Sind leistungs- und erfolgsorientierte Anreizsysteme für Hochschulen sinnvoll?


Seminararbeit, 2004

38 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Entlohnung auf Basis von Anreizen
2.1 Entlohnung anhand von Leistung und Erfolgskriterien
2.2 Motivation und Entlohnung
2.3 Der Universitätspofessor - Aufgaben und Bewertungsmöglichkeiten

3 Die Dienstrechtsreform an deutschen Hochschulen
3.1 Das Professorenbesoldungsreformgesetz
3.2 Juniorprofessur - Leistungsanreize durch frühe Karrieremöglickeiten
3.3 Beispiel zu leistungsabhängigen Professorengehältern an der Universität Witten/Herdecke

4 Konsequenzen der Reform

5 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konsequenzen fehlerhafter Anreizgestaltung

1 Einleitung

Die Bildungsreform ist in aller Munde und Schlagworte, wie „Eliteuniversität“ und „mehr Leistung an Hochschulen“ prägen die Tagespresse. Die Wirtschaft setzt auf die neue Hochschulreform und erhofft sich mehr Beteiligungschancen an Hochschulen. Das alte System hat bis dato einige Unternehmen von Investitionen abgehalten, was sich Deutschland nicht mehr länger leisten kann. Als Nicht-Rohstoffland hängt von unserem Bildungssystem und dem daraus produzierten Wissensoutput in Form von Hochschul- absolventen und Forschern die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland ab.1

Durch die Umsetzung politischer Reformen im Hochschulbereich werden die Anwendungsmöglichkeiten leistungsorientierter Ressourcensteuerung zunehmen. Durch eine leitungsorientierte Mittelzuweisung soll erreicht werden, dass die Hochschulleitungen, in unserem Fall die Leitung der Hochschullehrer, verstärkt auf die Ansprüche des Staates, der Studierenden und der Wirtschaft ausgerichtet werde.2

Ein Problem, auch im internationalen Vergleich der Hochschulsysteme, beispielsweise mit dem der USA, besteht darin, dass ein Wettbewerb zwischen den deutschen Hochschulen nahezu fehlt und Universitäten haben hierzulande kaum Möglichkeiten, ihre besondere Qualität zu signalisieren. Es können, bis auf Ausnahme der privaten Hochschulen, keine Studenten frei ausgewählt, Studiengebühren erhoben oder eigenständiges Vermögen aufgebaut werden. Somit ist auch eine Beteiligung der Hochschule an dem Erfolg ihrer Bildungsstätte kaum möglich und die Professorenvergütung findet einheitlich bundesweit nach dem Beamtenrecht statt.3

In der vorliegenden Arbeit wird ein Teil dieser Thematik angesprochen. Seitens der Wirtschaft wird immer wieder bemängelt, dass die Vorschriften des öffentlichen Besoldungs- und Haushaltsrechts abschreckend wirken und es wird untersucht inwiefern eine leistungs- und erfolgsorientierte Besoldungspolitik an Hochschulen zur gewünschten Leistungssteigerung beitragen kann.

In Kapitel 2 der Seminararbeit werden die grundlegenden Aspekte der Motivation und der anreizgesteuerten Entlohnung dargestellt. Zudem werden die Aufgaben eines Professors skizziert und anhand der Lehre und der Forschung gezeigt, wo Anreizsysteme ansetzen könnten.

Das Gesetz zur Reform der Professorenbesoldung (Professorenbesoldungsgesetz - ProfBesReformG) vom 16.02.2002 wird in Kapitel 3 vorgestellt. Mit dem Gesetz soll versucht werden altersbedingte Gehaltszuwächse durch altersunabhängige, leistungs- orientierte individuelle Vergütungen abzulösen und durch diese Anreize eine Leis- tungssteigerung zu begünstigen. Außerdem soll es durch individuelle Besoldungsmög- lichkeiten zu einer Ausweitung des Leistungswettbewerbs unter Professoren und zwi- schen Hochschulen kommen. Grundlage dieses Kapitels wird größtenteils der Gesetz- entwurf der Bundesregierung, das daraus entstandene Gesetz, sowie Kommentare der Bundesregierung und des Bundesrates sein.

