Kritischer Vergleich von Unternehmensleitbildern als Gestaltungsansatz von Unternehmenskulturen


Masterarbeit, 2012
151 Seiten, Note: 1,8

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen von Unternehmensleitbildern
2.1. Definition von Unternehmenskultur
2.1.1. Begriff der Kultur
2.1.2. Begriff der Unternehmenskultur
2.2. Definition vom Unternehmensleitbild
2.3. Elemente eines Unternehmensleitbildes
2.4. Zentrale Unternehmensleitbildfunktionen
2.5. Anspruchsgruppen von Unternehmensleitbildern
2.6. Kritik an Unternehmensleitbildern

3. Ziele und Grundlagen des kritischen Vergleichs
3.1. Ziele von Unternehmensleitbildern
3.2. Vorstellung des Kienbaum-Leitbild-Ansatzes
3.2.1. Definition und Abgrenzung der Untersuchungskriterien
3.2.2. Vorstellung der zu untersuchenden Stichprobe
3.3. Empirie

4. Kritischer Vergleich von Unternehmensleitbildern
4.1. Untersuchungskriterium „Guiding Star"
4.1.1. Überprüfung des Guiding Stars
4.1.2. Ergebnisse „Guiding Star"
4.1.3. Best Practice „Guiding Star"
4.2. Untersuchungskriterium „Business World"
4.2.1. Überprüfung der „Business World"
4.2.2. Ergebnisse „Business World"
4.2.3. Best Practice „Business World"
4.3. Untersuchungskriterium „Culture World"
4.3.1. Überprüfung der „Culture World"
4.3.2. Ergebnisse „Culture World"
4.3.3. Best Practice „Culture World"
4.4. Handlungsempfehlungen

5. Untersuchungsergebnis

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2008 und 2060

Abbildung 2 - „Die demografische Schere"

Abbildung 3 - Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern

Abbildung 4 - Bedeutung von personalwirtschaftlichen Themen

Abbildung 5 - „Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung"

Abbildung 6 - Eisberg-Modell von Kultur

Abbildung 7 - Ebenenmodell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein

Abbildung 8 - Unternehmenskultur als Eisberg

Abbildung 9 - Verhalten von Organisationen ohne und mit Unternehmensleitbild

Abbildung 10 - Überblick von Vision, Unternehmensleitbild und Unternehmensstrategie

Abbildung 11 - Ausschnitt der Unternehmensstrategie der Axel Springer AG

Abbildung 12 - Elemente von Unternehmensleitbildern

Abbildung 13 - Gestaltungsansatz von Unternehmensleitbildern nach Matje

Abbildung 14 - Kienbaum-Leitbild-Ansatz

Abbildung 15 - Formale Anforderungen an ein Unternehmensleitbild

Abbildung 16 - Funktionen von Unternehmensleitbildern

Abbildung 17 - Ziele von Unternehmensleitbildern

Abbildung 18 - Kienbaum-Leitbild-Ansatz

Abbildung 19 - Untersuchungskriterium „Guiding Star"

Abbildung 20 - Untersuchungskriterium „Business World"

Abbildung 21 - Untersuchungskriterium „Culture World"

Abbildung 22 - Bewertungsmatrix

Abbildung 23 - DAX 30 Unternehmen (Stand: August 2012)

Abbildung 24 - Stichprobe innerhalb der Automobilbranche

Abbildung 25 - Der empirische Forschungsprozess

Abbildung 26 - Beispielhaftes Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 27 - Untersuchungskriterium „Guiding Star"

Abbildung 28 - „Guiding Star" der Volkswagen AG

Abbildung 29 - „Guiding Star" der MAN Group

Abbildung 30 - „Guiding Star" der Daimler AG

Abbildung 31 - „Guiding Star" der BMW Group

Abbildung 32 - Stärken-Schwächen-Profil „Guiding Star"

Abbildung 33 - „Guiding Star" der BMW Group

Abbildung 34 - „Guiding Star" der MAN Group

Abbildung 35 - Untersuchungskriterium „Business World"

Abbildung 36 - „Think Blue. Factory."-Vision der Volkswagen AG

Abbildung 37 - „Strategie 2018" der Volkswagen AG

Abbildung 38 - „Volumenwachstum" der Volkswagen AG

Abbildung 39 - „Erfolgskreislauf" der Volkswagen AG

Abbildung 40 - „Stimmungsbarometer" der Volkswagen AG

Abbildung 41 - „Profitabilität" der Volkswagen AG

Abbildung 42 - „Umweltstrategie Volkswagen Konzern"

Abbildung 43 - „C02-Flottenwert" der Volkswagen AG

Abbildung 44 - „Kundenzufriedenheit" der Volkswagen AG

Abbildung 45 - Vision und Strategien der MAN Group

Abbildung 46 - Unternehmensstrategie der MAN Group

Abbildung 47 - „CR-Strategie" der MAN Group

Abbildung 48 - „MAN-Klimastrategie"

