Unterstützung des Moderators durch situationsadäquate Interaktionsmöglichkeiten in einem elektronischen Meeting-Support-System


Masterarbeit, 2013
108 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Listings

1. Einführung
1.1 Motivation
1.2 Aufgabenstellung
1.3 Aufbau der Arbei
1.4 Kennzeichnung und Formatierung

2. Anforderungen
2.1 Grundlagen
2.1.1 Besprechung
2.1.2 Meeting Cycle Mode
2.1.3 Moderato
2.1.4 Elektronisches Meeting-Support-System.
2.2 Besprechungstypspezifische Situationen und Einflussfaktoren
2.2.1 Informationsaustausch
2.2.2 Ideenentwicklung
2.2.3 Entscheidungsfindung
2.3 Besprechungstypübergreifende Situationen und Einflussfaktoren
2.3.1 Struktureller Rahmen für die Erfolgsmessung von Meetings
2.3.2 Meeting Outpu
2.4 Gruppeneffekte
2.4.1 Erinnerungsblockade
2.4.2 Gruppenzwang
2.4.3 Bewertungserwartung
2.4.4 Socializing
2.5 Zusammenfassung der Anforderungen

3. Verwandte Arbeiten
3.1 a CAPella
3.1.1 Kontex
3.1.2 Idee
3.1.3 Beispie
3.1.4 Abgrenzung
3.2 Zusammenfassung

4. Konzep
4.1 EMS MeetingSta
4.1.1 Meeting Application Framework
4.1.2 MeetingSta
4.1.3 Brainstorming
4.2 Lösungsansatz
4.2.1 Aufbau
4.2.2 Regelbasierter Ansatz
4.2.3 FacilitationSuppor
4.2.4 InteractionManage
4.3 Erweiterte Darstellung
4.3.1 EventManage
4.3.2 CommunicationService
4.3.3 AdaptationComponen

5. Implementierung
5.1 Grundlegende Konfiguration
5.1.1 Integration in das MAF
5.1.2 Sencha Touch Events
5.1.3 URL-Routing
5.1.4 Socket-Verbindungen
5.1.5 mongoDB.
5.2 Während des Meetings
5.2.1 EventManage
5.2.2 CommunicationService

6. Regeln
6.1 Rahmenbedingungen
6.1.1 Voraussetzungen
6.1.2 Aufbau der Regeln
6.1.3 Start des Meetings
6.1.4 AdaptationComponen
6.2 Anforderungen
6.2.1 FeedbackAssistan
6.2.2 AwarenessColorChange
6.2.3 RecommendationCente
6.3 Tabellarische Darstellung aller Regeln

7. Ausblick
7.1 Zusammenfassung
7.2 Vorschläge zur Weiterentwicklung
7.2.1 Programmieren durch Vormachen
7.2.2 Verwenden der Kontext-Historie

8. Literaturverzeichnis

9. Index

Anhang

A1. Besprechungstypen
A2. Negative Gruppeneffekte
A3. Kommunikationsmodelle
I-P-O-Model
3-E-Model
A4. Struktureller Rahmen für die Erfolgsmessung nach Rausch
Kontex
Aufgaben/ Tasks
Gruppeneigenschaften
Persönliche Eigenschaften
Hierarchie
Prozess des Meetings
Meeting Outpu
Meeting Outcome und Impac
A5. Dokumentation der Projektdaten
A6. Ausführen der Applikation
1. Start Redis
2. Start mongoDB.
3. Start von MAF mit node.js

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Meeting cycle model ((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seite 151)

Abbildung 2 struktureller Rahmen für die Erfolgsmessung von Meetings ((Rausch, 2008) (Seite 271)

Abbildung 3 Kommunikationsprozess als erweitertes I-P-O-Modell ((Rausch, 2008) (Seite 254)

Abbildung 4 Anwendungsfalldiagramm von „FacilitationSupport“

Abbildung 5 „a CAPpella“ Benutzerschnittstelle ((Dey, Hamid, Beckmann, Li, & Hsu, 2004) (Seite 35)

Abbildung 6 Grobe Darstellung des EMS „MeetingStar“

Abbildung 7 Integration von „FacilitationSupport“ in das EMS „MeetingStar“

Abbildung 8 detaillierte Betrachtung der Integration von „FacilitationSupport“

Abbildung 9 Ansicht eines noch nicht gestarteten Meetings

Abbildung 10 Hinweis auf Interaktion mit Teilnehme

Abbildung 11 Abfrage der Stimmung/ Meinung eines Teilnehmers

Abbildung 12 Darstellung zeitlicher Engpasssituationen

Abbildung 13 Anzeige eingehender Empfehlungen

Abbildung 14 Darstellung einer Handlungsempfehlung an den Moderato

Abbildung 15 I-P-O-Modell (eigene Darstellung

Abbildung 16 3-E-Model

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Abkürzungsverzeichnis

Tabelle 2 Zusammenfassung der Anforderungen

Tabelle 3 Erfüllung der Anforderungen in „a CAPella“

Tabelle 4 Auflistung aller erstellten Regeln

Tabelle 5 Besprechungstypen, deren Nutzen und Ziele

Tabelle 6 Gruppen-Prozessverluste ((Niederman, Beise, & Beranek, 1996) (Seite 4)

Listings

Listing 1 Registrieren von „SensingEventManager“ in „MAF“

Listing 2 Aktivieren bzw. Deaktivieren des „SensingEventManagers“ auf Clientseite