In Kapitel 4 werden mögliche Probleme aufgezeigt, die durch das Professorenbesoldungsgesetz entstehen. Insbesondere wird hier auf die Veranstaltung „Grundlagen der Personal und Organisation“ von Herrn Prof. Woywode eingegangen.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick auf die zukünftige mögliche Entwicklung des Bildungsstandortes Deutschlands, resultierend aus der Neuerung der Professorenbesoldung findet in Kapitel 5 statt.

2 Entlohnung auf Basis von Anreizen

Der Aufgabenbereich eines Professors ist nicht klar abgegrenzt. Er beinhaltet mehrere Faktoren, die zum Teil die gleichen Ressourcen beanspruchen und somit muss es zu einer Festlegung von Schwerpunkten kommen. Im ersten Teil des Kapitels werden die Grundzüge der leistungs- und erfolgsorientierten Entlohnung erläutert. Außerdem wird auf die allgemeinen Aspekte von Motivation und Entlohnung eingegangen. Im dritten Teil des Kapitels werden die verschiedenen Aufgabenfelder eines Universitätsprofes- sors dargestellt und gezeigt, wie und wo eine erfolgsorientierte Entlohnung möglich ist.

2.1 Entlohnung anhand von Leistung und Erfolgskriterien

Ein Leistungslohn, oder auch Akkordlohn, wird für eine bestimmte quantitative Leistung gezahlt und ist somit an drei Prämissen gebunden. Zum einen müssen einzelne Leistungseinheiten abgrenzbar sein, zudem kann die Ausbringungsmenge ausschließlich von der zu bezahlenden Person beeinflusst werden und drittens muss ein qualitatives Mindestniveau garantiert werden. Im Vergleich dazu ist der klassische Zeitlohn ein fester Lohn je Bezugsperiode ohne Verknüpfung mit Outputmengen.4

Ziel des Leistungslohns sollte es sein, die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses insgesamt zu erhöhen.5

Stellt man den Professor nun gleich mit einen Produzenten, da auch er in gewisser Weise Humankapital (Lehre) und Wissenschaftsoutput (Forschung) produziert, so muss grundsätzlich hinterfragt werden, ob Geld überhaupt die gewünschte Anreizwir- kung hat. Es ist durchaus möglich, dass dies mehrere Effekte zur Folge haben kann, wenn das Unternehmen das Entlohnungssystem vom Stunden- auf einen Stücklohn ändert. Zum einen wird ein Wechsel zum Stücklohnsystem einige Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Anstrengungsniveau zu erhöhen, andere bleiben auf ihrem Anstren- gungsniveau und wählen den Mindestlohn. Als Ergebnis steigt die Durchschnittsleis- tung. Zum anderen wird sich im Laufe der Zeit die Mitarbeiterstruktur verändern, denn da einige Mitarbeiter durch höhere Anstrengung mehr verdienen können wird das Un- ternehmen damit ein Signal an genau die leistungsstärkeren Arbeitnehmer auf dem internen und externen Arbeitsmarkt senden. Mitarbeiter, die mehr Output produzieren können, werden sich deshalb für ein an Stückzahlen, sei es nun Autoglasscheiben, Studentenabschlüsse eines bestimmten Niveaus oder Publikationen in renommierten Journals, ausgelegtes Entlohnungssystem entschließen.6

Als theoretische Grundlage ist deshalb hier die Principal-Agent-Theory gewählt wor- den, die hinterfragt, wie Vorgesetzte (Principals) als Vertreter der Organisation am besten erreichen können, dass ihre Untergebenen (Agents) das tun, was für die Orga- nisation am besten ist. Dabei existieren zwei grundlegende Probleme. Zum einen wol- len die Untergebenen ihren Eigennutzen maximieren und den täglichen Arbeitsauf- wand so gering wie möglich halten, und zum zweiten können die Vorgesetzten weder genau beobachten noch kontrollieren, ob die Agenten die ihnen übertragenden Aufga- ben im Sinne des Principals erfüllen. Das Problem kann als unvollständiger Vertrag unter asymmetrischen Informationen charakterisiert werden. Das Entscheidende ist nun, dass der Pricipal dem Agent einen Anreiz bieten muss, damit er sich konform der Firmeninteressen verhält und einen möglichst großen Output produziert. Der Leis- tungslohn ermöglicht dem Principal somit, bei den Mitarbeitern eine ihren Wünschen entsprechende Leistung zu erzeugen und je nach Anreizgestaltung („pay for perfor- mace“) die Arbeitsintensität des Arbeitnehmers in eine gewisse Richtung lenken zu können.7

