Das Zusammenarbeiten und -wirken von Menschen zu verbessern, ist angesichts der beschleunigten Vernetzung und der Veränderung gesellschaftlicher Bedingungen dringend notwendig. Mit den Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft können die Verknüpfungen menschlichen Handelns, auch am Arbeitsplatz, verstanden und miteinander genutzt werden.
Der Mensch steht immer im Mittelpunkt seiner eigenen Wahrnehmung. Aufgaben und Ereignisse reihen sich um ihn herum. Das Verhältnis zwischen VG und MA kann schon dadurch gestört sein, dass der eine seinen Beruf als Berufung und der andere ihn einfach als notwendiges Mittel zum Zweck des Geldverdienens sieht. Der erste betrachtet seinen Arbeitsplatz als Bühne seines Lebens, der zweite befasst sich lieber mit der Requisite im Hintergrund, und der Dritte schaut sich das Geschehen als gegebene Darbietung an. Egal, welche Position jemand einnimmt: Er hat immer einen wichtigen, richtigen und plausiblen Grund für seine Arbeitsmotivation und sein Verhalten im gesellschaftlichen Zusammenspiel. Wenn VG dazu in der Lage sind, ihre MA dort abzuholen, wo sich diese gerade befinden, deren Potenziale zu entdecken und sie herauszufordern, schaffen sie es, ein gemeinsames gelungenes Werk zu vollbringen: Emotionen durch Motivation wecken und dadurch Leistung steigern. Bei aller Komplexität, Schnelllebigkeit, und stetig steigendem Leistungsdruck gilt: Das Leben findet genau jetzt – auch und insbesondere während der Arbeitszeit – statt.
Inhaltsverzeichnis
1 Intrinsische Belohnung – Motivation und Leistung
1.1 Motivation – Grundsteine menschlichen Handelns
1.2 Ausgangslage und Ziele dieser Arbeit
1.3 Die übergeordneten Forschungsfragen
2 Neurowissenschaft und SCARF
2.1 Die neurowissenschaftlichen Grundlagen der Gehirnfunktionen
2.2 Motivation für berufliche Arbeit
2.3 Das SCARF-Modell
2.3.1 Status – Status
2.3.2 Certainty – Vorhersehbarkeit und Gewissheit
2.3.3 Autonomy – Autonomie
2.3.4 Relatedness – soziale Beziehung
2.3.5 Fairness – Gerechtigkeit
3 Das Entwickeln des Interview-Leitfadens
3.1 Die Methode – ein problemzentriertes Interview
3.1.1 Die Grundprinzipien eines PZI
3.1.2 Die Zielgruppe
3.1.3 Die Komposition des Interviews
3.1.4 Die Fragetechnik – Tipps für die Vorbereitung
3.2 Das Konkretisieren der Forschungsfragen – ein Strukturbaum
3.2.1 Auftakt
3.2.2 Motivation für die berufliche Aufgabe
3.2.3 Emotionen
3.2.4 Wertschätzung
3.2.5 Ausgewählte SCARF-Elemente
3.2.6 Abschluss
4 Reflexion und Ausblick
4.1 Reflexion
4.2 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, einen Interview-Leitfaden für Führungskräfte des gehobenen Managements in der Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration (BASFI) zu entwickeln, um das eigene Führungsverhalten im Kontext des SCARF-Modells zu reflektieren und die Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter zu verstehen.
- Grundlagen der Neurowissenschaft und ihre Bedeutung für Führungsprozesse
- Analyse der SCARF-Dimensionen (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness)
- Methodik des problemzentrierten Interviews (PZI) in der qualitativen Sozialforschung
- Entwicklung strukturierter Fragen zur Selbstreflexion von Führungskräften
- Integration von Motivation, Emotion und Wertschätzung in den Führungsalltag
Auszug aus dem Buch
2.3.1 Status – Status
Status ist der für Langlebigkeit und Gesundheit bedeutendste Faktor. Diesen können VG mittels wertschätzenden positiven Rückmeldens erhöhen. Anerkennen und Würdigen guter Leistungen stimulieren das Gehirn nachhaltiger als Beförderung und Lohnerhöhung. Respekt für MA und Fördern partnerschaftlicher Zusammenarbeit untereinander verhindern Bedrohungs-Reaktionen. Das auf dem Gewinner-Verlierer Prinzip resultierende Negativ-Gefühl wird vermieden. Alltägliche Situationen wie ein gutgemeinter Ratschlag oder das Überprüfen von Leistungen können als Überlegenheit beanspruchend registriert werden und eine Abwehrhaltung forcieren.