Listing 3 Registrieren eines Observers für „startRuntimeMessage“

Listing 4 Beispiel für ein Brainstorming „SenchaTouch event object“

Listing 5 Registrieren eines Observers für „SensingEngineAppEvent“

Listing 6 Registrieren eines Observers für „sensingEvent“

Listing 7 Beispiel für ein „SensingEngine Event-Objekt“

Listing 8 Konfigurieren der URL Route „startSensingServer“

Listing 9 Aufbau der URL für URL-Routen

Listing 10 Konfigurieren des socket.io-Namespaces „se“

Listing 11 Aufbau der URL für socket.io Namespaces

Listing 12 Serverseitige Implementierung von socket.io

Listing 13 Clientseitige Implementierung von socket.io

Listing 14 serverseitige Implementierung der Verbindung zum „InteractionManager“

Listing 15 Observer im Serverteil von „CommunicationService“

Listing 16 Initialisieren der mongoDB-Verbindung

Listing 17 Funktion „updateTopicInfo“ (AR14

Listing 18 Vereinheitlichen der Events in „createEventItemAndAddItToStore“

Listing 19 Verarbeiten eingehender Events von „Brainstorming“ oder „SensingEventManager

Listing 20 Senden eines Events über die URL-Route „receiveInstanceDataFromClient“

Listing 21 Senden eines Events an „InteractionManager“

Listing 22 Beispielhafte Darstellung einer Rege

Listing 23 Event „meeting“

Listing 24 Regel „MeetingVarsRule“

Listing 25 Event „duration“

Listing 26 Regel „DurationVarsRule“

Listing 27 Event „topic“

Listing 28 Regel „TopicVarsAndResetFeedbackRule“

Listing 29 Regel „TopicVarsAndResetColorChangerRule“

Listing 30 Auszug einer Regel zur Konfiguration des "FeedbackAssistants"

Listing 31 Auszug einer Regel zur Konfiguration des "AwarenessColorChangers"

Listing 32 Auszug einer Regel zur Konfiguration des "RecommendationCenters"

Listing 33 Beispiel für die Integraton einer Adaption in „MagicButtons“

Listing 34 Regel „QuestionFeedbackRule“

Listing 35 Event „feedbackAssistant“

Listing 36 Regel „TimeShortageYellowRule“

Listing 37 Regel „TimeShortageRedRule“

Listing 38 Regel „UserJoinRule“

Listing 39 Regel „TooManyParticipantsRule“

Listing 40 Event „userJoin“

1. Einführung

„A meeting is gathering where people speak up, say nothing, and then all disagree“ ((Kayser, 1995) (Seite 16)).

Besprechungen (engl. Meetings) sind seit Jahren ein intensives Forschungsthema der Wissenschaft. Der Grund für die Forschung scheint das große Interesse aus der Wirtschaft zu sein, die sich eine höhere Effizienz und Effektivität bei der Durchführung von Meetings wünschen würden. In der Literatur finden sich immer wieder Feststellungen wie:

„Various surveys indicate that meetings take up 40% to 50% of management’s time. One-half of meeting participants found them to be lacking in productivity, with 25% of the time devoted to irrelevant matters and the total time they take up now twice what it was 20 years ago“ ((Zurita & Baloian, 2005) (Seite 341)).

Meetings sind notwendig, um zu informieren, Entscheidungen zu treffen, oder auch, um Probleme zu lösen. Dies liegt nach ((Laufer, 2009) (Seite 17)) u. a. daran, dass die „heute sehr komplexen industriellen Produktionsprozesse im Gegensatz zu den überschaubaren handwerklichen Arbeitsabläufen früherer Jahrhunderte wesentlich umfangreichere Material- und Verfahrenskenntnisse“ und somit regelmäßige Abstimmungsprozesse in Form von Besprechungen erfordern. ((Laufer, 2009) (Seite 17)) sieht aber auch aufgrund der heutigen Unternehmensgrößen sowie der arbeitsteiligen Ablauforganisation eine Notwendigkeit der ständigen Koordination und Kommunikation zwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen. Dadurch steigt auch der Bedarf für den Einsatz von Meetings. Die Gründe machen verständlich, warum Besprechungen in Unternehmen trotz ihrer Schwächen so wichtig und allgegenwärtig sind.

1.1 Motivation

Besprechungen prägen unseren Büroalltag. Sie werden einberufen, um Absprachen zu treffen, die Kommunikation im Unternehmen zu verbessern, eine Aufgabenverteilung durchzuführen oder auch die nächsten Schritte in einem Projekt zu bestimmen. So unterschiedlich die primären Ziele des jeweiligen Meetings auch sind, allesamt verbindet sie doch ein gemeinsames, sekundäres Ziel: Die Veranstaltung soll möglichst effizient und effektiv gestaltet und durchgeführt werden. Aus diesem Grunde werden in Meetings immer häufiger elektronische Meeting-Support-Systeme (EMS) eingesetzt, um den Moderator (engl. Facilitator) der ja für die Erreichung dieser Ziele verantwortlich ist, zu unterstützen.

Eine mögliche Frage, die sich der Leser jetzt stellen mag, ist, wie eines EMS den Moderator bei der Erfüllung der primären und sekundären Ziele bestmöglich unterstützen könnte. Der Moderator könnte z. B. während der Meeting-Durchführung rechtzeitig darüber informiert werden, dass die geplante Besprechungszeit „aus dem Ruder läuft“. Mithilfe geeigneter Interaktionsmöglichkeiten, die zur Situation passen, könnte der weitere Verlauf des Meetings möglicherweise positiv beeinflusst werden. So könnte der Moderator im konkreten Beispiel Maßnahmen ergreifen, um die Besprechungszeit einzuhalten.

1.2 Aufgabenstellung

Im Rahmen dieser Masterarbeit soll das bestehende EMS MeetingStar um ein Modul zur Meeting-Unterstützung erweitert werden, das dem Moderator in ausgewählten Situationen situationsadäquate Interaktionsmöglichkeiten anbietet. Dieses Modul wird im weiteren Verlauf mit FacilitationSupport bezeichnet.