Abbildung 49 - Vision der Daimler AG

Abbildung 50 - Strategie der Daimler AG

Abbildung 51 - Vision der BMW Group

Abbildung 52 - Strategie der BMW Group

Abbildung 53 - Stärken-Schwächen-Profil „Business World"

Abbildung 54 - „Number ONE" Strategie der BMW Group

Abbildung 55 - Untersuchungskriterium „Culture World"

Abbildung 56 - Werte der Volkswagen AG

Abbildung 57 - „Verhaltensgrundsätze" der Volkswagen AG

Abbildung 58 - Werte der MAN Group

Abbildung 59 - „Guidelines" der MAN Group

Abbildung 60 - Beispiel des Code of Conducts der MAN Group

Abbildung 61 - „Werte" der Daimler AG

Abbildung 62 - Inhalte des „Code of Ethics" der Daimler AG

Abbildung 63 - Inhalte der „Verhaltensrichtlinie" der Daimler AG

Abbildung 64 - „Grundüberzeugungen" der BMW Group

Abbildung 65 - Detaillierte Übersicht der „Grundüberzeugungen" der BMW Group

Abbildung 66 - Das „Mitarbeiterleitbild" der BMW Group

Abbildung 67 - „Kernbotschaften" des Führungsleitbildes

Abbildung 68 - Auszug aus dem „Verhaltenskodex" der BMW Group

Abbildung 69 - Wertedimensionen der Volkswagen AG

Abbildung 70 - Dimensionen der „Grundüberzeugungen" der BMW Group

Abbildung 71 - Stärken-Schwächen-Profil „Culture World"

Abbildung 72 - Werte der MAN Group

Abbildung 73 - „Guidelines" der MAN Group

Abbildung 74 - Stärken-Schwächen-Profil „Guiding Star"

Abbildung 75 - „Guiding Star" der BMW Group

Abbildung 76 - „Guiding Star" der MAN Group

Abbildung 77 - Stärken-Schwächen-Profil „Business World"

Abbildung 78 - „Number ONE" Strategie der BMW Group

Abbildung 79 - Stärken-Schwächen-Profil „Culture World"

Abbildung 80 - Werte der MAN Group

Abbildung 81 - „Guidelines" der MAN Group

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Diverse Anspruchsgruppen von Unternehmensleitbildern

Tabelle 2 - Anwendung der Ausschlusskriterien auf die Stichprobe

Tabelle 3 - Zahlen, Daten und Fakten der definierten Stichprobe

Tabelle 4 - Bewertung des Guiding Stars der Volkswagen AG

Tabelle 5 - Bewertung des Guiding Stars der MAN Group

Tabelle 6 - Bewertung des Guiding Stars der Daimler AG

Tabelle 7 - Bewertung des Guiding Stars der BMW Group

Tabelle 8 - Maßnahmen für „Volumenwachstum" der Volkswagen AG

Tabelle 9 - Maßnahmen für „Top-Arbeitgeber" der Volkswagen AG

Tabelle 10 - Maßnahmen „Umwelt" der Volkswagen AG

Tabelle 11 - Maßnahmen „Kundenzufriedenheit" der Volkswagen AG

Tabelle 12 - Maßnahmen „Integration" der MAN Group

Tabelle 13 - Maßnahmen „Ökonomie" der MAN Group

Tabelle 14 - Maßnahmen „Umwelt" der MAN Group

Tabelle 15 - Maßnahmen „Menschen" der MAN Group

Tabelle 16 - Maßnahmen Produkte/Kundenerlebnis der Daimler AG

Tabelle 17 - Maßnahmen „Führende Marken" der Daimler AG

Tabelle 18 - Maßnahmen „Innovations- und Technologieführerschaft" der Daimler AG

Tabelle 19 - Maßnahmen „Globale Präsenz und Vernetzung" der Daimler AG

Tabelle 20 - Maßnahmen „Herausragende Umsetzung & Nachhaltigkeit" der Daimler AG

Tabelle 21 - Maßnahmen „Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter" der Daimler AG