Ein ausführliches Bespiel zur Principal-Agenten-Theorie im Kontext der leistungsorien- tierten Besoldung von Hochschullehrern auf Grundlage objektiv messbarer Kriterien findet sich in der Arbeit von Stadler. Es wird deutlich, dass ein Vertrag konstruiert wer- den kann, der durchaus Anreiz für Lehraktivitäten und Forschungsaktivitäten offeriert, aber je nach individueller Nutzen- und Kostenfunktion könnten sich auch keine oder sogar negative Leistungsanreize als optimal erweisen. Der Grund dafür besteht darin, dass einseitige Leistungsanreize für die Forschung unmittelbar das nicht objektiv messbare Engagement in der Lehre vermindern. Ein Qualitätsrückgang in der Lehre wäre die Folge, den die Gesellschaft für erhöhte Forschungsanstrengungen in Kauf nehmen müsste. Bei der Vertragsgestaltung muss also explizit darauf geachtet wer- den, dass nicht nur die richtigen Anreize gestellt werden, sondern auch, dass Fehlan- reize nicht genau das bewirken, was nicht erreicht werden soll (Die nachstehende Ab- bildung illustriert, was bei falscher Anreizgestaltung passieren kann).8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konsequenzen fehlerhafter Anreizgestaltung (The Economist 08/1999)

Die Vorraussetzung für eine leistungsorientierte Entlohnung von Professoren ist, dass der erzielte Output messbar ist. Auch wenn es durchaus Ansätze und Möglichkeiten gibt, wie das nachstehende Kapitel zeigen wird, solche Messungen durchzuführen, ist es fraglich, ob diese überhaupt umsetzbar sind. Die gezielte Förderung der Forschung und Lehre durch erfolgsorientierte Entlohnungskonzepte könnte daran scheitern, dass eine qualitative Beurteilung nur unter Inkaufnahme quasi unendlich hoher Transakti- onskosten festzustellen ist.9

Unabhängig von dieser Tatsache sollte jedoch als wichtigste Maßnahme zu Verhinderung des Braindrain an den Hochschulen eine leistungsgerechte Differenzierung der Angestellten ermöglicht werden, um damit eine möglichst hohe Bildungsrendite für die talentiertesten Wissenschaftler zu erreichen. Ein Schritt in die richtige Richtung ist hierbei die Autonomie der Hochschulen, sowie die Handlungskompetenzen der Hochschulleitung und innerhalb der einzelnen Fachbereiche zu erhöhen.10

Problematisch bei der Konstruktion eines Anreizsystems ist, dass bei mehr als zwei Variablen bzw. unterschiedlichen Anreizen ein Vertragsdesign aufgestellt werden muss, das rechnerisch nicht mehr überschaubar ist. Hinzu kommt, dass der Vertrag für nicht homogene Gruppen konzipiert werden muss. Auch wenn es sich immer um Pro- fessoren handelt, sind die Gruppen dennoch von unterschiedlichen Typenstrukturen mit differenzierten Anreizbedürfnissen gekennzeichnet. Das Problem wird sein, dass entweder der Anreiz zu allgemein ist, oder es zur eben erwähnten Unüberschaubarkeit des Vertrages kommt. Somit können innovationsorientierte Anreizsysteme innovative Mitarbeiter, wie es Forscher von Natur aus sind, nicht gleich bedienen, sondern es sind die unterschiedlichen Anreizunterschiede zu berücksichtigen.11

Die Gestaltung von Anreizsystemen bewegt sich in dem Spannungsfeld von Leistung, Motivation, Kontrolle und Sanktionen und im Hochschulbereich sind solche Ansätze durch den hohen Freiheitsgrad der Professorentätigkeit bisher schwer durchsetzbar.12

Das anschließende Kapitel versucht einen Einblick in die Thematik Motivation und Entlohnung zu geben, denn gerade ein Hochschullehrer wird sicherlich nicht nur vom monetären Anreiz getrieben, sondern auch gleichermaßen von der Tatsache, dass er sich als Forscher engagieren kann.