Um dem Moderator bei der effizienten und effektiven Durchführung zu helfen, sollen Situationen und Einflussfaktoren (Inputfaktoren) identifiziert werden, die auf eine Besprechung positiv oder negativ einwirken können. So können dem Moderator zur jeweiligen Situation passende Interaktionsmöglichkeiten angeboten werden. Um dies zu erreichen, sollen Situationen und Einflussfaktoren recherchiert werden, die sich abhängig vom Besprechungsanlass ergeben. Es soll untersucht werden, wie negative Gruppeneffekte auf Meetings einwirken und welche Situationen und Einflussfaktoren sich daraus ergeben. Anschließend sollen die Untersuchungen auf übergreifende Meeting-Situationen und Einflussfaktoren ausgeweitet werden, die eine Besprechung positiv oder negativ beeinflussen können. Für die identifizierten Situationen sollen Handlungsempfehlungen ausgearbeitet werden, die dem Moderator während des Meetings vorgelegt werden. Der Moderator, der sich dann für eine Empfehlung entscheidet, kann so möglicherweise einen negativen Verlauf der Besprechung durch eine adäquate Interaktionsmöglichkeit positiv beeinflussen. Das Eintreten der zuvor recherchierten Situationen soll zur Laufzeit des Meetings geprüft und automatisch erkannt werden, um die dazu passenden Handlungsempfehlungen anzuzeigen.

Auf Basis der gesammelten Erkenntnisse soll ein Konzept für eine Softwarearchitektur ausgearbeitet werden, das die genannten Möglichkeiten in einem EMS zur Verfügung stellt. Eine prototypische Implementierung und die Integration in das bestehende EMS MeetingStar sollen die Umsetzbarkeit des Ansatzes zeigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich wie folgt. In Kapitel 2 werden zunächst die konkreten Anforderungen definiert, bevor verwandte Arbeiten in Kapitel 3 betrachtet werden. In Kapitel 4 wird das Lösungskonzept vorgestellt. Die prototypische Implementierung und die Implementierungsdetails werden in Kapitel 5 beschrieben. Im 6. Kapitel werden verschiedene beispielhafte situationsadäquate Interaktionsmöglichkeiten zur Validierung des Lösungskonzepts und der prototypischen Implementierung präsentiert und eingesetzt. Eine Zusammenfassung der vorliegenden Arbeit und Vorschläge zur Weiterentwicklung werden im 7. Kapitel dargestellt.

1.4 Kennzeichnung und Formatierung

In dieser Arbeit werden zwischen den folgenden Kennzeichnungen und Formatierungen unterschieden.

– Anforderungen werden mit einer fortlaufenden Nummerierung versehen und sind in dem Format [A00] gekennzeichnet um Querbezüge zu ermöglichen.
– Eigennamen und im Index gelistete Einträge werden durch eine kursive Darstellung dargestellt.
– Zitate werden in „Anführungszeichen“ gesetzt.
– Quellcode-Bestandteile, wie z. B. Namen von Funktionen, Bezeichner von Variablen, Wertebelegungen o. Ä. werden durch diese Schrift beschrieben.

2. Anforderungen

„People have always used the context of the situation to get things done“ ((Hong & Landay, 2001) (Seite 292)).

Im Rahmen dieser Arbeit soll das bestehende EMS MeetingStar um das Modul FacilitationSupport zur Meeting-Unterstützung erweitert werden. In diesem Kapitel werden sowohl die dafür benötigten Grundlagen vermittelt als auch die notwendigen Anforderungen erhoben. Dabei wird zwischen besprechungstypspezifischen (siehe Abschnitt 2.2) und besprechungstypübergreifenden Situationen und Einflussfaktoren (siehe Abschnitt 2.3) unterschieden.

2.1 Grundlagen

Der Grundgedanke der Erweiterung liegt darin, den Moderator bei der Durchführung seiner Besprechung unter Zuhilfenahme eines elektronischen Meeting-Support-Systems zu unterstützen. Es sollen ihm in ausgewählten Situationen situationsadäquate Interaktionsmöglichkeiten anzubieten. Nachfolgend werden die Begriffe Besprechung, Moderator und elektronisches Meeting-Support-System eingeführt.

2.1.1 Besprechung

Nach ((Motzel, 2006) (Seite 40)) ist eine Besprechung definiert als eine „Zusammenkunft von mehreren projektbeteiligten Personen oder Personengruppen mit dem Ziel der gegenseitigen Information, der gemeinsamen Erörterung eines bestimmten Themas und/oder der Lösung eines Problems“. Nach dem Duden[1] hat der im englischen Sprachgebrauch verwendete Begriff Meeting seine Herkunft von to meet, was sich mit begegnen, zusammentreffen in die deutsche Sprache übersetzen lässt. Nach ((Nunamaker, Dennis, Valacich, & Vogel, 1991 ) (Seite 42)) ist es dabei unerheblich, ob die Teilnehmer am selben Ort zur selben Zeit zusammentreffen oder nicht:

„Our definition of a meeting is broad – including any activity where people come together, whether at the same place at the same time, or in different places at different times.“

((Motzel, 2006) (Seite 40)) unterteilt eine Besprechung in drei Phasen:

„Zu einer erfolgreichen Projektbesprechung gehören insbesondere (a) eine systematische Vorbereitung, (b) die effiziente Durchführung (Moderation) und Protokollierung sowie (c) eine angemessene Nachbereitung.“

In dieser Arbeit werden die Begriffe Besprechung und Meeting synonym verwendet.

2.1.2 Meeting Cycle Model

Nach ((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seite 151)) ist eine Besprechung als Teil eines Zyklus zu verstehen, bei der die Meeting-Aktivitäten, den Rahmen für den nächsten Zyklus bilden:

„Meetings rarely die-they just keep rolling along in a cycle of premeeting, meeting, and postmeeting activities.“

((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seite 151)) unterteilen dabei die eigentliche Meeting-Durchführung in die Phasen Open (Setup), During (Agenda) und Close (Wrap-up), die durch Pre- und Post-Meeting-Aktivitäten beeinflusst werden.