Tabelle 22 - Maßnahmen „Wachstum" der BMW Group

Tabelle 23 - Maßnahmen „Zukunft gestalten" der BMW Group

Tabelle 24 - Maßnahmen „Profitabilität" der BMW Group

Tabelle 25 - Maßnahmen „Zugang zu Technologien und Kunden" der BMW Group

Tabelle 26 - Bewertung der „Business Mission" der Volkswagen AG

Tabelle 27 - Bewertung der visionären Ziele der Volkswagen AG

Tabelle 28 - Bewertung der strategischen Ziele der Volkswagen AG

Tabelle 29 - Bewertung der „Business Mission" der MAN Group

Tabelle 30 - Bewertung der visionären Ziele der MAN Group

Tabelle 31 - Bewertung der strategischen Ziele der MAN Group

Tabelle 32 - Bewertung der „Business Mission" der Daimler AG

Tabelle 33 - Bewertung der visionären Ziele der Daimler AG

Tabelle 34 - Bewertung der strategischen Ziele der Daimler AG

Tabelle 35 - Bewertung der „Business Mission" der BMW Group

Tabelle 36 - Bewertung der visionären Ziele der BMW Group

Tabelle 37 - Bewertung der strategischen Ziele der BMW Group

Tabelle 38 - Bewertung der „Werte" der Volkswagen AG

Tabelle 39 - Bewertung der „Guidelines" der Volkswagen AG

Tabelle 40 - Bewertung der „Werte" der MAN Group

Tabelle 41 - Bewertung der „Guidelines" der MAN Group

Tabelle 42 - Bewertung der „Werte" der Daimler AG

Tabelle 43 - Bewertung der „Guidelines" der Daimler AG

Tabelle 44 - Bewertung der „Werte" der BMW Group

Tabelle 45 - Bewertung der „Guidelines" der BMW Group

1. Einleitung

„Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen."

Peter Ferdinand Drucker (* 19. November 1909; + 11. November 2005)

US-amerikanischer Ökonom

Unternehmen benötigen zur bestmöglichen Erledigung der anfallenden Aufgaben eine ent­sprechende Anzahl von Fach- und Führungskräften. Vorteilhaft ist es hierbei, wenn nicht nur irgendwelche Fach- und Führungskräfte beschäftigt werden, sondern nur die Besten. Die Be­griffe demografischer Wandel, Fachkräftemangel und War for Talents sind für deutsche Unter­nehmen keine hohle Phrasen mehr, sondern Tatsachen. Insbesondere die deutsche Bevölke­rung wird sich im Rahmen des demografischen Wandels weiterentwickeln, sodass dies ein schwerwiegendes Problem für jedes Unternehmen sein wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2008 und 20602

Der Altersaufbau in Deutschland (siehe Abbildung 1) verändert sich von 2008 bis 2060 auf­grund von folgenden Gründen und Hochrechnungen seitens des statistischen Bundesamtes:

„Künftig weniger Geburten"

Die Anzahl der zukünftigen Geburten wird bis zum Jahre 2060 aufgrund der sinkenden Anzahl von potenziellen Müttern immer geringer.Daraus ergibt sich ebenfalls, dass die Bevölkerung in Summe (von ca. 82 Millionen im Jahre 2008 auf ca. 65-70 Millionen im Jahre 2060) ab­nimmt.

„Mehr Sterbefälle"

Durch die hohe Lebenserwartung und Anzahl der älteren Jahrgänge wird die Zahl der Sterbefäl­le ansteigen.

„Die Relationen zwischen Alt und Jung werden sich stark verändern"

Bis zum Jahre 2060 wird sich das Alter der deutschen Bevölkerung deutlich verschieben. Es wird mindestens jeder Dritte das 65. Lebensjahr überschritten haben und es werden halb so viele Kinder geboren wie mindestens 70-Jährige leben.

Im Zuge der oben genannten Veränderungen der deutschen Bevölkerung kommen ebenso neue Herausforderungen auf die Unternehmen und Fach- und Führungskräfte zu. „Die demo­grafische Schere" wird sich in Zukunft immer mehr weiten, sodass die Anzahl an erwerbstäti­gen Personen ab 50 Jahre (ca. 35 %) die Anzahl an erwerbstätigen Personen bis 30 Jahre (ca. 20 %) merklich übersteigen wird (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - „Die demografische Schere"

Die Auswirkungen des demografischen Wandels sind vielfältig. Das Durchschnittsalter der Be­legschaft erhöht sich, sodass die qualifizierten Fach- und Führungskräfte trotz der hohen Le­benserwartung vorzeitig in Rente gehen und somit Kompetenz wie auch Arbeitskraft fort­geht.Die Rentenkassen und Sozialversicherungsträger müssen in Zukunft mit höheren Kosten rechnen, die sie aufgrund der geringen Geburtenrate und Anzahl an neuen jungen Erwerbstä­tigen nicht auffangen können.Durch die komplexeren und globaleren betrieblichen Prozesse und der Erhöhung der Schnelligkeit der technischen Neuerungen verschärfen sich die Anforde­rungen und Qualifikationen an die derzeitigen und zukünftigen Fach- und Führungskräfte und ein Fachkräftemangel entsteht.Qualifizierte Fach- und Führungskräfte sind die Grundlage für ein erfolgreiches Unternehmen, sodass ein Fehlen dieser weitreichende Folgen haben und zu wirtschaftlichen Ineffizienzen für ein Unternehmen führen kann.

„Wettbewerbsfähigkeit"

Ohne qualifizierte Fach- und Führungskräfte fehlt es einem Unternehmen an überlebenswich­tigen Innovationen, Erneuerungen und Verbesserungen, um sich vom Markt abzusondern und eine hochwertige Unique Selling Proposition zu erhalten.