2.2 Motivation und Entlohnung

In diesem Teil wird auf die allgemeine Wirkung von Entlohnung, d.h. auf die Motivation Leistung zu erbringen, eingegangen. Auch wenn für einen Studenten der Professor oftmals in einem anderen Licht erscheint, ist er ebenso Arbeitnehmer, wie ein Arzt oder Bankangestellter. Zu untersuchen ist nun, ob mehr Geld auch mehr Leistung bedeutet oder ob die Motivation eines Professors überwiegend intrinsischer Natur ist und extrinsische Faktoren keinerlei Einflüsse haben.

So ist es durchaus denkbar, dass ein Professor nach seiner Ernennung nicht außeror- dentlich motiviert ist, mehr als sein vertraglich festgeschriebenes Soll in der Lehre zu erfüllen, da es keine zusätzlichen Mechanismen (Anreize) gibt, die dem entgegen steuern.13

Wichtiger Hintergrund, den es zu beachten gilt, ist, dass die Besoldung von Beamten, wie es bis dato Professoren waren, nach dem Grundgedanken des Alimentationsprinzip geschieht. Das bedeutet, dass das monatlich gezahlte Entgelt nicht als Bezahlung von Leistungen fungiert, sondern als Unterhaltszuwendung gezahlt wird. Auf die Tätigkeit des Professors bezogen impliziert dieser Umstand, dass eine intrinsische Motivation in hohem Maße vorhanden sein musste, um Leitung zu erbringen.14

Als theoretische Grundlagen seien hier die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg und das „Erwartungs-Valenz-Modell“ von Vroom erwähnt. Herzbergs Theorieansatz wird zu den Inhaltstheorien der Motivation gezählt, die versuchen zu erklären, welche Motive das Verhalten eines Individuums erzeugen oder aufrechterhalten. Vroom ist ein Ver- treter der Prozesstheorien der Motivation, mithilfe derer versucht wird zu durchleuch- ten, wie Motive das Verhalten einer Person beeinflussen und welche kognitiven Pro- zesse dabei ablaufen.15

Gemessen an den Publikationen ist die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg die bis heute am meist diskutierte Inhaltstheorie der Motivation und nach Ansicht zahlreicher Autoren hat diese Theorie ihren größten Einfluss auf die Sichtweise von Arbeitszufrie- denheit und Arbeitsmotivation. Durch empirisches Untersuchen kam Herzberg zu dem Ergebnis, dass zwei unabhängige Dimensionen (Faktoren) für Arbeitszufriedenheit verantwortlich sind. Zum einen Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit bewirken (Hygienefaktoren), zum anderen die Faktoren, die auf die Zufriedenheit wirken (Motivatoren).

Als Hygienefaktoren identifizierte Herzberg Personalführung, Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen, Bezahlung, Sicher- heit am Arbeitsplatz. Es wird deutlich, dass es sich hierbei um Bedingungen handelt, die sich nicht auf die Arbeit selbst, sondern eher auf die Arbeitsumgebung beziehen und sie dienen dazu, dem Mitarbeiter zu helfen unangenehme Situationen zu vermei- den.

Die zweite Gattung von Faktoren nannte Herzberg Motivatoren und diese hängen direkt mit dem Aufgabenbereich des Mitarbeiters zusammen. Bei Nichtvorhandensein bewirken sie, dass Individuen zwar nicht unzufrieden, aber auch nicht motiviert sind. Motivatoren sind nach Herzberg Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg bzw. Beförderung.

An dieser Unterscheidung wird deutlich, dass Motivatoren intrinsischer Natur sind, da sich die Motivation des Individuums durch eine erfolgreich abgeschlossene Handlung ergibt. Hygienefaktoren sind dagegen extrinsischer Art, da sie sich auf Bedürfnisse außerhalb des Aufgabenbereichs beziehen.16

Eine empirische Überprüfung der Theorie von Herzberg konnte keine Bestätigung für die hierarchische Trennung von Motivebenen in zwei Dimensionen erbringen. Dies liegt zum einen an der globalen Charakterisierung der einzelnen Bedürfnisse sowie der Schwierigkeit ihrer Operrationalisierbarkeit und zum anderen an den damit langwieri- gen Überprüfungsmethoden, die solch eine empirische Untersuchung mit sich bringt.