„What happens in the meeting phase is strongly influenced by premeeting activities, which in turn is affected by postmeeting activities of the previous meeting.“

In Abbildung 1 findet sich eine grafische Darstellung des Meeting Cycle Models nach ((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seite 151)) wieder. Das Modell soll den Zyklus und die Abhängigkeiten zwischen den jeweiligen Aktivitäten verdeutlichen.

Abbildung 1 Meeting cycle model ((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seite 151))

Die Pre- und Post-Meeting-Aktivitäten werden in der Abbildung 1 durch den linken Kreis dargestellt. Die eigentliche Meeting-Durchführung, die auch In-Meeting genannt wird, wird durch den rechten Kreis dargestellt. In dieser Arbeit werden Situationen und Einflussfaktoren betrachtet, die während der Meeting-Durchführung (In-Meeting) auftreten. Die einzelnen Bestandteile werden nachfolgend detaillierter betrachtet und sind, wenn nicht anders angegeben, ((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seiten 151-153)) entnommen. Im folgenden Text wird anhand der Markierungen (a), (b) und (c) auf die Definition von (Motzel, 2006) aus Abschnitt 2.1.1 Bezug genommen.

Pre-Meeting

Zu den Pre-Meeting-Aktivitäten ((Motzel, 2006) (Seite 40 (a))) gehört die Vorbereitung des Meetings. Zu diesem Zeitpunkt werden u. a. Agenda ausgearbeitet, Termine für die Besprechung festgelegt und anschließend Einladungen an die Teilnehmer versendet.

In-Meeting

Das In-Meeting ((Motzel, 2006) (Seite 40 (b))) beschreibt die eigentliche Meeting-Durchführung, die nach dem Meeting Cycle Model in die drei Phasen Open (Setup), During (Agenda) und Close (Wrap-up) gegliedert ist. Die Bestandteile werden im Folgenden näher betrachtet.

Open (Setup)

Während des Setups muss der Moderator klare Rollen und Regeln festlegen und für einen positiven Gruppeneffekt sorgen.

During (Agenda)

Während des Meetings liegt die Hauptverantwortung des Facilitators darin, die Gruppe anhand der Agenda durch das Meeting zu führen, um die benötigten Ergebnisse (engl. Outcomes) zu erzeugen. Der Moderator hat außerdem dafür Sorge zu tragen, dass die Beziehungen innerhalb der Gruppe positiv und konstruktiv sind und eine positive Stimmung herrscht. Schlechte Beziehungen und somit negative Effekte können die Arbeit sowohl während als auch nach der Besprechung behindern.

Close (Wrap-up)

Im abschließenden Wrap-up fasst der Moderator in der Regel das Meeting zusammen und geht detailliert auf alle Punkte ein, die eine weitere Bearbeitung benötigen (wer erledigt was mit wem und wann).

Post-Meeting

Zu den Post-Meeting-Aktivitäten ((Motzel, 2006) (Seite 40 (c)) gehört u. a. die Nachbereitung der Besprechung. Zu den möglichen Aufgaben zählen beispielsweise die Erstellung von Berichten und die Prüfung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden.

2.1.3 Moderator

Der Moderator nimmt eine wichtige Schlüsselposition in einem Meeting ein, wie es beispielsweise auch schon aus dem vorherigen Abschnitt (siehe Abschnitt 2.1.2) hervorgeht. Der Begriff Moderator wird im Englischen als Facilitator bezeichnet. Auch im deutschen Sprachgebrauch wird häufig der englische Begriff eingesetzt. Das Oxford Dictionary[2] definiert facilitate als „to make (an action or process) easy or easier“ und beschreibt damit die Hauptaufgaben des Moderators. ((Bostrom, Anson, & Clawson, 1993) (Seite 147)) verstehen darunter „activities carried out before, during, and after a meeting to help the group achieve its own outcomes“.

Zu den Hauptaufgaben des Moderators gehört neben der Führung des Meetings, die Wahrung des roten Fadens und die Einhaltung des Zeitplans. Der Moderator soll die Gruppe dabei unterstützen, ihre Effektivität zu steigern. Dies erfolgt nach ((Schuman, 2005) (Seite 22)) u. a. durch Verbesserung des Prozesses und der Struktur:

„The facilitator’s main task is to help the group increase its effectiveness by improving its process and structure.“

Die Struktur bezieht sich dabei auf stabile und wiederkehrende Gruppenprozesse, wie z. B. Gruppenmitgliedschaft oder -rolle.

Der Moderator muss die Gruppe während der Besprechung leiten und durch seine Aktivitäten die primären und sekundären Ziele erreichen (siehe Abschnitt 1.1). ((Schuman, 2005) (Seite 28)) schreibt hierzu:

„As a facilitator, you are constantly trying to make sense of what is happening in a group. You watch members say and do things and then make inferences about their behavior means and how it is either helping or hindering the group’s process.“

((Schuman, 2005) (Seite 21)) sieht eine neutrale Haltung des Moderators im Rahmen der Group Facilitation als wichtige Eigenschaft:

„Group facilitation is a process in which a person whose selection is acceptable to all members of the group, is substantively neutral, and has no substantive decision-making authority diagnoses and intervenes to help a group improve how it identifies and solves problems and make decisions, to increase the group’s effectiveness.“

((Bischof & Bischof, 2002) (Seite 51)) stellt die Notwendigkeit heraus, dass der Moderator für eine erfolgreiche Durchführung in ausreichendem Maße über kommunikative Fähigkeiten verfügen muss:

„Wie effektiv die Besprechung wird, hängt entscheidend von den kommunikativen Fähigkeiten und Techniken des Moderators ab. Seine Arbeit gleicht einem schwierigen Balanceakt: Er läuft immer Gefahr, die Dinge entweder aus der Hand gleiten zu lassen oder durch straffe militärische Diskussionsleitung jeden kreativen Ansatz zu ersticken.“

Die Einhaltung des Zeitplans gehört zu den zentralen Aufgaben des Moderators. Dem Moderator soll durch das EMS eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn die geplante Besprechungsdauer überschritten wurde. Die Situation lässt sich anhand der verstrichenen Zeit beschreiben. Anhand der vorliegenden Informationen werden folgende Anforderungen abgeleitet:

[A01] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn die geplante Besprechungsdauer überschritten wurde.

