Motive und Führungsverhalten

Wirksamkeit eines Leadership-Trainings hinsichtlich der Motive und des Führungsverhaltens, sowie Zusammenhänge zwischen dem Machtmotiv und des Führungsverhaltens.


Diplomarbeit, 2013

95 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

Einleitung

A) Theoretische Grundlagen

1. Motive
1.1 Anschlussmotiv (Need for Affiliation)
1.2 Leistungsmotiv (Need for Achievement)
1.3 Machtmotiv (Need for Power)
1.3.1 Sozialisiertes Machtmotiv
1.3.2 Personalisiertes Machtmotiv

2. Führungsverhalten - Leadership Behavior
2.1 Laissez-fair-Führung
2.2 Direktive Führung
2.3 Transaktionale Führung
2.4 Transformationale Führung
2.5 Empowering Leadership

3. Zusammenhänge - Führungsverhalten & Motive

B) Empirische Untersuchung

4. Fragestellungen und Hypothesen

5. Methoden
5.1 Versuchsteilnehmer und -ablauf
5.2 Beschreibung der Trainingsinterventionen
5.3 Durchführung
5.4 Verwendete Verfahren
5.4.1 Personality Research Form (PRF)
5.4.2 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
5.4.3 Empowering Leadership Scale (ELS)
5.4.4 Statistische Analysen zur Datenauswertung

6. Ergebnisse
6.1 T-Test bei gepaarten Stichproben
6.2 Korrelation nach Pearson

C) Diskussion

7. Zusammenfassung der Ergebnisse

8. Interpretation der Ergebnisse

9. Limitationen und Ausblick

10. Konklusion

Literaturverzeichnis

Anhang

a) Full-Range-Leadership-Training

b) Superleadership-Training

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Motivausprägung und subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit

Abbildung 2: Attraktivität von Aufgaben und Erfolgswahrscheinlichkeit

Abbildung 3: Deskriptives Modell des Machthandelns

Abbildung 4: Full-Range-Leadership Modell

Abbildung 5: Entscheidungskriterien eines Oberarztes

Abbildung 6: Additive Effekt der transformationalen Führung

Abbildung 7: Freiraum bei Laissez-Faire und Empowering Leadership

Tabelle 1: Merkmale und Verhaltensweisen der drei zentralen Motive

Tabelle 2: SMART Ziele

Tabelle 3: Positive Auswirkungen von Empowering Leadership

Tabelle 4: Arten des Führungsverhalten

Tabelle 5: Demografische Angaben zur Stichprobe (Leader)

Tabelle 6: T-Test bei abhängigen Stichproben – Motive (FR Gruppe)

Tabelle 7: T-Test bei abhängigen Stichproben – Motive (SL Gruppe)

Tabelle 8: T-Test bei abhängigen Stichproben – Führungsverhalten (FR Gruppe)

Tabelle 9: T-Test bei abhängigen Stichproben – Führungsverhalten (SL Gruppe)

Tabelle 10: Korrelation zwischen den Motiven und Führungsverhalten in den beiden Versuchsgruppen (FR, SL)

Zusammenfassung

In der vorliegenden Studie wurde die Wirksamkeit zweier Trainingsinterventionen („Full-Range-Leadership-Training“ und „Superleadership-Training“) hinsichtlich der drei zentralen Motive (Macht, Leistung und Anschluss) und den fünf verschiedenen Führungsverhalten des Full-Range-Leadership-Modells und des Superleadership-Modells (Laissez-faire, transaktional, transformational, direktiv und Empowering Leadership) untersucht. Zudem wurde der Zusammenhang zwischen dem Machtmotiv und den beiden Führungsmodellen überprüft. Die Datenerhebung fand mittels einer Selbstbewertung durch Fragebögen an N = 72 Studenten statt. Die Ergebnisse lassen belegen, dass sowohl das Machtmotiv als auch das Leistungsmotiv durch eine Trainingsintervention gesteigert werden kann und dass ein Leadership-Training insbesondere zur Steigerung der transformationalen Führung führt. Außerdem konnte bestätigt werden, dass das Machtmotiv positiv mit den aktiven Dimensionen von Führungsverhalten in Verbindung steht.

Schlüsselwörter: Machtmotiv, Leistungsmotiv, Anschlussmotiv, Laissez-faire Führung, Transaktionale Führung, Transformationale Führung, Direktive Führung, Empowering Leadership

Einleitung

Die Menschen sind schon seit jeher von Führung und der effektiven Beeinflussung anderer fasziniert. „Leadership“ ist nicht nur in Unternehmen zu finden, sondern in allen Bereichen des Lebens vertreten. Tagtäglich ist jede Person mit Führungsverhalten konfrontiert, egal ob in der Arbeit, in einer Partnerschaft, mit Freunden oder auch im Umgang mit Tieren.

Auf den wirtschaftlichen Kontext bezogen, ist der Erfolgsdruck auf Unternehmen in den heutigen globalisierten Märkten sehr stark gewachsen. Weshalb die Bedeutung von kompetenten Führungskräften immer wichtiger wird, da „Leadership“ den größten Teil am Erfolg eines Unternehmens ausmacht. Die komplexe dynamische Umwelt stellt fortlaufend spezielle Anforderungen und Herausforderungen an eine Organisation. Firmen müssen in der heutigen Zeit besonders flexibel und innovationsfähig sein und aktuelle Führungstheorien bieten Mittel und Wege dies zu erreichen.

Die heroische Phase der Führungsforschung konzentriert sich auf das Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995). Das Führungsverhalten reicht von einer sehr inaktiven und ineffektiven Laissez-faire-Führung über die transaktionale Führung bis hin zu einer sehr aktiven und effektiven transformationalen Führung. Das Hauptaugenmerk dieses Modells liegt auf der transformationalen Führung. Die Führungsperson steht im Mittelpunkt und beeinflusst, inspiriert und transformiert die Geführten unter anderem auf einer sehr starken emotionalen Ebene.

Die postheroische Phase der Führungsforschung, zu welchem Empowering Leadership zählt, legt den Fokus auf die Geführten und die Teilung von Macht und Wissen (Fletcher, 2004). Folglich tritt die Führungsperson hier wieder mehr in den Hintergrund, da sich die Macht gleichermaßen über die gesamte Organisation verteilt.

Nach Avolio (2005) spielen der Lebensweg und die Erfahrungen für das Führungsverhalten einer Person eine wichtige Rolle. Beispielsweise waren Nelson Mandela und Lech Walesa vor ihrer Führungstätigkeit Boxer. Sie hatten gelernt, wann sie kämpfen und wann sie sich zurück ziehen müssen.

Durch Zwillingsstudien ist bekannt, dass Führung zu ca. 30 % angeboren und zu ca. 60% - 70% trainiert und entwickelt werden kann. (Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang & McGue, 2006; Day, 2012). Folglich sind Entwicklungsprogramme für Führungskräfte von zentraler Bedeutung. Laut Lamoureux (2007) werden in den USA bis zu 20 bis 40 Milliarden Dollar pro Jahr für Leadership-Entwicklungsprogramme ausgegeben. Obgleich diese Programme positive Effekte aufweisen, gibt es beträchtliche Unterschiede in der Qualität (Avolio et al., 2009). Umso wichtiger ist es, dass wissenschaftliche Studien zur Führungskräfteentwicklung durchgeführt werden (Day, 2011). Beispielsweise stellt das Full-Range-Leadership-Development-Programm von Bass und Avolio (1999) ein bereits in der Praxis eingesetztes und theoretisch fundiertes Training zur Entwicklung von Führungskräften dar.

Neben verschiedenen anderen Faktoren wirken sich auch die verschiedenen Motivausprägungen einer Person auf das Führungsverhalten aus. Die Motivforschung begann bereits in den 1930er Jahren durch Henry Murray. McClelland (1985) unterscheidet drei zentrale Motive, die sogenannten „big three“ – Macht-, Leistung– und Anschlussmotiv. Die Motive bestimmen die grundsätzliche Richtung von Handlungen und beeinflussen folglich das individuelle Verhalten einer Person. Das Ziel einer machtmotivierten Person ist die eigene Stärke und Wirksamkeit zu erleben. Hingegen konzentriert sich eine leistungsmotivierte Person darauf, die eigene Leistung fortlaufend zu verbessern und setzt sich ständig neue Ziele (McClleland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953). Anschlussmotivierte Menschen hingegen suchen den Kontakt zu ihren Mitmenschen und investieren in positive Beziehungen zu anderen (Heyns, Veroff & Atkinson, 1958).