Hoher Status bewirkt eine geringe Basismenge Kortisol. Niedrigem Statusgefühl folgt ein Kortisol Anstieg ähnlich dem bei Schlafentzug oder chronischer Angst. Der Mensch ist biologisch auf das Erhalten und Steigern seines Status programmiert. Er reguliert diesen mittels mentalen Beeinflussens von Prozessen in Konversationen. Sich besser als andere zu fühlen, erhöht den Status, und der primäre Belohnungskreislauf sowie das den Dopamin-Pegel erhöhende Striatum sind aktiviert. Status-Anstieg bewirkt eine ähnliche Belohnungs-Intensität wie finanzieller Auftrieb, Gewinnen eines Brett- oder Computer-Spiels sowie der Sieg in einem Wettkampf.
Potenzielles oder reales Reduzieren von Status aufgrund sozialer Ablehnung aktiviert dieselben Bedrohungs-Reaktionen wie körperlicher Schmerz. Der Wechsel in eine neue soziale Gruppe oder das Ändern der eigenen Prioritäten können statusfördernd sein. Der Schutz des eigenen Selbstwertes und das Aufrechterhalten eines positiven Selbstbildes sind wesentliche menschliche Grundbedürfnisse. Für das Wohlbefinden sind diese Faktoren zentral bedeutend. Beleidigungen oder Abwertungen durch andere Menschen verletzen diese Gefühle. Es folgen Wut, Empörung, Kränkung, Traurigkeit und Rückzug. Eine erkannte Status-Bedrohung aktiviert ähnliche Gehirn-Netzwerktätigkeiten wie diejenigen, welche sich bei Gefahr für das eigene Leben einschalten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Intrinsische Belohnung – Motivation und Leistung: Dieses Kapitel erläutert die Bedeutung von Motivation für menschliches Handeln am Arbeitsplatz und definiert die Ziele der vorliegenden Arbeit.
2 Neurowissenschaft und SCARF: Hier werden die neurowissenschaftlichen Grundlagen der Gehirnfunktionen sowie das SCARF-Modell als zentraler Rahmen für die Analyse von Führungsverhalten und sozialer Interaktion eingeführt.
3 Das Entwickeln des Interview-Leitfadens: Dieses Kapitel beschreibt die methodische Vorgehensweise, insbesondere die Nutzung des problemzentrierten Interviews, und die Konkretisierung der Forschungsfragen im Strukturbaum.
4 Reflexion und Ausblick: Abschließend reflektiert die Autorin den Forschungsprozess aus der eigenen Perspektive als Führungskraft und gibt einen Ausblick auf die praktische Anwendung und Auswertungsmöglichkeiten der Ergebnisse.
Schlüsselwörter
Neurowissenschaft, SCARF-Modell, Personalführung, Motivation, Emotionen, Wertschätzung, problemzentriertes Interview, Mitarbeiterführung, Selbstreflexion, Führungsverhalten, Arbeitsklima, Status, Autonomie, soziale Beziehung, Gerechtigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung des SCARF-Modells im Kontext der Mitarbeiterführung in der Hamburger Verwaltung, um das eigene Führungsverhalten reflektierbar zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen Motivation, Emotionen, Wertschätzung sowie die fünf SCARF-Dimensionen (Status, Gewissheit, Autonomie, soziale Beziehung, Gerechtigkeit) im beruflichen Alltag.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Die Forschungsfrage lautet: „In welchem Umfang meinen Führungskräfte, dass ihr eigenes Verhalten den SCARF-Dimensionen entspricht? Wie beurteilen sie ihr eigenes Verhalten in Bezug auf die SCARF-Komponenten?“
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird die Methode des problemzentrierten Interviews (PZI) verwendet, um qualitative Daten über das Führungshandeln und die Selbstreflexion zu gewinnen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Neurowissenschaft und des SCARF-Modells dargelegt, gefolgt von einer methodischen Anleitung zur Entwicklung und Strukturierung eines Interview-Leitfadens.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Neurowissenschaft, SCARF-Modell, Mitarbeiterführung, Empathie und problemzentriertes Interview charakterisiert.
Warum ist das SCARF-Modell für die behördliche Führung wichtig?
Das Modell hilft Führungskräften zu verstehen, wie ihre Entscheidungen und Interaktionen neuronale Belohnungs- oder Bedrohungsreaktionen bei Mitarbeitern auslösen können, was für eine gesundheitsorientierte Führung essenziell ist.
Welche Rolle spielt die Selbstreflexion für Führungskräfte in dieser Arbeit?
Die Selbstreflexion ist das zentrale Instrument, um blinde Flecken im Führungsalltag zu identifizieren, das eigene Handeln bewusst zu steuern und letztlich die Arbeitsbeziehung zu den Mitarbeitern durch ein tieferes Verständnis der SCARF-Treiber zu verbessern.
- Arbeit zitieren
- Diplom-Verwaltungswirtin (FH) Isabel Ohnesorge (Autor:in), 2012, Interview-Leitfaden für Führungskräfte des gehobenen Managements in der FH Hamburg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267004