[A02] Dem Moderator soll das Überschreiten der Besprechungsdauer visualisiert werden.

Das EMS MeetingStar soll dem Moderator helfen, das Meeting effizient und effektiv zu gestalten. Aus diesem Grund erfolgt im nächsten Abschnitt eine kurze Einführung in elektronische Meeting-Support-Systeme, um einen Überblick über Einsatz und Nutzen zu geben.

2.1.4 Elektronisches Meeting-Support-System

In der Literatur finden sich unterschiedliche Begriffe, Definitionen und Einsatzgebiete für Systeme zur computerunterstützen Durchführung von Meetings. In diesem Abschnitt erfolgt eine Begriffsklärung zu elektronischen Meeting-Support-Systemen (EMS). Eine ausführliche Diskussion der verschiedenen Terminologien und Technologien findet sich in ((Müller, 2011) (Seiten 10-12)).

EMS sind Teil des CSCW-Forschungsbereiches. Das Akronym CSCW steht für Computer Supported Coordinated Work. Eine Definition zu CSCW findet sich in ((Rüdebusch, 1993) (Seite 6)):

„CSCW (Computer Supported Cooperative Work) bezeichnet das interdisziplinäre Forschungsgebiet, das sich mit Gruppenarbeit und der Unterstützung von Gruppenarbeit durch (Computer-)Technologien befasst. Involvierte Disziplinen sind insbesondere verteilte DV-Systeme, Telekommunikation, Benutzerschnittstellen, Künstliche Intelligenz und Sozialwissenschaften.“

((Dennis, George, Jessup, Nunamaker, & Vogel, 1988) (Seite 593)) definieren EMS wie folgt:

„An information technology-based environment that supports group meetings, which may be distributed geographically and temporally. The IT environment includes, but is not limited to, distributed facilities, computer hardware and software, audio and video technology, procedures, methodologies, facilitation, and applicable group data. Group tasks include, but are not limited to, communication, planning, idea generation, problem solving, issue discussion, negotiation, conflict resolution, system analysis and design and collaborative group activities such as document preparation and sharing.“

Schäfer[3] (Seite 5) teilt die Meinung von (Nunamaker, Jr., Briggs, & Mittleman, 1995) und versteht unter den elektronischen Meeting-Support-Systemen Computersysteme, die den Meeting-Ablauf unterstützen:

„In Anlehnung an Methoden und Techniken traditioneller Meetings unterstützen sie jeweils durch spezielle Werkzeuge Meeting-Aktivitäten wie beispielsweise das Sammeln von Informationen, das Generieren von Ideen, das Organisieren von Ideen, das Evaluieren von Ideen, das Explorieren von Ideen und das Darstellen von Ideen.“

Nach ((Nunamaker, Dennis, Valacich, & Vogel, 1991 ) (Seite 41)) entstand die EMS-Technologie, um das Verhalten von Gruppen positiv zu beeinflussen und sowohl die Effektivität, Effizienz der Besprechung als auch die Zufriedenheit bei den Teilnehmern zu verbessern. Effektivität wird im Duden[4] beschrieben als die Durchschlagskraft und Leistungsfähigkeit. Sie dient dazu, dass Erreichen langfristiger Ziele hinsichtlich Qualität und Quantität zu kennzeichnen ((Rausch, 2008) (Seite 47)). Der Brockhaus[5] definiert Effizienz als die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit. Nach ((Rausch, 2008) (Seite 47)) ist Effizienz „ein Maß für die Ergiebigkeit, der Leistungsfähigkeit der Ressourcennutzung bzw. des Mitteleinsatzes“.

2.2 Besprechungstypspezifische Situationen und Einflussfaktoren

Es existieren unterschiedliche Gründe, warum Meetings (siehe Abschnitt 2.1.1) einberufen werden. So können Teilnehmer, Umgebung und Ziele je nach Besprechungstyp (Meeting-Typ), also dem Grund der Zusammenkunft, stark variieren. In der Literatur, u. a. in (Schümmer, 2010), (Laufer, 2009), (Romano, Jr. & Nunamaker, Jr., 2001), (Doyle & Straus, 1982) und (Bischof & Bischof, 2002) werden verschiedene Gründe zur Meeting-Durchführung identifiziert, die abhängig von Zielen und Nutzen der Besprechung sind.

Eine Aufstellung der häufigsten Besprechungstypen findet sich im Anhang A1. Um den Untersuchungsgegenstand für diese Arbeit einzuschränken, werden in den nächsten Abschnitten die drei Besprechungstypen Informationsaustausch, Ideenentwicklung und Entscheidungsfindung genauer betrachtet. Die Betrachtung findet unter der Annahme statt, dass ein EMS verwendet wird. Die in diesem Abschnitt recherchierten Informationen basieren auf (Doyle & Straus, 1982), (Bischof & Bischof, 2002) und (Laufer, 2009).