Vroom hingegen versucht in seinem Modell die Leistungsmotivation eines Individuums nicht als Folge von Anlage und Sozialisation, sondern individuell abhängig von der Wahrnehmung der Abhängigkeit zwischen einem Verhalten und der jeweiligen perso- nenbezogenen Zielereichung zu betrachten. Dafür formuliert Vroom für seine Theorie drei Begriffe: Valenz, Instrumentalität und Erwartung. In seinem Ansatz beschreibt Vroom eine funktionale Beziehung zwischen Valenzen eines Ergebnisses (Einstellun- gen oder subjektive Beurteilungen eines sozialen Sachverhalts) und den summierten Valenzen, die als Ziel erreicht werden sollen. Eine Ziel kann beispielsweise eine hö- here Entlohnung sein und diese Zielvorstellung ist multiplikativ mit einer Instrumentali- tätsvariable verknüpft, die den Erwartungswert zur Erreichung des erwünschtes Zieles wiedergibt. Vroom drückt mit seinem Modell aus, dass die Anstrengung, die eine Per- son aufwendet, um ein Ziel zu erreichen, eine Funktion ist von dem Produkt aus seiner Erwartung, dass als Resultat seiner Anstrengungen ein bestimmtes Ergebnis erreicht wird, und von Attraktivität (Valenz), die dieses Resultat für die Person hat. Motivation besteht als nur, wenn die multiplikative Verknüpfung von Valenz und Erwartung in einem gewissen Grad vorhanden ist.17

Durch die Reformbestrebungen wird versucht Anreize zu schaffe, die Motive aktivieren sollen. Die Aktivierungswirkung ergibt sich hierbei aus dem Zusammenspiel von Um- welt und Individuum und wird durch die selektive Wahrnehmung eines jeden Indivi- duums maßgeblich beeinflusst. Die Motivstruktur hat den größten Einfluss auf das durch den Anreiz ausgelöste Verhalten. Problematisch hierbei ist, dass Anreize in ob- jektiv gleichen Situationen unterschiedliches Verhalten als Folge haben.18

Durch Anreizgestaltung und Motivationsmanagement werden auch in einer Hochschule Ressourcen geschaffen, die nur schwer nachzuahmen sind, wodurch aber nachhaltige und notwendige Vorteile im Wettbewerb um die Eliteuniversitäten in Deutschland ent- stehen. Extrinsische und intrinsische Motivation sind hierbei gleichermaßen von Be- deutung, wobei die Förderung intrinsischer Motivation sich als anspruchsvoller erweist, als die der extrinsischen Motivation. Intrinsische Motivation ist von Natur aus freiwillig und es können nur Rahmenbedingungen geschaffen, die eine solche Entfaltung be- günstigen.19

2.3 Der Universitätsprofessor - Aufgaben und Bewertungsmöglichkeiten

Die Aufgaben eines Professors20 umfassen Rechte und Pflichten und es ist explizit im Hochschulrahmengesetz festgelegt, was Professoren dürfen und anderseits, was sie tun müssen. Die beiden Bereiche sind zum Teil nicht von einander abgrenzbar und was der eine Hochschullehrer als lästige Pflicht ansieht, z.B. das Abhalten von Prüfungen, empfindet der andere Professor als Vorzug.21

Schwierigkeiten ergeben sich in der Abgrenzung der dienstlichen Aufgaben von den sonstigen Tätigkeiten. Man unterschiedet hierbei drei Bereiche: die dienstlichen Aufga- ben, die Nebentätigkeit und den privaten Bereich. Nebentätigkeiten können weiter un- terschieden werden in selbstgewählte, privatnützige Nebentätigkeiten, wie z.B. das Halten eines Vortrages und den Nebentätigen, die dem Professor vom Dienstherrn auferlegt werden.22

Die dienstlichen Aufgaben

Bei den dienstlichen Aufgaben handelt es sich in erster Linie um Aufgaben, die die Hochschullehrer als Beamte oder als Angestellte zu erledigen haben und es dürfen grundsätzlich nur Aufgaben der Hochschule übertragen werden. Zu den dienstlichen Aufgaben, die durch das Hochschulrahmengesetz und durch das Landeshochschulgesetz festgelegt werden, gehört beispielsweise die Selbstverwaltung.23

Wissenschaft als Aufgabe

An Hochschulen ist die Forschungsarbeit die wichtigste Aufgabe und dies muss angesichts der auch in der Einleitung angesprochenen und immer wieder aufkommenden Diskussion Universitäten zu Stätten der Lehre zu machen, mit Nachdruck betont werden. Der Forschungsauftrag der Universitäten und der Professoren ist grundlegendes und entscheidendes Charakteristikum des deutschen Hochschulsystems.