Auch die Motive können in Trainings entwickelt und gefördert werden (Furtner & Baldegger, 2013; McClelland, 1961, 1975; Winterbottom, 1958). Von besonderem Interesse in dieser Arbeit ist das Machtmotiv. Dem Machtmotiv liegt das Bedürfnis zu Grunde, andere zu führen, zu motivieren und zu beeinflussen. Eine effektive Führungskraft verfügt nach McClelland (1975) über ein hohes kontrolliertes Machtmotiv.

Die vorliegende experimentelle Studie wird sich mit den Auswirkungen eines Leadership-Trainings, in Anlehnung an das Original Full-Range-Leadership-Development-Programm von Bass und Avolio (1999), auf die verschiedenen Führungsverhalten und Motive auseinandersetzen und die Beziehung zwischen dem Machtmotiv und dem Führungsverhalten genauer betrachten. Damit soll im Rahmen der Untersuchung beantwortet werden, ob sich durch eine Trainingsintervention ein Effekt bezüglich der Motive und der Führungsverhalten erkennen lässt und ob ein Zusammenhang zwischen dem Machtmotiv und den aktiven Dimensionen des Full-Range-Leadership -und Superleadership-Modells bestätigt werden kann.

Der theoretische Teil (A) der Arbeit beschäftigt sich mit den drei Basismotiven Macht-, Leistung- und Anschlussmotiv, wobei das Machtmotiv nochmals unterteilt wird in ein personalisiertes und sozialisiertes Machtmotiv. Desweiteren werden hier die verschiedenen Führungsverhalten des Full-Range-Leadership-Modells und des Superleadership-Modells (Laissez-faire, transaktional, transformational, direktiv und empowering) besprochen. Als kleine Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen werden einige Zusammenhänge zwischen den Motiven und dem Führungsverhalten erklärt.

Im empirischen Teil (B) werden sowohl die Hypothesen erläutert als auch die Methoden präsentiert. Hier findet sich eine Beschreibung der Stichprobe und des Ablaufs der Untersuchung. Die verwendeten Verfahren und statistischen Analysen werden vorgestellt und die Ergebnisse anhand von Tabellen dargestellt.

Zuletzt werden im Diskussionsteil (C) die Ergebnisse zusammengefasst, interpretiert und bezogen auf bereits vorhandene empirische Erkenntnisse diskutiert. Die anschließende Kritik soll die Limitationen der Studie aufzeigen und es folgt ein Ausblick für zukünftige Studien.

„Alle Führungspersonen sind potentielle oder wirkliche Machträger,

aber nicht alle Machtträger sind Führungspersonen“

James MacGregor Burns (1978)

A) Theoretische Grundlagen

1. Motive

Laut Heckhausen und Heckhausen (2010) ist das motivierte Handeln durch das Streben nach Wirksamkeit und die Organisation des Handelns in Phasen des Zielengagements und der Zieldistanzierung geprägt. Bestimmte Verhaltensweisen werden koordiniert eingesetzt um Ziele zu erreichen oder sich von unerreichbaren zu distanzieren. Das Anstreben eines bestimmten Ziels ist abhängig von personenbezogenen und situativen Einflüssen und schließt die antizipierten Handlungsergebnisse und deren Folgen mit ein. Personenbezogen entspricht physischen Bedürfnissen, Motiven und Zielen einer Person. Das heißt, Motive sind personenspezifisch. Es lassen sich implizite und explizite Motive unterscheiden. Implizit sind Motivdispositionen, die einzelne Individuen von anderen abgrenzen. Diese unbewussten Präferenzen sind in der frühen Kindheit erlernt und äußeren sich in einer bestimmten Art sich mit Anreizen auseinanderzusetzen. Explizit betrifft bewusste Werte und Ziele, die eine Person verfolgt. Demnach beeinflussen Motive als relativ stabile Dispositionen das Handeln eines Individuums und somit auch sein Führungsverhalten. Oftmals stimmen die impliziten und expliziten Motive nicht überein und dies kann negative Auswirkungen auf die psychische Gesundheit haben und mit ineffizientem Handeln einhergehen. Situationsbezogene Faktoren sind Gelegenheiten und mögliche subjektive handlungsanregende Anreize. Beispielsweise sind mittelschwierige Aufgaben für eine stark leistungsmotivierte Person ein starker Handlungsanreiz.

Der Begriff Motiv (lat. motus) bedeutet Bewegung/ Antrieb. Ein Motiv ist der fundamentale Antrieb für das menschliche Handeln und bezieht sich auf das Streben nach Macht, Leistung und Anschluss. Folglich hätte man ohne Motiv keinen Antrieb zum Handeln. Ein Motiv ist in einer bestimmten Situation zielgerichtet wirksam (Furtner & Baldegger, 2013).

Nach Winter, John, Stewart, Klohnen und Duncan (1998) beschreiben Motive die Ursachen des Handelns einer Person, d.h. das Warum, Wie und Wann jemand handelt. Motive repräsentieren bewusste Absichten und Ziele. Wichtig sind aber auch die unbewussten Wünsche, die ein Mensch verfolgt. Was eine Person will, antizipiert und schließlich genießt, entspricht seinen Motiven. Wie der- oder diejenige aber schließlich handelt, wofür die Persönlichkeitseigenschaften stehen, muss damit nicht unbedingt übereinstimmen. Beispielsweise gibt es Menschen, die starke Führungseigenschaften besitzen und ihre Arbeit als Manager gut ausführen, sich jedoch in ihrem Job nicht wohl fühlen. Andererseits gibt es wiederum Personen, die gerne eine Führungspersönlichkeit wären, aber nicht die nötigen Eigenschaften besitzen, um in diese Position zu kommen und ernst genommen zu werden.

Menschen unterscheiden sich grundlegend hinsichtlich ihrer Motive und Ziele, auch wenn sie beispielsweise über eine gleiche Persönlichkeitseigenschaft verfügen (Snyder, 1994). Die Motivausprägung ist abhängig von den Erfahrungen, die eine Person im Laufe ihrer Sozialisation und der Interaktion mit ihrer Umwelt erlebt hat. Entsprechend bilden sich Motive, die sich jedoch im Jugend– und Erwachsenalter noch verändern können. Nach Winterbottom (1958) wird das Leistungsmotiv bei einem Kind z.B. gefördert, wenn leistungsorientiertes Verhalten und Selbstständigkeit belohnt wird. Die Motivausprägung variiert zwischen verschiedenen Personen und kann durch Trainings verändert werden. Auch können sich Motive durch kritische Lebensereignisse verändern (McClelland, 1975).

Nach Elliot und Church (1997) sind Annäherung und Vermeidung die Grundlage für die menschliche Motivation. Sie äußern sich in den Antriebstendenzen Hoffnung und Furcht. Annäherung an einen positiven Zielzustand wird durch Hoffnung veranlasst und durch Furcht wird versucht das Verhalten dahingegen zu aktivieren, um einem negativen Reiz zu entgehen.

Auf Basis von Murray (1938) hat McClelland (1985) drei zentrale Motive (Macht -, Leistung– und Anschlussmotiv) unterschieden, die das individuelle motivierte Handeln beeinflussen und in der nachfolgenden Tabelle 1 dargestellt sind.