In den folgenden Abschnitten werden Situationen und Einflussfaktoren recherchiert, von denen eine idealtypische Durchführung des Meetings abhängt. Unter einer Situation versteht man dabei die „Verhältnisse, Umstände, die einen allgemeinen Zustand kennzeichnen“[6]. Sein Ursprung liegt im lateinischen situs und im französischen situation und bedeutet Lage, Stellung und in die richtige Lage bringen. Synonym hierzu werden die Begriffe Gegebenheit, Konstellation oder Status genannt.

Nicht jede Situation, die im Verlauf eines Meetings entsteht, muss berücksichtigt werden. Es gibt Situationen, die den Verlauf weder positiv noch negativ beeinflussen, und somit für weitere Beobachtungen irrelevant sind. So ist die Tatsache, dass es während der Durchführung des Meetings regnet, eher unerheblich für den Erfolg oder Misserfolg des Meetings[7]. Allerdings gibt es natürlich auch wichtige, für den weiteren Verlauf entscheidende Situationen, die adäquat behandelt werden müssen. Synonym zu adäquat können Adjektive wie angemessen, angebracht, geeignet, passend oder treffend genannt werden[8].

Situationen können durch Sachverhalte oder Zustände beschrieben werden. Einflussfaktoren können Situationen positiv oder negativ beeinflussen. Dem Moderator müssen dann Handlungsempfehlungen angeboten werden, in denen adäquate Interaktionsmöglichkeiten angeboten werden. Diese sollen den Moderator bei der effizienten und effektiven Gestaltung der Besprechung unterstützen.

2.2.1 Informationsaustausch

Dieser Besprechungstyp kommt zum Einsatz, um Wissensdefizite von Mitarbeitern zu beheben und über innerbetriebliche und abteilungsinterne Veränderungen, den Stand von bestimmten Projekten oder strategischen Inhalten zu informieren. Das Meeting dient weniger dazu, auf individuelle Fragen einzugehen, der Vortrag sollte also für die Teilnehmer klar und verständlich formuliert sein.

Maximale Teilnehmerzahl

Nach ((Romano, Jr. & Nunamaker, Jr., 2001) (Seite 7)) zählt die maximale Teilnehmerzahl zu den besprechungsspezifischen Eigenschaften. Sie begründen, dass die Anzahl der Teilnehmer grundsätzlich so klein wie möglich sein sollte, um negative Gruppeneffekte oder eine erhöhte Administration durch Strukturierungsmaßnahmen zu vermeiden. Bei einem Informationsaustausch liegt die maximale Teilnehmerzahl nach ((Romano, Jr. & Nunamaker, Jr., 2001) (Seite 7)) bei 30 Personen.

Der Moderator muss informiert werden, wenn die Anzahl in dem Meeting eingeloggter Teilnehmer zum Zeitpunkt der Besprechung diesen Grenzwert übersteigt. Da sich die maximale Teilnehmerzahl auch auf andere Besprechungstypen anwenden lässt, wird folgende Anforderung allgemein formuliert.

[A03] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn die maximale Teilnehmerzahl überschritten wurde.

Eine ähnliche Situation ergibt sich, wenn die Anzahl der Teilnehmer einen Schwellenwert[9] unterschreitet und der Moderator darüber unterrichtet werden muss.

[A04] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn dem Meeting zu wenig Teilnehmer beiwohnen.

Verständliche Formulierung des Vortrags

Ein Informationsaustausch wird einberufen, um Informationen zu einem bestimmten Thema zu vermitteln. Die Ausarbeitung von Lösungen steht dabei nicht im Vordergrund. Der Meeting-Vortrag muss also klar und verständlich formuliert sein. Der Moderator muss dafür Sorge tragen, dass diese Situation in einem Gleichgewicht bleibt. Hieraus resultiert die nachfolgende Anforderung.

[A05] Teilnehmer müssen auftretende Verständnisprobleme zu ausgewählten Meeting-Inhalten mitteilen können.

So könnten dem Moderator Handlungsempfehlungen angeboten werden, wenn zu viele Teilnehmer Verständnisprobleme haben.

Zu viele anfallende Fragen

Nach ((Bischof & Bischof, 2002) (Seite 30)) dient der Informationsaustausch nicht zur Klärung von Fragen. Der Moderator sollte aus diesem Grund darauf achten, dass die Teilnehmer nicht zu viele Fragen stellen, da das Meeting ansonsten schnell in eine Problemdiskussion abdriftet. Wenn der Moderator feststellt, dass zu viele Fragen eingehen, sollte er ein weiteres Meeting zur Problemdefinition oder Lösungssuche ansetzen und die laufende Besprechung abbrechen.

Ein Teilnehmer muss demnach eine Frage bei FacilitationSupport anmelden können.

[A06] Teilnehmer müssen Fragen zu einem Thema anmelden können.

Wenn zu viele Fragen gestellt werden, soll der Moderator darüber in Kenntnis gesetzt werden:

[A07] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn in einem Informationsaustausch zu viele Fragen gestellt werden.

2.2.2 Ideenentwicklung

Bei der Ideenentwicklung interagieren die Teilnehmer miteinander und entwickeln Ideen zu einem vorgegebenen Thema in der Gruppe. Ideen können z. B. durch die Kreativitätstechnik Brainstorming erfasst werden. Das in (Pflanz J. 1., 2013) vorgestellte Brainstorming-Modul verfügt über den nachfolgenden, an (Osborn, 1979) angelehnten Ablauf.

– Ideen sammeln: Teilnehmer erfassen Ideen
– Ideen kategorisieren: Teilnehmer erstellen Kategorien und kategorisieren die eingebrachten Ideen
– Ideen priorisieren: Teilnehmer bewerten die eingebrachten Ideen
– Ergebnis der Priorisierung: Die Ergebnisse der Priorisierung werden vorgestellt
– Ergebnis des Brainstormings: Das Gesamtergebnis der Brainstorming-Sitzung wird vorgestellt

Ideen sammeln

Wenn die Teilnehmer keine oder nur wenige Ideen entwickeln, stellt dies eine ungünstige Situation für das Meeting dar. Der Moderator sollte dieser negativen Entwicklung geeignet entgegensteuern. So könnte er bei Eintreten der Situation entweder zum nächsten Schritt im Brainstorming-Ablauf wechseln oder die Teilnehmer bitten, weitere Ideen zu generieren.

