keine Rolle. Ausschlaggebend für die Zuordnung waren ausschließlich räumliche und strukturelle Gegebenheiten sowie vorhandene und neu zu planende Leistungsspektren.“ *18)

*18) Josef Götz, 2013, Hat stationäre Gesundheitsversorgung in ländlichen Gebieten Zukunft? Spezialisierung und Vernetzung als Lösungsstrategie, in: Gesundheitsversorgung im ländlichen Raum, Institut für Entwicklungsforschung im Ländlichen Raum Ober- und Mittelfrankens e. V. (Hrsg.), S. 18 f.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 Die einzelnen Häuser im Verbund der Kliniken Nordoberpfalz AG. *19)

*19) Abb. 3: Josef Götz, 2013, Hat stationäre Gesundheitsversorgung in ländlichen Gebieten Zukunft? Spezialisierung und Vernetzung als Lösungsstrategie, in: Gesundheitsversorgung im ländlichen Raum, Institut für Entwicklungsforschung im Ländlichen Raum Ober- und Mittelfrankens e. V. (Hrsg.), S. 18

Dennis Ellies Patrik Voß führen dazu aus: „Trotz der Aspekte, die für Wettbewerb auf dem Krankenhausmarkt sprechen, haben Fusionen auch bestimmte Vorteile. Mittelfristige Anpassungsprozesse könnten in einer Spezialisierung des Leistungsangebots liegen. Die Angebotskonzentration auf wirtschaftliche Teilbereiche wird angestrebt, da somit aufgrund höherer Behandlungszahlen ein höheres Qualitätsniveau erreicht werden kann (Siehe BUNDESKARTELLAMT 2005: B10-123/04: 76ff). … Die langfristige Senkung der Verweildauer geht mit Bettenabbau einher, sowie einem wirtschaftlicheren Personaleinsatz, dem Hauptträger des hohen Fixkostenanteils. Fusionen sollen Kostensenkungspotentiale im Durchschnitt zwischen 5-10% realisierbar werden lassen“ *20)

[...]

Ende der Leseprobe aus 119 Seiten

Details

Titel
Wachstumsstrategie für bundesdeutsche Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung. Strategieentwicklung, Umsetzung, Öffentlichkeitsarbeit
Untertitel
Am Beispiel St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg
Veranstaltung
Klausurtagung des Verwaltungsrats
Autor
Jahr
2014
Seiten
119
Katalognummer
V266980
ISBN (eBook)
9783656583585
ISBN (Buch)
9783656583530
Dateigröße
7707 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Angesichts der großen Herausforderungen des Gesundheitswesens gab sich das St. Anna Krankenhaus in einer Klausurtagung der Klinikleitung mit dem Verwaltungsrat eine Unternehmensphilosophie als -Selbständiges Krankenhaus - mit umfassenden Versorgungsangeboten - und hoher Qualität - in unmittelbarer Nähe - und hoher Verantwortung gegenüber dem Patienten - vernetzt und als verlässlicher Gesundheitspartner in der Region. Herausgekommen ist eine Erfolgsgeschichte St. Anna Krankenhaus mit geradezu atemberaubenden Entwicklungen.
Schlagworte
Krankenhäuser, Gesundheitswesen, Unternehmensstrategie, Unternehmensphilosophie, Wachstumsstrategie, Grund- und Regelversorgung, Patientenorientierung, wohnortnahe Versorgung, Vernetzung im Gesundheitswesen, St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenber, Sulzbach-Rosenberg, St. Anna Krankenhaus, Nordoberpfalz, Auerbach, Amberg, Öffentlichkeitsarbeit für Krankenhäuser
Arbeit zitieren
Dipl. Kaufmann Klaus Emmerich (Autor), 2014, Wachstumsstrategie für bundesdeutsche Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung. Strategieentwicklung, Umsetzung, Öffentlichkeitsarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/266980

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