Messung der Motive

Motive können auf drei verschiedene Arten gemessen werden. Zum einen projektiv und unbewusst (implizit) mit dem Thematischen Apperzeptionstest (TAT) (Murray, 1938). Hier werden Bilder mit verschiedenen motivthematischen Inhalten verwendet, welche die Versuchspersonen interpretieren und dazu eine Geschichte erzählen sollen. Anschließend erfolgt die Auswertung der Gedanken, Gefühle und Handlungen hinsichtlich leistungs-, macht- oder anschlussthematischer Inhalte. Ein anderes befürwortetes Verfahren ist das Picture Story Exercise (PSE) (Schultheiss, Liening & Schad, 2008). Zum anderen können Motive auch bewusst (explizit) mit objektiven Fragebögen erfasst werden. Die Versuchsperson beantwortet hier die Items bewusst, bezüglich der Motive, die sie sich selbst beimisst. Ein gängiger Fragebogen ist der Personality Research Form (PRF) von Jackson (1984). Der Vorteil gegenüber der impliziten Messung ist hier die gegebene Reliabilität und Validität. Allerdings kritisiert McClelland (1987), dass Motive bei bewusster Befragung nicht erfasst werden können, da auf diese Art nur das Selbstbild eines Menschen wiedergegeben wird und diese nicht mit den echten Motiven übereinstimmen müssen (McClelland, Koestner &Weinberger, 1989). Das 3. Verfahren zur Messung der Motive ist das Multi-Motiv-Gitter (MMG). Ein semi-projektives Verfahren, das die Vorteile der unbewussten Motivmessung mit der Erfüllung von Testgütekriterien und Vergleichbarkeit, wie es bei Fragebögen der Fall ist, vereint (Sokolowski, Schmalt, Langens & Puca, 2006). Überdies unterscheidet es die Antriebstendenzen Hoffnung (Annäherung) und Furcht (Vermeidung).

Tabelle 1: Merkmale und Verhaltensweisen der drei zentralen Motive (in Anlehnung an McClelland, 1985; zitiert nach Furtner & Baldegger 2013, S.34)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Anschlussmotiv (Need for Affiliation)

Erstmals wurde das Anschlussmotiv durch Murray (1938) untersucht. Ausprägungen sind unter anderem Menschen zu lieben, Beziehungen zu führen und Teil von Gruppen zu sein. Menschen mit einem hohen Anschlussmotiv verspüren das Bedürfnis, von anderen akzeptiert zu werden und suchen Kontakt zu ihrer sozialen Umwelt, um ihnen nahe zu sein und sich auszutauschen. Nach Murray (1938) dient dieses Bindungsmotiv der Herstellung und Aufrechterhaltung von Beziehungen, Bekanntschaften machen, anderen nahe zu sein und um mit anderen zu kooperieren. Das Ziel liegt im Gegensatz zum Machtmotivierten in der sozialen Integration und Akzeptanz. Nach Bowlby (1969) bestehen hohe Anreizqualitäten schon für Kleinkinder beim Zusammensein mit der Mutter. Für das Anschlussmotiv kann mit hoher Wahrscheinlichkeit eine biologische Basis angenommen werden (Deci & Ryan, 2000). In den 50er Jahren wurde angenommen, dass das Anschlussverhalten mit dem Anschlussbedürfnis variiert und durch Unsicherheit und Furcht erzeugt wird. Demnach war das Ziel Unsicherheit und Furcht zu reduzieren (Schachter, 1959).

Anschlussmotivierte Personen sind in ihrem Verhalten unkompliziert und herzlich. Ihnen ist der soziale Kontakt, Gruppenzugehörigkeit, Harmonie und Freundschaft am wichtigsten. Dadurch versuchen sie positive Beziehungen zu anderen aufzubauen, zu erhalten oder wiederherzustellen (Heyns, Veroff & Atkinson, 1958). Nach Fishman (1966) spielt dieses Motiv insbesondere dann eine Rolle, wenn jemand zu fremden oder wenig bekannten Menschen Kontakt aufnehmen möchte. Ein anschlussmotivierter Mensch ist speziell dann nett und freundlich, insofern die Erwartung besteht, dass dieser neue Kontakt sich erfolgreich entwickeln lässt. Er fand in einer Studie mit Studentinnen in einer Wohngruppe heraus, dass Erwartungen das Anschlussverhalten stark moderieren. Im Fall, dass sie eine hohe Anschlussmotivation hatten, äußerte sich das freundliche Verhalten gegenüber anderen besonders dann, wenn sie hohe Erwartungen hinsichtlich der Zweckdienlichkeit ihres zuvorkommenden und freundlichen Verhaltens haben. Somit wurde das positive Verhalten durch die beiden Variablen, Höhe des Anschlussmotivs und Höhe der Anschlusserwartung, erklärt. Auch innerhalb von Gruppen mit hoch anschlussmotivierten Personen zeigte sich häufig ein positives Verhalten. Außerdem fand er auch eine positive Korrelation zwischen der Stärke des Anschlussmotivs und der Einschätzung andere Personen als freundlich und dem Gemocht werden von anderen.

Nach Leary und Hoyle (2009) ist das Zusammengehörigkeitsgefühl in einer sozialen Gruppe von größter Bedeutung. Anschlussmotivierte wollen sich nicht unbeliebt machen und zeigen deshalb konformes und kooperatives Verhalten. Sie fühlen sich kompetent und wirksam, wenn sie von anderen geliebt und geschätzt werden. Außerdem nehmen sie andere generell positiver wahr und finden leichter ähnliche Merkmale zwischen sich und der anderen Person. Sie mögen andere Menschen mehr, sind auch selbst beliebt und wirken durch ihre freundliche Art auf andere ansteckend (Mehrabian und Ksionzky, 1974). Überdies sind sie äußerst teamfähig (Furtner & Baldegger, 2013). Personen mit einem hohen Anschlussmotiv reagieren mit Hilflosigkeit, falls sie in einer Gruppe nicht angenommen werden, im Gegensatz zu macht- oder leistungsorientierten Personen, denen dies verhältnismäßig gleichgültig ist. Entsprechend versuchen hoch Anschlussmotivierte Konflikte allgemein zu meiden (Sokolowski, 1986).

Antriebstendenzen

Die zwei wesentlichen Antriebstendenzen des Anschlussmotivs sind Hoffnung auf Anschluss und Furcht vor Zurückweisung und sind in verschiedenen Phasen des Kennenlernens aktiv. Eine hoch anschlussmotivierte Person wird, wenn sie eine neue Arbeitsstelle antritt, versuchen, sofort eine positive Beziehung zu seinen Kollegen aufzubauen. Sie zeigt sich freundlich und zuvorkommend und wird auch außerhalb der Arbeit Kontakt anstreben. Es besteht die Möglichkeit, dass sich Furcht vor Zurückweisung entwickelt, falls Sympathie besteht und die Beziehung intensiver wird. Aus der Angst heraus die Person zu verlieren geht der Anschlussmotivierte vermehrt auf Distanz. Daraufhin verstärkt sich wieder die Antriebstendenz Hoffnung auf Anschluss und folglich findet erneut eine Annäherung statt. Auch suchen sie generell häufiger in der Beziehung nach Rückversicherungen und können auch als kompliziert und problematisch wahrgenommen werden (Sokolowski & Heckhausen, 2010). Furcht vor Zurückweisung ist nach Sokolowski (1992) der Antagonist zu Hoffnung auf Anschluss. Im Umgang mit fremden Personen sorgt er dafür, eine bedachtsame Distanz einzuhalten. Ist diese Furcht vor Zurückweisung stark ausgeprägt, bewirkt sie aufgrund einer geringen Handlungs-Ergebnis-Erwartung Zweifel am eigenen wirksamen Handeln.

Ebenso spielen Erwartungen laut Mehrabian und Ksionzky (1974) beim anschlussmotivierten Verhalten eine wesentliche Rolle. Hoch anschlussmotivierte Menschen sind generell zu fremden Personen freundlicher, offener, zuversichtlicher und erleben dadurch auch im Umgang mit ihnen positivere Gefühle. Diejenigen, die aber eine hohe Furcht vor Zurückweisung aufweisen, sind in sozialen Situationen schneller überfordert, zeigen wenig soziale Fertigkeiten, fühlen sich ängstlicher und weisen auch eine höhere Anspannung auf. Die Bereitschaft, mehrdeutige Signale von Gesprächspartnern als Zurückweisung zu empfinden, steigt. Allerdings hatten sie trotz der großen Angst vor Zurückweisung genauso viel Umgang mit anderen Personen und auch ihre Grundhaltung war nicht häufiger ablehnend. Dennoch hatten sie generell weniger Zuversicht, fühlten sich gestresster im Dasein fremder Menschen und diese Anspannung übertrug sich auf ihre Interaktionspartner. Selbst beurteilten sie sich als weniger beliebt und einsamer. Folglich zeigt sich die Furcht vor Zurückweisung in unsicherem Verhalten und Ängstlichkeit. Jedoch ist das Zusammensein mit anderen von so großem Wert, dass die Furcht vor Zurückweisung dahinter zurücktritt (Mehrabian & Ksionzky, 1974). Das dem Anschlussmotiv übergeordnete Bedürfnis nach Nähe könnte dafür die Erklärung darstellen (Murray, 1938).