[A08] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn innerhalb eines definierten Zeitraums keine oder zu wenige Ideen generiert werden.

Ideen kategorisieren

Nachdem Ideen gesammelt wurden, werden die Ideen im nächsten Schritt kategorisiert. Dies dient nach (Pflanz J. 2., 2013) dazu, die Ideen verschiedenen Kategorien zuzuordnen. Auch hier sollte der Moderator adäquat reagieren, wenn die Teilnehmer keine oder nur noch wenige Ideen kategorisieren.

[A09] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn innerhalb eines definierten Zeitraums keine oder zu wenige Ideen kategorisiert werden.

Ideen priorisieren

Nachdem die Teilnehmer die Kategorisierung abgeschlossen haben, erfolgt mit der Priorisierung der nächste Schritt im Ablauf. In dieser Phase „bestimmen die Teilnehmer aus der Menge von eingegebenen Ideen Topideen“ (Pflanz J. 2., 2013). Wenn die Teilnehmer keine oder nur noch wenige Ideen priorisieren, tritt eine ineffiziente und ineffektive Situation ein. Diese Situation sollte der Moderator erkennen und adäquat darauf reagieren.

[A10] Dem Moderator muss eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, wenn innerhalb eines Zeitraums keine oder zu wenige Ideen priorisiert werden.

2.2.3 Entscheidungsfindung

Bei der Entscheidungsfindung wird das Ziel verfolgt, eine einheitliche Gruppenmeinung zu bilden. Ein weiteres Ziel dieses Besprechungstyps ist es, Mehrheitsbeschlüsse zu fassen. Um dies zu erreichen, ist es von großer Bedeutung, dass alle Teilnehmer ihre Meinung gleichrangig einbringen und davon auch Gebrauch machen.

Alle Teilnehmer bringen ihre Meinung gleichrangig ein

((Niederman, Beise, & Beranek, 1996) (Seite 4)) haben negative Effekte, wie sie in Gruppenarbeit entstehen können, untersucht. Hierunter fällt auch die Bewertungserwartung. Darunter ist zu verstehen, dass eigene Meinungen und Ideen aus Angst vor negativer Bewertung der anderen Teilnehmer zurückgehalten werden.

[A11] Die Teilnehmer müssen die Möglichkeit haben, über einen bestimmten Sachverhalt anonym abzustimmen.
Dem Moderator muss, nachdem alle Teilnehmer abgestimmt haben oder wenn keine weiteren Teilnahmen mehr an der Abstimmung erfolgen, eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden.
[A12] Dem Moderator muss ein vorläufiges Ergebnis angezeigt werden, wenn innerhalb eines definierten Zeitraums keine weiteren Abstimmungen mehr erfolgen.
[A13] Dem Moderator muss das endgültige Abstimmungsergebnis angezeigt werden, wenn alle Teilnehmer abgestimmt haben.

2.3 Besprechungstypübergreifende Situationen und Einflussfaktoren

Neben den besprechungstypspezifischen Einflussfaktoren, die in Abschnitt 2.2 exemplarisch ausgearbeitet wurden, gibt es besprechungstypübergreifende Eigenschaften, die nun näher untersucht werden. Zunächst wird ein struktureller Rahmen für die Erfolgsmessung von Kommunikationsprozessen in Meetings vorgestellt. Anhand des strukturellen Rahmens werden anschließend exemplarisch Anforderungen abgeleitet.

2.3.1 Struktureller Rahmen für die Erfolgsmessung von Meetings

((Rausch, 2008) (Seiten 242-270)) analysiert verschiedene empirische Studien und betrachtet Abläufe, Merkmale und Faktoren, die für den Erfolg bzw. Misserfolg von Meetings maßgeblich sind. In einem Untersuchungsmodell fasst ((Rausch, 2008) (Seite 271)) relevante Eigenschaften und Einflussfaktoren zusammen und bietet so eine strukturierte Darstellung für Face-To-Face-Meetings. Mithilfe des Modells soll die Erfolgsmessung von Kommunikationsprozessen in Meetings ermöglicht werden. Der strukturelle Rahmen beschränkt sich dabei auf die wesentlichen[10] Merkmale. Aus Sicht von ((Rausch, 2008) (Seite 255)) ist es nicht möglich, „alle denkbaren Faktoren gleichermaßen und umfassend zu berücksichtigen“.

Das Modell ist in die vier Bestandteile Kontext, Prozess des Meetings, Meeting Output und Meeting Outcome und Impact gegliedert und beschreibt einen Meeting-Ablauf und die damit erfassbaren Merkmale. Anhand der Pfeile, mit denen die einzelnen Bestandteile von links nach rechts verbunden werden, lässt sich ein Ablauf erkennen, der Ähnlichkeiten mit dem Meeting Cycle Model aus Abschnitt 2.1.2 aufweist.

Abbildung 2 struktureller Rahmen für die Erfolgsmessung von Meetings ((Rausch, 2008) (Seite 271))

Kontext

((Rausch, 2008) (Seiten 286-288)) verbindet mit Kontext Meeting-Eigenschaften, die im Regelfall bereits während des Pre-Meetings (siehe Abschnitt 2.1.2) bekannt sind oder dann festgelegt werden. Hierzu gehören u. a. Ressourcen wie Raum und Zeit, Inhalt und Ziel des Meetings, Teilnehmerzahl und Eigenschaften der Teilnehmer wie z. B. Position, Befugnisse usw.