„Wirtschaftlicher Erfolg"

Das Potenzial eines Unternehmens kann ohne eine gewisse Anzahl von Fach- und Führungs­kräften nicht vollends ausgeschöpft werden, sodass wichtige Erträge nicht erwirtschaftet wer­den können und Ineffizienz entsteht.

„Betriebsklima"

Der Fachkräftemangel kann kurzfristig durch die vorhandene Belegschaft (z. B. durch Über­stunden) abgefangen werden.Durch eine langfristige Überbelastung kann das Betriebsklima wie auch die Arbeitgeberattraktivität sinken und die Fluktuation (meist von Leistungsträgern und High-Potentials) steigt.

Dabei gestaltet sich die Behebung des Fachkräftemangels im Rahmen der Rekrutierung nach neuen und ausreichend qualifizierten Fach- und Führungskräften seitens der Unternehmen als „eher schwer" und „sehr schwer" (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

"Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit, neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden?"

Ein weiterer möglicher Lösungsansatz dem Fach- und Führungskräftemangel entgegen zu wir­ken, ist die vorhandenen Fach- und Führungskräfte bedürfnisorientiert, langfristig und vollum­fänglich an ein Unternehmen zu binden, sodass die Fach- und Führungskräfte nicht nach alter­nativen Einstiegsmöglichkeiten suchen und den Arbeitgeber wechseln. Das Thema ,Mitarbei- terbindung' von bestehenden Fach- und Führungskräften ist von Unternehmen erkannt wor­den und es genießt im Gegensatz zur Rekrutierung von neuen Fach- und Führungskräften (Sehr große + Eher große Bedeutung = 45 %) eine sehr große Bedeutung (Sehr große + Eher große Bedeutung = 63 %) (siehe Abbildung 4).Mitarbeiterbindung ist somit ein bedeutsames und zukunftsträchtiges personalwirtschaftliches Thema in einem hart umkämpften Markt.

"Welche Bedeutung haben folgende personalwirtschaftliche Themen für Ihr Unternehmen?"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Bedeutung von personalwirtschaftlichen Themen

Die Auswahl und Umsetzung von mitarbeiterbindenden Maßnahmen ist vielfältig und kann materielle wie auch immaterielle Anreize beinhalten. Eine Bindung von Fach- und Führungs­kräften ist jedoch nicht mit materiellen Anreizen (z. B. Erhöhung der Grundvergütung oder zusätzliche variable Gehaltsbestandteile) auf Dauer möglich.Die Unternehmensberatung Towers Perrin (heute: Towers Watson) ermittelte im Rahmen der „Global Workforce Study 2007-2008" Studie folgende „Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung" (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - „Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung"

Es wird anhand der oben dargestellten Top-10 Liste deutlich, dass Fach- und Führungskräfte den materiellen Faktor „Vergütung" erst an dritter Stelle nennen und den immateriellen Faktor „Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber" an der Spitze sehen.Dabei kann der Ruf eines Unternehmens neben „Karriere & Entwicklungsmöglichkeiten" (z. B. „Eigene Entwicklungsmög­lichkeiten") oder den „Job Charakteristika" (z. B. „Aufgaben") auch aus der Unternehmenskul­tur und dessen öffentliche Präsentation in Form eines Unternehmensleitbildes resultieren.Der immaterielle Anreizfaktor ,Unternehmensleitbild' als öffentlich zugänglicher Teil von Un­ternehmenskultur gilt somit bei Fach- und Führungskräften als erfolgskritisches Merkmal der Mitarbeiterbindung, welches derzeit noch nicht eindeutig definiert und ausgearbeitet ist.

Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es einen kritischen Vergleich von verschiedenen Unterneh­mensleitbildern als Gestaltungsansatz von Unternehmenskulturen einer definierten Branche mit Hilfe einer vorab bestimmten methodischen Grundlage durchzuführen. Dabei wird ange­nommen, dass ein gemäß den vorgegebenen Untersuchungskriterien vollständiges und gesam­tes Unternehmensleitbild eine mitarbeiterbindende Wirkung aufweisen kann und so die Re­duktion von wirtschaftlich negativen Folgen und Ineffizienzen eintritt. Auf Grundlage des be­stimmten methodischen Ansatzes werden die jeweiligen Unternehmensleitbilder untersucht und es werden für die einzelnen Untersuchungskriterien Best-Practice Ansätze aus den Unter­nehmensleitbildern extrahiert. Die Aufarbeitung von Handlungsempfehlungen anhand der praktischen Erkenntnisse stellt eine Optimierung der mitarbeiterbindenden Wirkung und Ver­vollständigung von Unternehmensleitbildern dar.