Die hemmende Antriebstendenz Furcht vor Zurückweisung korreliert positiv mit inaktivem und ineffektivem Führungsverhalten, wie es bei der laissez-fair Führung der Fall ist (Furtner & Baldegger, 2013). Um in einer Gruppe mit hoch Anschlussmotivierten die besten Leistungsergebnisse zu erzielen, sollte laut French (1958) die Führungskraft den guten Zusammenhalt und nicht die Leistung in den Mittelpunkt stellen. Sie präferieren in Leistungssituationen als Arbeitspartner lieber einen, der ihnen sympathisch erscheint, auch wenn dieser nicht als kompetent für diese Aufgabe befunden wurde. Freundschaft ist für jemanden mit einem hohen Anschlussmotiv von größerer Bedeutung als Fleiß. Für den Fall, dass eine hoch anschlussmotivierte Person auf eine Führungskraft mit einem ebenfalls hohen Anschlussmotiv trifft, wird sie dadurch auch eine größere Leistung erzielen. Dies ist auch der Fall, wenn die Gruppenleistung mehr zählt als die jedes Individuums. Beispielsweise erreichen hoch anschlussmotivierte bessere Noten im Studium, wenn der Lehrer eine sympathische Ausstrahlung hat und empathisch wirkt (McKeachie, 1961). Nach Sorrentino und Sheppard (1978) leisten sie in Wettkampfsituationen, hier beim Schwimmwettbewerb, dann ihr Bestes, wenn sie für ein Team schwimmen. Sie konnten in einer Studie mit Schwimmern nachweisen, dass Personen mit starkem Anschlussmotiv in Wettkämpfen als Gruppe schnellere Zeiten erzielten, verglichen mit Wettkämpfen bei denen sie alleine antraten. Dies geschah, weil die Teilnehmer bei den Gruppenwettkämpfen eine Möglichkeit des Anschlusses sahen und sich dadurch mehr anstrengten.

1.2 Leistungsmotiv (Need for Achievement)

Die ersten empirischen Untersuchungen zum Leistungsmotiv, welches auch am häufigsten untersucht wurde (Brunnstein & Heckhausen, 2010), gehen auf Kurt Lewin (Lewin, Dembo, Festinger & Sears, 1944) und McClelland und Atkinson zurück (McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953). Von leistungsorientiertem Verhalten ist die Rede, wenn sich die betreffende Person an einem persönlichen oder sozialen Güte- oder Tüchtigkeitsmaßstab, dem „standard of excellence“, orientiert. Gütemaßstäbe können von außen gesetzte Anforderungen sein oder auch von innen heraus kommen. Ein Mensch steht entweder mit sich selbst oder mit anderen für ihn relevanten Bezugspersonen im Wettbewerb. Merkmal des leistungsorientierten Handelns ist das permanente Streben nach eigener Leistungsverbesserung oder andere im sozialen Vergleich zu übertreffen. Manche Aktivitäten werden nur ausgeführt, um herauszufinden, ob sie diese erfolgreich bewältigen können. Eine leistungsorientierte Person fühlt sich kompetent und wirksam, wenn sie es schafft, ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern. Ziel ist der Stolz auf die eigene Leistung. Misserfolg wird begleitet von einem Gefühl der Beschämung. Folglich ist ihnen die Anerkennung und Wertschätzung durch ihre Mitmenschen nicht so wichtig wie macht- oder anschlussmotivierten Personen (McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953).

Leistungsmotiviertes Handeln wird bereits in der frühen Kindheit erlernt und äußert sich beim Kind durch das „Selbermachen wollen“, speziell wenn die Tätigkeit noch nicht ganz funktioniert (Geppert & Küster, 1983). Erleben von Erfolg und Misserfolg lässt sich schon bei Kindern ab drei Jahren beobachten, wobei es sich hier wahrscheinlich noch mehr um einen spielerischen Bestätigungsdrang handelt (Heckhausen, 1963). Das Kind erlernt den Zusammenhang zwischen Bemühen und leitungsabhängigem Erfolg (Winterbottom, 1958). Nach Heckhausen (1963) wird Misserfolg zunächst als äußerer Widerstand erlebt, anstatt mit persönlichem Versagen erklärt. Ab ca. 3 ¾ Jahren wird die spielerische Bestätigung abgelöst durch eine ichbeteiligte Aufgabenhaltung und Erfolg und Misserfolg werden erlebt als persönliches Gelingen oder Versagen. Leistungsorientiertes Verhalten kann durch die Eltern gefördert werden, indem es speziell belohnt und die Selbstständigkeit des Kindes gefördert wird (Winterbottom, 1958). Laut Rheinberg (2008) kann das Leistungsmotiv im Jugend– und Erwachsenenalter durch kritische Lebensereignisse oder motivationspsychologische Trainings beeinflusst werden.

Antriebstendenzen

Hoffnung auf Erfolg und Furcht vor Misserfolg stellen die zentralen Antriebsmechanismen dar und die Summe aus beiden bildet die Gesamtmotivaton (Rheinberg, 2008). Die Gesamtmotivation manifestiert sich in der Wahrnehmung einer Person, wie sehr sie eine Handlungssituation als leistungsthematisch interpretiert, unabhängig davon, welche der beiden Antriebstendenzen überwiegt. Die Erwartung, dass die eigene Leistung einem Gütemaßstab entsprechen wird, zeigt das Überwiegen von Hoffnung auf Erfolg. Falls diese Erwartung bestätigt wird, stellt sich ein Erfolgsgefühl, wie Zufriedenheit, Freude oder Stolz, ein. Wird sie nicht bestätigt, erlebt man ein Gefühl der Enttäuschung. Wird die Furcht vor Misserfolg bestätigt, stellt sich ein Misserfolgsgefühl, wie Unzufriedenheit, Bedrückt sein oder Beschämung ein. Wird diese jedoch nicht bestätigt, erlebt man ein Gefühl der Erleichterung. Um leistungsmotiviert zu handeln muss der Ansporn dazu von der Person selbst kommen und der Gütemaßstab muss für verbindlich gehalten werden (Heckhausen, 1963).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Atkinson (1957) besteht das Leistungsmotiv aus dem Erfolgs- und Misserfolgsmotiv, welche überdauernde persönliche Dispositionen darstellen und negativ miteinander korrelieren. Erfolgsorientiert wird gehandelt, wenn Hoffnung auf Erfolg überwiegt. Ist hingegen die Furcht vor Misserfolg größer, so haben die Vermeidungstendenzen die Oberhand. In diesem Fall wäre eine Verstärkung von außen hilfreich. Nach dem Risikowahl-Modell von Atkinson (1957) ist ein wichtiges Kriterium zur Schwierigkeitswahl die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit. Die Ausprägung des Leistungsmotivs ist abhängig von der subjektiven Erfolgserwartung multipliziert mit dem persönlichen Wert einer Aufgabe. Je leichter eine Aufgabe ist, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit und je schwieriger sie ist, desto größer ist der leistungsthematische Anreiz auf Erfolg. Mit anderen Worten hat eine sehr leichte Aufgabe zwar eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, jedoch keinen Erfolgsanreiz und somit besteht auch keine Motivation zum Handeln. Eine sehr schwere Aufgabe hat dahingegen zwar einen hohen Anreiz, aber bringt keine Erfolgswahrscheinlichkeit mit sich und geht somit auch mit keiner Motivation einher. Dementsprechend hängt die Zielsetzung einer Person von der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem Erfolgsanreiz einer Aufgabe ab (Erwartungs-x-Wert-Theorie). Folglich suchen sich stark leistungsmotivierte Menschen Aufgaben im mittleren Schwierigkeitsbereich, die sie bestenfalls noch erfolgreich meistern, aber an denen sie auch scheitern könnten, wie in Abbildung 1 dargestellt (Atkinson, 1957; Rheinberg, 2008). Das heißt, sie wählen ein realistisches Anspruchsniveau und von Erfolg ist die Rede, wenn das Anspruchsniveau erreicht wird. Bei hoher oder niedriger Schwierigkeit der Aufgabe unterscheidet sich das Verhalten Erfolgsmotivierter von dem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