Die Wahl, welchen Forschungsfragen eine Professor nachgeht, wird frei von ihm ge- troffen. Er kann nicht dazu verpflichtet werden, an Forschungsvorhaben teilzunehmen, kann wohl aber zusammen mit anderen Wissenschaftlern gemeinsam forschen.24

Zu beachten ist hierbei, dass die Forschung an sich zu den dienstlichen Aufgaben ei- nes Professors gehört, die meist damit verbundene Publikation der Ergebnisse jedoch nicht. Das Publizieren geschieht auf freiwilliger Basis und bleibt stets private Nebentä- tigkeit. Professoren haben jedoch ein großes Interesse, Forschungsergebnisse be- kannt zu machen, da dadurch ihr eigener Bekanntheitsgrad wächst, Kollegen von der Qualität ihrer Forschung informiert werden und sich letztendlich so ein Marktwert bildet. Professoren mit qualitativ guten Veröffentlichungen werden für Positionen an anderen Lehrstühlen interessant.25

[...]


1 vgl. Hundt, D. (2004), S. 391-392.

2 vgl. Lefner, I. (2002), S. 9 ff.

3 vgl. Frank, E.; Opitz C. (2000), S. 7 ff.

4 vgl. Drumm, H. J. ( 1995), S. 479 ff.

5 vgl. Haase, G.; u. a. (1978), S. 11 ff.

6 vgl. Backes-Gellner, U.; u.a. (2001), S. 293 ff.

7 vgl. Frey, B.; Osterloh, M. (2000), S. 76 ff.

8 Vgl. Stadler, M. (2002), S. 3-12. Das Rechenbeispiel ist im Anhang III-X zu finden. Vgl. Fees, E. (2000), S. 579 ff.

9 vgl. Frank, E.; Opitz C. (1999), S. 3 ff.

10 vgl. Plünnecke, A. (2003), S. 45.

11 vgl. Kriegesmann, B. (1993), S. 52 ff.

12 vgl. Mittmann, M (1995), S. 15.

13 Anmerkung: In Deutschland gibt es sicherlich eine nicht unerheblich große Zahl an Hochschullehrern, die sich nicht nur durch extrinsische Anreize leiten lassen, sondern deren Motivation auch intrinsischer Natur ist und sie mehr als das vertraglich fixierte Soll erfüllen.

14 vgl. Battis, U.; Grigoleit, K.J. (1999), S. 16 ff.

15 vgl. Leptien, C. (1996), S. 31.

16 vgl. Kressler, H.W. (2003), S. 21 ff. und Leptien, C. (1996), S. 32.

17 vgl. Leptien, C. (1996), S. 34.

18 vgl. Kriegesmann (1993), S. S. 57.

19 vgl. Frey, B.; Osterloh, M. (2000), S. 299 ff.

20 vgl. Eine detaillierte Auflistung des Berufsbild des Universitätslehrers findet sich in Fikenstaedt, T.; u.a. (1991), S. 45 ff. und Dorf, J. (1999), S. 91 ff.

21 vgl. Thieme, W. (1994), S. 9.

22 vgl. Thieme, W. (1994), S. 11.

23 vgl. ebd., S. 12 ff.

24 vgl. Thieme, W. (1994), S. 18. Anmerkung: Zudem ist die Forschungsfreiheit im Grundgesetz Artikel 5, Satz 3 festgeschrie- ben.

25 vgl. Thieme, W. (1994), S. 19.

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Sind leistungs- und erfolgsorientierte Anreizsysteme für Hochschulen sinnvoll?
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen  (Lehrstuhl für Internationales Management)
Veranstaltung
ABWL Seminar
Note
1,0
Autoren
Jahr
2004
Seiten
38
Katalognummer
V26727
ISBN (eBook)
9783638289733
Dateigröße
864 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sind, Anreizsysteme, Hochschulen, ABWL, Seminar
Arbeit zitieren
Christoph Aretz (Autor:in)Thomas Schnabel (Autor:in), 2004, Sind leistungs- und erfolgsorientierte Anreizsysteme für Hochschulen sinnvoll?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26727

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