Im zweiten Kapitel dieser Ausarbeitung wird ein grundlegender Überblick über das Thema ,Un- ternehmensleitbilder' verschafft. Es wird der Ursprung von Unternehmensleitbildern anhand der Erläuterung der Begriffe ,Kultur' und ,Unternehmenskultur' näher gebracht. Im Anschluss daran wird das Instrument ,Unternehmensleitbild' selber definiert und in unterschiedliche Gestaltungsansätze unterteilt. Weiterhin werden die verschiedenen Funktionen von Unter­nehmensleitbildern dargestellt und ebenfalls wie und welche Anspruchsgruppen auf ein Un­ternehmensleitbild reagieren. Das zweite Kapitel wird anhand der generellen Vorstellung von Kritiken an ein Unternehmensleitbild abgeschlossen. Das dritte Kapitel fokussiert das Themen­gebiet ,Ziele und Grundlagen des kritischen Vergleichs'. Es werden die Ziele eines Unterneh­mensleitbildes im Detail vorgestellt, um anschließend die Methodik des kritischen Vergleichs genauer vorzustellen. Dazu werden die Untersuchungskriterien des Kienbaum-Leitbild­Ansatzes voneinander abgegrenzt, unterteilt und erläutert. Ebenfalls wird die zu untersuchen­de Stichprobe von der Grundgesamtheit heruntergebrochen und präsentiert. Den Abschluss stellt die Ausführung und Erklärung der empirischen Vorgehensweise innerhalb dieser Ausar­beitung dar. Innerhalb des vierten Kapitels wird der kritische Vergleich von Unternehmensleit­bildern mit Hilfe der methodischen Grundlage des Kienbaum-Leitbild-Ansatzes durchgeführt. Dabei werden die einschlägigen Untersuchungskriterien innerhalb der jeweiligen Unterneh­mensleitbildern der vorgestellten Stichprobe untersucht, extrahiert und dann anhand einer vorgegebenen Skala bewertet. Auf Grundlage dessen werden je Untersuchungskriterium Ran­kings erstellt, um einzelne Best Practice Beispiele zu filtern und hervorzuheben. Somit wird die Grundlage für weitere generelle Handlungsempfehlungen geschaffen. Die Ergebnisse des kriti­schen Vergleichs werden im fünften Kapitel zusammengefasst. Das Ende dieser Ausarbeitung besteht aus einem Fazit über die Thematik und beinhaltet die Erkenntnisse und Gedanken, welche bei der Erarbeitung dieser Ausarbeitung gewonnen wurden.

Um die Lesbarkeit zu vereinfachen, wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Die ausschließliche Verwendung der männlichen Form soll explizit als geschlechts­unabhängig verstanden werden.

2. Grundlagen von Unternehmensleitbildern

Die Kultur eines Unternehmens ist einer von vielen weichen und immateriellen Faktoren, die ein Unternehmen und dessen Erfolg ausmachen können. Die Kultur haucht einem Unterneh­men seinen Geist und Charme ein und kann dadurch Fach- und Führungskräfte an sich binden. In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre wurde die Kultur als Teil eines Unternehmens wahrgenommen.Es wurde jedoch nicht direkt erkannt, dass die Unternehmenskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen sein kann.Dieses Denken entwickelte sich erst in den 70er-Jahren innerhalb der modernen Betriebswirtschaftslehre, welches durch di­verse internationale Studien (z. B. ,national influences' von dem Kulturwissenschaftler Geert Hofstede) belegt und weiterentwickelt wurde.Die mögliche Nutzung der Unternehmenskul­tur als erfolgsorientierter Gestaltungsansatz für ein Unternehmen steigerte das Interesse, so- dass die Konkretisierung und Nutzbarkeit des weichen Faktors ,Unternehmenskultur' in den Fokus geriet. Die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes als Gestaltungsansatz der Unter­nehmenskultur wurde somit ein Teil der Unternehmens- und Organisationsentwicklung.

In dem folgenden Kapitel 2.1 werden die beiden Begriffe ,Kultur' und ,Unternehmenskultur' erläutert. Die beiden Begriffe werden anhand von gängigen Definitionen (z. B. von Geert Hof­stede) und Methoden (z. B. von Edgar H. Schein) detailliert aufgeschlüsselt. Innerhalb des Kapi­tels 2.2 wird der Begriff des Unternehmensleitbildes definiert. Es werden gängige Definitionen und der Unterschied zwischen einem Unternehmen mit einem bzw. keinem Unternehmens­leitbild aufgeführt. Ebenfalls wird das Unternehmensleitbild mit Hilfe von artverwandten Be­griffen (z. B. Unternehmensstrategie und Vision) abgegrenzt. Das folgende Kapitel 2.3 beinhal­tet Informationen über die möglichen Elemente eines Unternehmensleitbildes. Dazu werden verschiedene Gestaltungsansätze und generelle formale Anforderungen an ein Unternehmens­leitbild aufgeführt. Die zentralen Funktionen des Unternehmensleitbildes werden im Kapitel 2.4 aufgeführt und veranschaulicht. In dem darauffolgendem Kapitel 2.5 werden die diversen Anspruchsgruppen eines Unternehmens im Allgemeinen, aber auch die Anspruchsgruppen eines Unternehmensleitbildes aufgeführt. Den Abschluss bildet das Kapitel 2.6 in dem das In­strument ,Unternehmensleitbild' kritisch gewürdigt und hinterfragt wird.