von Misserfolgsmotivierten (Brunnstein & Heckhausen, 2010). In einem Versuch von Atkinson (1957) wählten erfolgszuversichtliche Personen eine Aufgabe, bei der die Erfolgswahrscheinlichkeit ca. 50% betrug. Misserfolgsängstliche wählten bei freier Wahl der Aufgabe entweder eine extrem schwierige oder eine extrem leichte Aufgabe und zeigen damit eine genau spiegelbildliche Motivationskurve, wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Im Fall sie schaffen die schwierige nicht, rechtfertigen sie sich damit, dass sie sowieso nicht schaffbar gewesen wäre. Jedoch kritisiert dies Rheinberg (2008) und nimmt an, dass Misserfolgsmotivierte nicht sehr stark in extreme Schwieirigkeitsbereiche ausweichen. Allerdings bevorzugen sie, bei hoher Gesamtmotivation eher schwierige Aufgaben und tendieren folglich zu stärkerer Überforderung.

Hingegen geht die Zieltheorie von Locke (1968) davon aus, dass umso schwieriger die Ziele sind, desto höher auch die entsprechende Anstrengung und folglich auch die Leistung ist. Hier steht die Erreichung eines Ziels im Zentrum während beim Risiko-Wahl-Modell nur die Wahl eines bestimmten Ziels fokusiert wird (Heckhausen & Heckhausen, 2010).

Elliot (2006) und Lang und Fries (2006) gehen auch davon aus, dass die treibenden Kräfte für leistungsmotivierte Menschen Hoffnung auf Erfolg und Angst vor Misserfolg sind und sich wie zwei entgegengesetzte Pole darstellen. Furcht vor Misserfolg ist eine negativ wirkende Kraft. Da auch mit Misserfolg im Vorhinein gerechnet wird, besteht die Motivation einer Person darin diesen zu vermeiden. Die Hoffnung auf Erfolg bestärkt Personen im Glauben an die eigenen Fähigkeiten und die Möglichkeiten ihre Ziele zu erreichen. Sie ist eine positiv wirkende Kraft und bestärkt die eigene wahrgenommene Selbstwirksamkeit.

Selbstwirksame Menschen glauben an die eigenen Fähigkeiten und die persönliche Handlungsfähigkeit, dass sie Herausforderungen meistern können. Das bedeutet, dass eine selbstwirksame Person eine stark positive Antriebsmotivation aufweist, während Menschen mit großen Selbstzweifeln sich stärker auf Hindernisse und Misserfolge konzentrieren (Bandura, 1991). Der Selbstregulationsprozess wird durch die Selbstwirksamkeit beeinflusst hinsichtlich der proaktiven Ausrichtung auf ein Ziel. Umso höher die Selbstwirksamkeit eines Menschen ist, desto größere Herausforderungen werden als Ziele gesucht und desto hartnäckiger dann auch verfolgt. Herausfordernde und bestimmte Ziele müssen sich demnach kontinuierlich gesetzt werden (Locke & Latham, 1990).

Bandura (1991) sagt, dass menschliches Verhalten in großem Maße von Voraussicht gesteuert wird. Sie sehen die Konsequenzen ihres Handelns voraus und setzen sich proaktiv ein bestimmtes Ziel. Das heißt, sie steuern ihre Handlungen in vorausschauender aktiver Weise und suchen nach Wegen, welche zum geeigneten Ziel führen. Durch diese Zielsetzung wird eine Ungleichheit zwischen Ist- und Sollzustand empfunden und es entsteht ein innerer Spannungszustand in der betreffenden Person. Durch diese innere Anspannung wird eine hohe Selbstmotivation hinsichtlich der Zielverfolgung ausgelöst. Sobald das Ziel erreicht wird, kann die innere Spannung abgebaut und Entspannung erreicht werden (Lewin, 1936). Nach Bargh und Ferguson (2000) sind die Ziele bewusst und können unbewusste Prozesse in Gang bringen.

Laut Tooby und Cosmides (1990) ist das Annäherungs- und Vermeidungsverhalten charakteristisch für die Anpassung von Lebewesen an die Umwelt. Elliot (2006) besagt, dass es eine enge Verbindung zwischen dem Hierarchischen Modell der Annäherung und Vermeidung und den Antriebstendenzen Hoffnung auf Erfolg und Angst vor Misserfolg gibt. Wie beim Leistungsmotiv steht auch hier das Ziel im Zentrum und dient dazu, den Motiven eine bestimmte Richtung zu geben. Wie bei der Antriebstendenz Hoffnung auf Erfolg wird auch beim Annäherungsverhalten das Verhalten auf einen positiven Zielzustand, beispielsweise positives Feedback ausgerichtet. Beim Vermeidungsverhalten wird das Verhalten durch das Weglassen eines negativen Zielzustands, wie Angst vor einer Kündigung aktiviert. Die Angst vor persönlichen Misserfolgen dient zur Sicherung des Überlebens, aber über längere Zeit wird diese Vermeidungsmotivation anstrengend und kann zu einem generellen Vermeidungsverhalten führen. Kurzfristig kann die Furcht vor Versagen eine gute Antriebsmotivation darstellen, da sie höhere Leistungen mobilisieren kann. Allerdings ist die Hoffnung auf Erfolg auf Dauer vorteilhafter, da sie zum persönlichen Wachstum beiträgt, und sie sollte demnach die negative Ausrichtung auf den Zielzustand mit den ersten Leistungserfolgen ablösen.

Laut Elliot und Church (1997) kann das gleiche Ziel sowohl durch die Antriebstendenz Hoffnung auf Erfolg als auch Furcht vor Misserfolg aktiviert werden. Beispielsweise können auch Annäherungsziele aufgrund von Vermeidungszielen ausgesucht werden. Hat zum Beispiel ein Mitarbeiter Angst davor seinen Chef zu enttäuschen und dadurch seinen Job zu verlieren, wird das Leistungsziel vorerst durch Furcht vor Misserfolg mobilisiert. Ebenso ist aber auch die Antriebstendenz Hoffnung auf Erfolg aktiv und der Mitarbeiter wird durch das Definieren von Zielen und der Erbringung von Leistungen den Glauben an seine eigenen Fähigkeiten stärken und dieses Annäherungsverhalten systematisch einsetzen, um zu einem positiven Zielzustand zu gelangen. Folglich wird er eine positive Rückmeldung erhalten und ist stolz auf die eigene Tüchtigkeit (Furtner & Baldegger, 2013).

In Führungspositionen von größeren Organisationen geht es darum Menschen zu führen, wofür der stark Leistungsmotivierte zu sehr für sich allein arbeitet. Ihm fällt es schwerer zu delegieren, zu motivieren und andere zu begeistern. Jedoch an der richtigen Stelle in einem Unternehmen kann diese Person (Fachkräfte, Spezialisten) eine extreme Bereicherung sein. Eine leistungsorientierte Person ist nie zufrieden mit der bisherigen Leistung und setzt sich sofort neue Ziele, wenn eines erreicht ist, sonst könnte sie in eine Depression fallen. (Schmalt & Heckhausen, 2010). Aufmut (1988) zeigt am Beispiel von Extrembergsteigern, dass sie, sobald sie einen Gipfel erreicht haben, sich sofort ein neues Ziel setzen, um nicht in ein depressives Tief zu sinken.

1.3 Machtmotiv (Need for Power)

Die Menschheit ist schon immer von Macht fasziniert gewesen. Das Machtmotiv beschreibt das Bestreben, Einfluss auf andere Menschen, deren Gedanken, Emotionen und Verhalten auszuüben, um sich selbst stark und wirksam zu fühlen (Winter 1992). Selbst bei Schimpansen spielt Macht und Dominanz eine zentrale Rolle und laut Schmalt und Heckhausen (2010) scheint es ohne unterscheidbare Verteilung von Macht kein funktionierendes Sozialgebilde zu geben, das über längere Zeit lebensfähig wäre. Die Möglichkeiten der Einflussnahme sind geprägt von einem bewussten Abwägen von Kosten-Nutzen-Relationen und von unbewusster Demonstration von Macht durch Mimik und Gestik.