Prozess des Meetings

Der Prozess des Meetings bezieht sich auf das In-Meeting (siehe Abschnitt 2.1.2) und beschäftigt sich mit Eigenschaften und Einflussfaktoren, die auf Sach- und Beziehungsebene wirken. Unter einem Prozess kann man Fortschreiten, Fortgang, Verlauf verstehen, synonym können die Begriffe Abfolge, Ablauf und Entwicklung verwendet werden.[11] ((Rausch, 2008) (Seite 288-289)) fasst unter dem Prozess des Meetings die direkt beobachtbaren Sachverhalte Teilnahme, Verlauf, Einfluss und Teamwork zusammen. Auf Sachebene notiert ((Rausch, 2008) (Seite 288)) hierzu:

„Die Teilnahme beinhaltet die Einbringung von relevanten Inhalten durch die Meetingteilnehmer (z. B. Bedenken, Erfahrungen). Der Einfluss betrifft die inhaltliche Beeinflussung des Meetingablaufes beispielsweise durch übergeordnete Ziele und durch Informationen. Der Verlauf des Meetings auf Sachebene zielt auf die inhaltliche Qualität der Diskussion bzw. des Problemlösungs- und Entscheidungsprozesses ab. Teamwork bezieht sich auf die inhaltliche Verteilung der Verantwortung und der Aufgaben im Meetingverlauf.“

Auf Beziehungsebene versteht ((Rausch, 2008) (Seite 288)) unter dem Prozess des Meetings:

„Die Teilnahme im Sinne von Participation bezieht sich darauf, ob die Meetingteilnehmer ihre eigene Meinung in den Meetingprozess einbringen wollen, es dürfen und es auch tun. Des Weiteren geht es darum, ob die Teilnehmer ihre Ziele klar und nachvollziehbar für die anderen in den Meetingprozess integrieren. Der Einfluss beinhaltet Fragen nach hierarchischen Barrieren und Verhaltensnormen, die den Prozess beeinflussen. (...) Der Verlauf zielt einerseits auf den Beginn des Meetingprozesses ab, andererseits auf den Ablauf des Meetings als solches, also ob beispielsweise ein offener, lösungsorientierter Diskurs erfolgt. Teamwork meint konkret, wie die Teilnehmer im Meetingprozess interagieren, ob sie einander zuhören, ob Vertrauen herrscht und ob sie eher andere fordern oder gefördert wurden.“

Meeting Output

Mithilfe des Meeting Outputs kann eine Aussage über die Effizienz des Meetings getroffen werden, also über das Verhältnis von Aufwand und Nutzen einer Besprechung. Hierzu gehören z. B. die „Gehaltskosten pro Minute in einem Meeting“ oder die „Anzahl der Aktionen (Maßnahmen im Protokoll) im Verhältnis zur Anzahl der Tagesordnungspunkte“ ((Rausch, 2008) (Seite 289)).

Meeting Outcome und Impact

Mit Meeting Outcome und Impact können Angaben zur Effektivität gemacht werden. Die Bewertung gehört zu den Post-Meeting-Aktivitäten (siehe Abschnitt 2.1.2) und beinhaltet Aspekte wie Erreichung der angestrebten Ziele, Unternehmenserfolg und auch Nachhaltigkeit der Ergebnisse.

Nach ((Rausch, 2008) (Seite 291)) bezieht sich die Effektivität vornehmlich auf folgende Aspekte:

– Identifikation der Meetingteilnehmer mit den Meeting-Ergebnissen
– Umsetzungsorientierung: z. B. Umsetzung der Meeting-Ergebnisse und Umsetzungskontrolle
– Erfolgsorientierung: z. B. Einstellung gegenüber den Ergebnissen, Qualität der Meeting-Ergebnisse
– Lösungsorientierung: z. B. Zielerreichung, nachhaltige Wirkung der Meeting-Ergebnisse

[...]


[1] http://www.duden.de/rechtschreibung/Meeting (Zugriff am 06.10.2013)

[2] http://oxforddictionaries.com/definition/facilitate?q=facilitator#facilitate__4 (Zugriff am 09.06.2013)

[3] http://www.marktuebersicht.de/resources/ems.pdf (Zugriff am 07.10.2013)

[4] http://www.duden.de/ (Zugriff am 06.06.2013)

[5] http://www.brockhaus.de/ (Zugriff am 06.06.2013)

[6] http://www.duden.de/rechtschreibung/Situation (Zugriff am 04.06.2013)

[7] Dies ändert sich jedoch spätestens dann, wenn das Meeting im Freien stattfindet.

[8] http://www.duden.de/rechtschreibung/adaequat (Zugriff am 05.06.2013)

[9] Dieser Wert ergibt sich aus (Romano, Jr. & Nunamaker, Jr., 2001).

[10] Dies bezieht sich auf die Abläufe, Merkmale und Faktoren, die (Rausch, 2008) in den empirischen Studien gesammelt hat.

[11] http://www.duden.de/rechtschreibung/Prozess (Zugriff am 08.06.2013)

Ende der Leseprobe aus 108 Seiten

Details

Titel
Unterstützung des Moderators durch situationsadäquate Interaktionsmöglichkeiten in einem elektronischen Meeting-Support-System
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Lehrgebiet Kooperative Systeme)
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
108
Katalognummer
V267096
ISBN (eBook)
9783656578826
ISBN (Buch)
9783656578796
Dateigröße
1854 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
EMS, Elektronisches Meeting-Support-System, Kontextbasierte Systeme, Kontextbasierte Adaption, Kontextbewusste Systeme
Arbeit zitieren
Master of Science Timo Mueller (Autor), 2013, Unterstützung des Moderators durch situationsadäquate Interaktionsmöglichkeiten in einem elektronischen Meeting-Support-System, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267096

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