2.1. Definition von Unternehmenskultur

ln den nachfolgenden Kapiteln wird der allgemeine Begriff ,Kultur' und der spezifische Begriff ,Unternehmenskultur' erläutert. Die Kultur als Grundlage jeglichen internen und externen Ver­haltens der Fach- und Führungskräfte wird theoretisch beleuchtet und mit Hilfe des Eis­bergmodells verbildlicht. Im Anschluss wird das Kapitel 2.1.1 mit Hilfe der Definition von Geert Hofstede finalisiert. Innerhalb des Kapitels 2.1.2 wird der Begriff der Unternehmenskultur er­klärt und mit zwei Modellen verdeutlicht. Dabei wird die Unternehmenskultur in drei verschie­dene Ebenen eingeteilt und ebenfalls in Zusammenhang mit dem Eisbergmodell gebracht. Abschließend rundet eine allgemeine Definition von Unternehmenskultur das Kapitel 2.1.2 ab.

2.1.1. Begriff der Kultur

Der Begriff der Kultur ist in der Praxis und der Theorie nicht eindeutig definiert und die Anzahl an Versuchen eine einheitliche Definition zu erstellen, gehen in die Hunderte.Dabei werden meist unterschiedliche Ansätze und Schwerpunkte in den Definitionen berücksichtigt. Grund­sätzlich erlernt der Mensch eine bzw. seine Kultur durch unterschiedliche Denk- und Verhal­tensmuster, die sein Verhalten, seine Entscheidungen und Handlungen von Grund auf prä­gen.Diese persönliche Kultur ist vom Menschen erlernt und ist nicht an andere Menschen in der gleichen Form vererbbar.Kultur kann sichtbar und auch unsichtbar sein und wird meist in Form eines Eisberges dargestellt (siehe Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Eisberg-Modell von Kultur

Die kulturellen Ausprägungen über der Wasseroberfläche (z. B. Kunst) sind für andere Men­schen direkt erkennbar, wohingegen der Großteil der kulturellen Ausprägungen unter der Wasseroberfläche (z. B. Emotionen) auf Anhieb nicht sichtbar ist.Eine gängige Definition von Kultur, die der Kulturwissenschaftler Geert Hofstede geprägt hat, lautet: „Sie [die Kultur, Anm. d. Verf.] ist die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet."

2.1.2. Begriff der Unternehmenskultur

Auch der Begriff der Unternehmenskultur, ein Teil der Kultur, ist nicht eindeutig und einheit­lich definiert, sodass sich je nach Betrachtungswinkel und Schwerpunkt unterschiedliche Defi­nitionen ergeben. Der bekannte Organisationspsychologe Edgar H. Schein definiert Unter­nehmenskultur als „[...] ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird." Grundsätz­lich kann eine Unternehmenskultur von dem Management nicht eingeführt oder entschieden werden, da die Unternehmenskultur von den Fach- und Führungskräften geschaffen und ge­lebt wird und sich laufend verändert. Sie ist ein Teil der gelebten Interaktion zwischen Men­schen von intern und extern. Die Unternehmenskultur ist den Fach- und Führungskräften meist nicht bewusst, da diese implizit und als Selbstverständlichkeit angenommen wird. Die Unternehmenskultur wird somit als ,die Art wie wir arbeiten' dargestellt und neuen Mitarbei­tern in der Form weitergegeben.

Die grundsätzlichen Ebenen aus denen eine Unternehmenskultur besteht, hat der Organisati­onspsychologe Edgar H. Schein folgendermaßen modelliert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Ebenenmodell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein45

Die obere Ebene der Kultur stellen die „Artefakte" dar. „Artefakte" sind für jeden Beobachter sicht- und wahrnehmbar, jedoch ohne das Wissen der tieferliegenden kulturellen Ebenen („bekundete Werte" und „Grundprämissen") nicht eindeutig zu entschlüsseln. Bei Fehlen dieses Wissens können zwischenmenschliche Missverständnisse entstehen. Mögliche „Arte­fakte" sind z. B. „[...] physische Manifestationen (Design, Logo, Gebäude und Kleidung, materi elle Objekte etc.), Verhaltensweisen (Kommunikationsmuster, Zeremonien, Rituale, Traditio­nen, Bräuche, Belohnung, Bestrafung etc.) und sprachliche Manifestationen (Geschichten, Witze, Firmenjargon, Spitznamen, Mythen, Helden, Metaphern etc.)."