McClelland (1975) sieht in der Kontrolle über eine andere Person und der Stärke, die man dabei erlebt, das grundlegende Bedürfnis eines machtmotivierten Menschen. Allerdings ist allein das Gefühl Macht zu besitzen, das Gefühl sich stark zu fühlen wichtiger als andere zu beeinflussen. Einfluss auf andere auszuüben ist nur eine von vielen Möglichkeiten diesem Bedürfnis, sich stark zu fühlen, nachzukommen. Befriedigung des Machtmotivs kann bereits durch den Besitz von begehrten Machtquellen wie Status, Prestige, Besitz und Führungsposition erreicht werden. Nach Veroff (1957) spielt nicht nur die Aufrechterhaltung und Erwerb von Machtquellen eine Rolle, sondern auch die Angst vor Verlust der Machtquellen, also der eigenen Machtlosigkeit und der Angst, Macht durch andere zu erfahren.

Nach Murray (1938) verfolgen diese Personen das Ziel, ihre Umgebung zu beeinflussen und zu kontrollieren. Sie wollen andere dazu bringen, so zu handeln, dass es mit den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen einhergeht. Derjenige hat aufgrund seiner Motivausprägung gelernt, mit welchen Mitteln und Wegen er dieses Ziel erreichen kann. Folglich hat jemand immer Macht über jemand anderen, wenn dieser zu etwas angestiftet wird, was er sonst nicht getan hätte. Durch diese Kontrolle erfährt man ein Gefühl von Kompetenz und Selbstwirksamkeit, welches das angestrebte Ziel darstellt (Schmalt & Heckhausen, 2010).

Terhune (1968) fand in einem Experiment heraus, dass bei ausgeglichenen Gewinnchancen machtorientierte Personen am gewinnsüchtigsten sind, den anderen versuchen hereinzulegen und gleichzeitig aber Kooperation erwarten. Anschlussmotivierte waren in diesem Versuch defensiver und die Leistungsmotivierten am kooperativsten. Allerdings wurden in seiner Untersuchung das Verhalten aller Teilnehmer immer defensiver und somit die Motivunterschiede immer geringer, je bedrohlicher und undurchsichtiger die Spielsituation wurde.

Verglichen mit den anderen beiden Motiven, zeigen machtmotivierte Personen aggressiveres und risikobereiteres Verhalten. Sie erwerben häufig prestigeträchtige Besitztümer, engagieren sich in Wettkampfsportarten, lesen mehr Sport– und Sexjournale, gehören verschiedenen Vereinen an oder schauen öfter gewalttätige Fernsehserien. Bei Prestigegütern handelt es sich um Objekte, welche ihnen in ihrer Gruppe Ansehen verschafft. Ihre Machtgefühle werden befriedigt, indem sie sich machterregenden Reizen wie Bildern von nackten Frauen, Geschichten über sexuelle Eroberung oder Siegen bei sportlichen Wettkämpfen aussetzen. In einer Studie mit College Studenten konnte gezeigt werden, dass das Machtmotiv eng verbunden ist mit ausgezeichneter Leistung in Sportarten wie Tennis, Football oder Basketball, die eine Art Mann gegen Mann Wettkampf beinhalten. Des Weiteren konnte ein stark ausgeprägtes Machtmotiv nachgewiesen werden, bei Personen, die Berufe ausüben, die einhergehen mit Manipulation, Erziehung oder Beeinflussung von Mitmenschen. Zu diesen Berufen zählen unter anderen Manager, Journalisten, Lehrer, Geistliche und Psychologen im Gegensatz zu Verwaltungsbeamten, Medizinern und Juristen (Winter, 1973).

Machtmotivierte Personen wollen die absolute und uneingeschränkte Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung. Überdies sind sie nur gering kritikfähig und suchen Kontakt zu leicht beeinflussbaren und ruhigen Menschen. (Furtner & Baldegger, 2013). Tiedens und Fragale (2003) haben in zwei Studien herausgefunden, dass bei einer Konfrontation mit einem dominanten Interaktionspartner vermehrt unterwürfiges Verhalten gezeigt wird und umgekehrt verlegenes Verhalten beim Gegenüber zu vermehrten Dominanzgehabe führt. Außerdem haben sie die Beobachtung gemacht, dass dieser sogenannte Komplementaritätseffekt im Verhalten unbewusst zu Wohlbehagen und positiven Affekten führt.

Sadalla, Kenrick und Vershure (1987) belegten in vier Studien, dass Frauen dominante Männer sexuell attraktiver finden und diese aus evolutionspsychologischer Sicht zur Sicherung der Fortpflanzung bevorzugen. Dominantes Verhalten von Männern lässt sie allgemein attraktiver erscheinen unabhängig vom Geschlecht des Beurteilers und vom Geschlecht des Interaktionspartners. Bei Frauen hatte dominantes Verhalten keine Auswirkung auf deren Attraktivität. In erster Linie zählt für Frauen bei Männern der Status (Machtmotiv), gefolgt von der Kompetenz (Leistungsmotiv) und der Umgänglichkeit (Anschlussmotiv) (Schmalt & Heckhausen, 2010).

Das Machtmotiv ist bei beiden Geschlechtern wirksam und sie bringen es in gleicher Weise zum Ausdruck, wie etwa in machtrelevanten Berufen. Ausnahme ist der impulsive Lebensstil, der nur bei Männern positiv mit dem Machtmotiv korreliert. Allerdings spielt hier die Verantwortungsübernahme für eigene Kinder eine wesentliche Rolle, welche machtmotiviertes Handeln abschwächen kann (Winter, 1988).

Neben Aggression und Ausbeutung steht das Machtmotiv aber auch mit hohen kommunikativen und kämpferischen Fähigkeiten, Humor und Charisma im Zusammenhang (Winter, 2002, 2005). Es bestehen Zusammenhänge zwischen dem Machtmotiv und der transformationalen und charismatischen Führung, da es sich darauf bezieht, die Emotionen anderer Menschen stark zu beeinflussen. Diese emotionale Beeinflussung anderer ist sehr mächtig und wirkungsvoll (Winter, 1988). Furcht vor Kontrollverlust, welche die hemmende Antriebstendenz des Machtmotivs ist, korreliert negativ mit aktivem und effektivem Führungsverhalten. Eine Führungskraft hat permanent Angst seine Macht und Kontrolle zu verlieren und versucht deshalb ständig diese Machtposition zu sichern (Furtner & Baldegger, 2013).

Machtquellen

French und Raven (1959) beschreiben fünf unterschiedliche Machtquellen. Die Belohnungs- und Bestrafungsmacht ist abhängig von den Möglichkeiten andere belohnen oder bestrafen zu können. Bei der Vorbildmacht wollen sich die Geführten mit ihrer Führungskraft identifizieren und die Beziehung aufrechterhalten (besonders bei transformationalen oder charismatischen Vorgesetzten). Es könnte sich auch um eine attraktive Gruppe handeln, zu der sich die betreffende Person dann zugehörig fühlen möchte. Die Legitimationsmacht bezieht sich auf den Status, den eine Person innerhalb einer Organisation hat. Gesellschaftsstruktur, kulturelle Werte und Normen bilden hier eine gemeinsame Grundlage. Die Expertenmacht ist vom jeweiligen Wissen in einem Fachgebiet abhängig. Unter diesen Punkt fällt auch die Informationsmacht von Deutsch und Gerard (1955), welche die Informationen, über die nur eine bestimmte Person verfügt, betrifft. Wichtig ist, dass die machtmotivierte Person jeweils über eine stärkere Quelle verfügt als die zu beeinflussende. Interessant ist, dass der Besitz von Machtquellen wie Expertentum auch vorgetäuscht werden kann. Beispielsweise sehr dominante Personen, die sich in der Gruppenarbeit besonders hervortun und ständig ungefragt ihre Meinungen äußern. Ganz gleich welche Kompetenzen diese Person wirklich hat, schreibt die Gruppe ihr hohes Expertentum zu und gesteht ihr hohe Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten zu (Anderson & Kilduff, 2009).