Die mittlere Ebene des Ebenenmodells nach Schein lautet „bekundete Werte". Die Werte sind teilweise sichtbar und können durch Hinterfragen erschlossen werden. Meist werden die Werte von einzelnen Mitgliedern (z. B. Mitarbeiter, Kunde und Partner) etabliert und bei ent­sprechendem Erfolg von der Gruppe (hier: das Unternehmen) übernommen. Bewähren sich die Werte langfristig im Unternehmen findet eine Umwandlung in „Grundprämissen" statt. Somit sind die Werte unternehmensindividuell und werden von neuen Mitglieder der Unter­nehmenskultur nicht für selbstverständlich wahrgenommen. „Bekundete Werte [...] werden häufig in Form von Unternehmensstrategie, Unternehmenszielen und -philosophie, Kun­denstrategien, Prinzipien des Qualitätsmanagement usw. schriftlich dokumentiert."

Die tiefste Ebene lautet „Grundprämissen" und bildet die Basis einer Unternehmenskultur. Die „Grundprämissen" sind nicht sichtbar und werden von den Unternehmensmitgliedern un­bewusst wahrgenommen. Weiterhin werden die „Grundprämissen" als selbstverständlich in den beruflichen Alltag der Fach- und Führungskräfte und ohne weitere detaillierte Überprü­fung übernommen. Edgar H. Schein bezeichnet die „Grundprämissen" als die „[...] Essenz der Unternehmenskultur", die die „[...] Wahrnehmung, das Denken, Urteilen und Handeln der Mit­glieder der Unternehmung [...]" in erheblichem Maße beeinflusst.

Eine weitere Eigenschaft des Ebenenmodells nach Edgar H. Schein ist, dass die Inhalte der je­weiligen Ebenen nicht starr sind, sondern sich ebenfalls im zeitlichen Verlauf verändern und den aktuellen Artefakten, Werten und „Grundprämissen" der Unternehmensmitglieder anpas- sen. Somit ist es neuen Führungskräften (meist auf Geschäftsführungsebene) möglich, die Unternehmenskultur mit Hilfe von neuen Leitlinien oder Leitsätzen zu beeinflussen. Die Beein­flussung kann entweder Top-Down (z. B. eine Veränderung der „Artefakte" beeinflusst eben­falls die Werte und langfristig die „Grundprämissen") oder Bottom-Up (z. B. die veränderten „Grundprämissen" beeinflussen die Werte und im Anschluss die „Artefakte") erfolgen. Ferner kann die Unternehmenskultur, ähnlich der Kultur, in Form eines Eisbergs mit all seinen sichtba­ren und unsichtbaren Ausprägungen dargestellt werden (siehe Abbildung 8).

Die Unternehmenskultur in Form eines Eisberges verdeutlicht ebenfalls das Ebenenmodell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein. Jegliche sichtbaren Elemente (z. B. „Symbole") sind über der Wasseroberfläche und können auf Anhieb erkannt werden. „Werte und Normen" (z. B. „Gebote") sind grundsätzlich nicht sichtbar, können aber durch Hinterfragen sichtbar wer­den. Die „Grundannahmen" (z. B. „Menschenbild") bleiben immer unter der Wasseroberflä­che, da diese trotz detaillierter Untersuchung nicht sichtbar werden. In Summe kann die Un­ternehmenskultur folgendermaßen definiert werden: „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der verhaltensbeeinflussenden Werte, Normen und Symbole in einem Unternehmen, die in der Interaktion gemeinsam geschaffen, geteilt und weiter entwickelt werden und die Basis für die Unternehmensidentität bilden."

2.2. Definition vom Unternehmensleitbild

Unternehmensgrundsätze, Verhaltensrichtlinien oder Code of Conduct sind nur einige unter­schiedliche Begriffe, die für ein Unternehmensleitbild genutzt werden können.Es wird deut­lich, dass, analog der Kultur und der Unternehmenskultur, es keinen einheitlichen Definitions­ansatz gibt. Folgende zum Teil ähnliche Definitionen können innerhalb der Literatur gefunden werden:

„Das Leitbild drückt verbindlich aus, wer das Unternehmen ist, was es will und warum, wie es überleben beziehungsweise sich entwickeln will und worin seine Einmaligkeit besteht. Es wi­derspiegelt die wirtschaftlichen, sozialen, politischen, gesellschaftspolitischen, technologi­schen, ökologischen und kulturellen Grundwerte, welche das Unternehmen in seinem Umfeld positionieren."

„Ein Unternehmensleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit die allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltenswei­sen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild^ ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollen)."