Entwicklungsstufen des Machtverhaltens

Ferner gibt es nach McClelland (1975) vier verschiedene Entwicklungsstufen des Machtverhaltens. Diese Klassifikation des Machtverhaltens geht zurück auf die psychoanalytische Theorie der Ich-Entwicklung Eriksons (1963). Die Reifestadien können im Laufe der Entwicklung erreicht werden. Frühere Stadien können trotz Erreichen eines höheren wirksam bleiben, lediglich der Handlungsspielraum um Macht auszuüben wird erweitert. Die Macht wird demnach umso größer, je höher das Reifestadium des Machtverhaltens ist. In den ersten beiden Stadien geht es darum, dass sich die Person selbst besser fühlt. Im 1. Machtstadium befindet sich die Quelle in einer anderen Person, beispielshalber ist es die Mutter in der frühen Mutter-Kind Beziehung oder später die Mitgliedschaft in Vereinen und Organisationen, die unterstützend wirken und Kraft geben. Ein anderes Beispiel sind Anhänger einer charismatischen Führungspersönlichkeit. Die Geführten fühlen sich in seiner Nähe stark und erleben eine subjektive Machtwirkung. Folglich ist es in dieser 1. Stufe, für die charismatische Führungskraft, am leichtesten zu beeinflussen und zu führen. Im 2. Machtstadium befindet sich die Quelle der Macht in der jeweiligen Person und die Macht kann auf zwei verschiedene Arten ausgeübt werden. Zum einen kann eine Person sein Selbst aufwerten und vergrößern, indem sie sich wertvolle Güter wie teure Autos oder auch andere Personen aneignet. Beispiel hierfür wäre ein reicher Mann mit einer attraktiven Frau, beide befinden sich im 2. Machtstadium. Das Ziel ist zu zeigen, wie stark jemand ist, wenn er solche wertvollen Objekte besitzt. Zum anderen kann sich die Machtausübung in extremer Selbstkontrolle äußern bezüglich des eigenen Körpers, wie Kraft– und Ausdauersport oder strengen Diäten. Die folgenden Machtstadien drei und vier zielen auf die Beeinflussung andere Menschen ab. Im 3. Machtstadium geht es um ein Gefühl der Stärke, welches bei erfolgreicher Durchsetzung in Konfrontation mit jemand anderen, wie beim Wettkampfsport, entsteht. Die Person fühlt sich stark, indem sie Macht und Einfluss auf andere hat. Es kann in dieser Phase eine personalisierte egoistische und eine sozialisierte kontrollierte Form der Machtmotivation unterschieden werden. Die personalisierte Art ist manipulativ und der eigene Vorteil steht im Vordergrund, während bei der sozialisierten Form die Macht zum Nutzen anderer angestrebt wird, um diese stärken zu können. Im 4. Machtstadium liegt die Quelle wieder außerhalb der eigenen Person. Durch eine höhere Instanz werden sie dazu gedrängt, Einfluss auf andere zu nehmen und wirken dadurch sehr altruistisch und selbstlos. Auch hier sollen sich andere Menschen stärker und besser fühlen. Personen, die sich bereits in dieser Phase des Machtstadiums befinden, verfügen über die höchste Form der Macht und es fällt ihnen leicht andere zu begeistern und in ihren Bann zu ziehen. Beispiele sind Religionsgründer oder durch hohe Ideale geleitete Personen wie Mahatma Gandhi (Furtner & Baldegger, 2013). Gerade auch Politiker betonen stets, im Dienste der Sache und zum Wohle der Allgemeinheit zu handeln (Schmalt & Heckhausen, 2010).

Machthandeln

Cartwright (1965) und Kipnis (1974) beschreiben ein deskriptives Modell des Machthandelns, in dem die wichtigsten Stadien in einem Machtzyklus dargestellt sind, welche aber nicht alle notwendigerweise durchlaufen werden müssen. Damit es zum Machthandeln kommen kann, muss bei einer Person zunächst eine Machtmotivation, andere zu beeinflussen, bestehen. Die Gründe hierfür können höchst unterschiedlich sein. Wie oben bereits beschrieben, haben sie das Ziel, Stärke und Kontrolle zu erleben. Die machtmotivierte Person gibt seinem Interaktionspartner als Nächstes zu verstehen, was von ihm erwartet wird und der weitere Verlauf der Interaktion ist abhängig von der Reaktion seitens der Zielperson. Sollte diese direkt auf die Forderungen eingehen, ist die Interaktion beendet und das Machtmotiv wurde erfolgreich durchgesetzt. Kommt es jedoch seitens der Zielperson zu Widerstand, wägt die machtmotivierte Person ab, welche seiner Machtquellen erfolgreich eingesetzt werden können. Diesen Machtquellen können jedoch auch Hemmungen, wie zum Beispiel Furcht vor Gegenmacht des anderen oder niedriges Selbstvertrauen entgegenstehen. Normen und Kultur beschränken die Möglichkeiten der Machtausübungen. Es besteht die Wahl zwischen verschiedenen Einflussmitteln, sobald diese Hemmungen überwunden sind. Diese können den Machtquellen entsprechen oder von der Situationswahrnehmung abhängen. Meist kommen hier Verhaltensroutinen zum Tragen und erst bei unerwarteten Widerständen wird bewusst über die Einflussmittel und der eventuellen Verschärfung dieser reflektiert. Menschen mit geringem Selbstvertrauen meiden persönliche Einflussnahmen und bevorzugen institutionelle Maßnahmen, wenn ihnen ihre Führungsposition viele institutionelle Machtquellen zur Verfügung stellt. Die Reaktion der Zielperson hängt von deren eigenen Motiven und Machtquellen ab. Sie kann äußerlich zustimmen, jedoch innerlich anderer Meinung sein; innerlich zustimmen und äußerlich aber nur zögernd nachgeben; an Selbstachtung verlieren oder an Respekt dem Interaktionspartner gegenüber gewinnen. Die daraus resultierenden Folgen für den Machtausübenden liegen im Gefühl von realisierter Kontrolle und einem Zuwachs an Status, Selbstachtung und Ressourcen. Ebenso kann das Bild, das man von der beeinflussten Person hat, sich verändern, indem man ihr weniger eigene Motivation und mehr Abhängigkeit beimisst und mehr Abstand aufbaut (Schmalt & Heckhausen, 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Deskriptives Modell des Machthandelns (Kipnis, 1974, S.89)

1.3.1 Sozialisiertes Machtmotiv

Nach Winter (1992) unterscheiden sich Menschen hinsichtlich der Form, wie sie ihre Machtmotivation verwirklichen. Die Machtimpulse können gehemmt oder ungehemmt ausgelebt werden. Um Macht zu kontrollieren bedarf es jedoch eines hohen Maßes an Selbstkontrolle.

Frühe Übernahme von verantwortungsvollen Aufgaben in der Kindheit, wie Kinderbetreuung und Nahrungszubereitung helfen dabei ein sozialisiertes verantwortungsvolles Machtmotiv zu entwickeln (Winter, 1988).

Mittel- bis langfristig gesehen ist die sozialisierte Art der Machtausübung (gehemmt und kontrolliert) erfolgreicher, da sie sozial verträglicher ist und ein größerer Wert auf die Bedürfnisse des sozialen Umfeldes gelegt wird. Verfügt eine Führungskraft über diese Art der Machtmotivation, versucht sie ihre Mitarbeiter zu stärken und ihr Umfeld von ihrer Macht profitieren zu lassen (McClelland, Davis, Kalin &Wanner, 1972).

Solche Führungspersönlichkeiten stehen für die positive Seite des Machtspektrums. Sie haben eine gute Vorbildfunktion und versuchen ihre Visionen zum Vorteil ihrer Geführten einzusetzen und das Gefühl von Stärke und Wirksamkeit an diese weiterzugeben (Schmalt & Heckhausen, 2010). Nach Schultheiss und Brunnstein (2002) besitzen diese Personen eine bessere Überzeugungskraft und folglich auch eine größere Macht, als welche mit einem personalisierten Machtmotiv. Sie benutzen Strategien, die sehr effektiv die wahrgenommene Überzeugungskraft ihrer Argumente erhöht. Demnach sprechen sie fließender, benutzen ihre Augenbrauen und setzen zugleich mehr Gestik ein. Wie stark eine Person ihre emotionalen Impulse hemmen bzw. kontrollieren kann, ist ein wichtiger Faktor in Bezug auf das Machtmotiv und sozialem Verhalten. Folglich kommen Menschen mit einem gehemmten Machtmotiv vermehrt in Führungspositionen.

McClelland (1975) bezeichnet ein hohes Machtmotiv mit hoher Hemmung und einem niedrigen Anschlussmotiv als „Führungsmotivmuster“, welches sich durch die Fähigkeit Loyalität und Begeisterung in den Mitarbeitern zu wecken, auszeichnet. Am wirksamsten ist es, wenn sich die Person zudem auch noch in der 4. Entwicklungsstufe der Macht befindet. Bei Führungskräften mit diesem Motivmuster ist Verantwortlichkeit, Klarheit in der Organisation und Teamgeist charakteristisch.

1.3.2 Personalisiertes Machtmotiv

Bei Männern ist das personalisierte (ungehemmte/ unkontrollierte) Machtmotiv stärker ausgeprägt und dient egoistischen und persönlichen Zielen. Fehlt die Aktivitätshemmung, äußert sich ein hohes Machtmotiv durch ausbeuterische Sexualkontakte, Gewaltanwendung oder starkem Alkoholkonsum (Winter, 1988). Das Trinken von Alkohol verstärkt die Machtphantasien und führt zu selbstbewussteren und aggressiveren Verhaltensweisen. Dies steht in engerem Zusammenhang als Machtgefühle passiv durch Lesen und Zuschauen zu erzeugen (McClelland, Davis, Kalin &Wanner, 1972).

Bei Führungskräften, die nicht über die nötige Selbstkontrolle verfügen, äußert sich diese Form des Machtmotivs häufig in impulsiven Verhaltensweisen. Auf kurze Zeit kann die egoistische Machtmotivation durchaus erfolgreich sein (Winter, 1988). Allerdings hält ein ungehemmtes Machtmotiv, welches sich in impulsiven und aggressiveren Verhaltensweisen äußert, eher davon ab gesellschaftlich erfolgreich zu sein (Schultheiss & Brunnstein, 2002).

Nach (Deluga, 2001) steht diese egoistische Form der Machtmotivation in engem Zusammenhang zu den „dunklen“ Persönlichkeitseigenschaften Machiavellismus und Narzissmus. Auch korreliert beispielsweise Machiavellismus positiv mit charismatischer Führung bei Präsidenten.

Erwähnenswert ist auch, dass der Testosteron-Spiegel positive Zusammenhänge mit Dominanz, Gewalt, Aggression und außerpaarmäßigen Beziehungen aufzeigt (Mazur & Booth, 1998). Nach Bernhardt, Dabbs, Fielden und Lutter (1998) verändert sich der Testosteron-Spiegel bei direkten und dominanzrelevanten Konfrontationen. Zu diesen zählen auch sportliche Wettkämpfe, bei denen zu Beginn der Testosteron-Wert ansteigt und bei Gewinnern länger auf dem erhöhten Niveau bleibt. Dieser Anstieg geht einher mit dem Erlernen von gewinnbringenden Verhaltensweisen in Wettbewerben und wurde im Speziellen bei Personen mit ungehemmtem Machtmotiv beobachtet (Schultheiss & Rohde, 2002).

2. Führungsverhalten - Leadership Behavior

Nach Burns (1978) wird Führungsverhalten mitunter so definiert, dass eine Führungsperson, dafür sorgt, das die Geführten etwas machen, was sie sonst nicht machen würden bzw. eben das, was die Führungsperson will. Er jedoch beschreibt eine Führungsperson als einen, der seine Geführten dazu veranlasst, für gewisse Ziele zu handeln, die Werte und Motivation wie Erwartungen, Bedürfnisse und Ansprüche sowohl der Geführten als auch Führungsperson wiederspiegeln.

Führung ist für French und Snyder (1959) der potentielle soziale Einfluss von einem Teil der Gruppe auf einen anderen. Wenn ein Mitglied Macht über einen anderen hat, dann besitzt er folglich ein gewisses Ausmaß an Führung. Da meistens jedes Mitglied einer informalen Gruppe über einen gewissen Einfluss verfügt, ist Führung weitgehend verteilt in der Gruppe. Die „Follower“ oder „Geführten“ sind Mitglieder mit weniger Führerschaft entweder aufgrund ihrer persönlichen Eigenschaften oder ihrer untergebenen Position.

Nach Northouse (2010) gibt es unzählige Definitionen von Leadership, jedoch geht es für ihn vor allem um einen Prozess, der eine Beeinflussung mit einbezieht, in Gruppen stattfindet und gemeinsame Ziele umfasst.

Die Führungsforschung lässt sich in die heroische und die postheroische Phase unterteilen. Zur heroischen Phase zählt das Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995), welches aus den Dimensionen der transformationalen, transaktionalen und der Laissez-faire-Führung besteht und zum aktuell wichtigsten Führungsmodel zählt (Avolio, 2011; Judge & Piccolo, 2004). Hier steht die Führungskraft im Zentrum und beeinflusst die Organisation im Wesentlichen als Einzelperson. Wie in Abbildung 4 dargestellt, reichen die drei Arten von Führungsverhalten von einem aktiven und effektiven Führungsverhalten (Transformationale Führung) bis über eine passive und ineffektive Führung zu einer völligen Absenz von Führung (Laissez-faire). Die transformationale Führung lässt sich somit in vier und die transaktionale Führung in drei Dimensionen unterteilen. Darüber hinaus existiert noch die „Nonleadership“ Dimension (Bass, 1985).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Full-Range-Leadership Modell (Sosik & Jung, 2010, S. 10)

Judge und Piccolo (2004) führten eine Metaanalyse zur Überprüfung des Full-Range-Leadership Modells durch mit den Erfolgskriterien Zufriedenheit der Geführten mit ihrer Führungskraft, Arbeitsmotivation der Geführten, Arbeitsleistung und Effektivität der Führungskraft. Es zeigte sich, dass die transformationale Führung hinsichtlich der Kriterien die positivsten Effekte aufweist. Auch Contingent Reward weist positive Effekte auf, während die Laissez-faire-Führung eine negative Verbindung zu den Kriterien zeigt. Sie konnten auch nachweisen, dass die transformationale Führung mit 0.80 relativ hoch mit Contingent Reward korreliert und mit -0.65 negativ mit der Laissez-faire-Führung im Zusammenhang steht, wodurch es schwer ist die einzelnen Effekte zu messen.

Reicher, Haslam und Hopkins (2005) gehen davon aus, dass Führung ein transformationaler Prozess ist, der Veränderungen im Selbstverständnis der Menschen und in der sozialen Umwelt mit sich bringt. In diesem Prozess sind aber nicht nur eine einzige charismatische Person, sondern stets mehrere Menschen für die Entwicklung der Organisation und die Führung verantwortlich. Führungspersonen sind genauso abhängig von den Geführten, wie andersherum. Führungsverhalten ist für Crevani, Lindgren und Packendorff (2007) ein Zusammenspiel von mindestens zwei oder mehr Personen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 95 Seiten

Details

Titel
Motive und Führungsverhalten
Untertitel
Wirksamkeit eines Leadership-Trainings hinsichtlich der Motive und des Führungsverhaltens, sowie Zusammenhänge zwischen dem Machtmotiv und des Führungsverhaltens.
Hochschule
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck  (Psychologie)
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
95
Katalognummer
V267307
ISBN (eBook)
9783656574576
ISBN (Buch)
9783656574569
Dateigröße
5248 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Machtmotiv, Leistungsmotiv, Anschlussmotiv, Laissez-faire Führung, Transaktionale Führung, Transformationale Führung, Direktive Führung, Empowering Leadership
Arbeit zitieren
Alexandra Emmersberger (Autor:in), 2013, Motive und Führungsverhalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267307

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