Im Allgemeinen wird ein Unternehmensleitbild als Rahmen der Handlungen und Tätigkeiten der Fach- und Führungskräfte zur langfristigen und dauerhaften Erreichung eines gewünschten Soll-Zustandes genutzt.Dabei wird ein Unternehmensleitbild mit entsprechenden Strategien und Taktiken zur Erreichung des Soll-Zustandes untermauert.Ebenfalls werden grundsätzli­che Aussagen zu den „[...] wirtschaftlichen, sozialen, politischen, gesellschaftspolitischen, technologischen, ökologischen und kulturellen [...]" Werten, Normen und Verhaltensgrundsät­zen einer Unternehmenskultur getätigt, die die internen und externen Anspruchsgruppen be­darfsorientiert und bestmöglich befriedigen sollen. Ein Unternehmensleitbild ist somit die Konkretisierung einer nicht greifbaren Unternehmenskultur. Abbildung 9 zeigt das Verhalten von Unternehmen, die kein bzw. ein Unternehmensleitbild integriert haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 - Verhalten von Organisationen ohne und mit Unternehmensleitbild

Unternehmen haben unabhängig vom Unternehmensleitbild ein Ziel (z. B. Erhöhung der Pro­duktivität), welches sie so schnell wie möglich erreichen möchten. Ein Unternehmen ohne Unternehmensleitbild versucht mit Hilfe von vier Beteiligten dieses Ziel zu erreichen. Auf der einen Hand irren die Beteiligten um das Ziel herum ohne es zu erreichen, auf der anderen Hand verfehlen die Beteiligten die Richtung zum Ziel. Es herrscht eine ineffiziente Arbeitswei­se, die unwirtschaftlich ist. Anders sieht es bei einem Unternehmen mit einem Unternehmens­leitbild aus. Die drei Beteiligten wissen konkret, was das Ziel ist und wie sie es erreichen kön­nen. Die Richtung zum Ziel ist klar abgesteckt, sodass ein gewisser flexibler Handlungsrahmen zur Verfügung steht. Die Beteiligten agieren zielorientiert und effizient und können ihre Res­sourcen optimal allokieren. Ein Unternehmensleitbild wird somit zu einem wirtschaftlichen Erfolgsfaktor innerhalb der unternehmerischen Zielerreichung.

Um ein Unternehmensleitbild im praktischen Bezug detaillierter zu durchleuchten und dabei artverwandte Begriff abzugrenzen, stellt Abbildung 10 den Überblick von Vision, Unterneh­mensleitbild und Unternehmensstrategie dar.

Die Vision wird in Abbildung 10 als Sonne in der Ferne dargestellt und lässt sich als „[...] ein realistisches und erstrebenswertes Bild des Unternehmens in der Zukunft [...]." definieren. Es ist der gewünschte Soll-Zustand, der von der Geschäftsführung vorgegeben wird und langfristig erreicht werden soll. Die Vision ist ein Wunschbild, wie ein Unternehmen sich in Zukunft auf­stellen soll. Der Weg und auch die Machbarkeit der Vision sind am Anfang nicht sichergestellt. Die Vision kann nach erster Konkretisierung revidiert und als impraktikabel beurteilt werden. Ein Beispiel für eine Vision stammt von Saint-Gobain Sekurit Deutschland GmbH & Co. KG aus Aachen, die sich auf Verglasung im Bereich der Automobilindustrie spezialisiert haben:

"Perfekte Produkte für die Zukunft des Automobils, wir sind die Referenz für Fahrzeugglas am Markt."

Dazu wird das methodische Managementwerkzeug ,Unternehmensstrategie' benötigt, wel­ches „[...] die Beschreibung des Weges [...]" zur Vision aufzeigt.Die Unternehmensstrategie charakterisiert die Art und Weise wie ein Unternehmen sein langfristiges Ziel im Horizont (hier: die Vision) erreicht. In Übereinstimmung mit Abbildung 10 ist die Unternehmensstrategie die Straße, die ein Unternehmen ohne Rückschläge in die sichere Richtung führt. Ein Ausschnitt der Unternehmensstrategie der Axel Springer AG stellt diese dar:

Die strategischen Prioritäten von .ixe! Springer sind: Marktfünrerschaft im deutschsprachigen Kemgeschäfl sowie Internationahsierung und Digitalisierung des Kerngeschäfts. Wir sind ein in Europa führendes multimedial integriertes Medienunternehmen mit einer Vielzahl an gedruckten und digitalen Angeboten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 - Ausschnitt der Unternehmensstrategie der Axel Springer AG79

Das Unternehmensleitbild stellt, wie schon oben aufgeführt, den Rahmen der Handlungen und Tätigkeiten der Fach- und Führungskräfte zur langfristigen und dauerhaften Erreichung eines gewünschten Soll-Zustandes dar.In Abbildung 10 wird die Unternehmenskultur als Leitplan­ke des Handelns wiedergegeben. Es ist möglich innerhalb der Leitplanken beide Spuren zu nutzen. Jedoch beschränken die Leitplanken auch den Handlungsrahmen, sodass ein vordefi­nierter und zielorientierter Weg ohne Ausreißer vorhanden ist. Beispiele für Unternehmens­leitbilder werden im weiteren Verlauf zur Verfügung gestellt (siehe Kapitel 4).

2.3. Elemente eines Unternehmensleitbildes

Die inhaltlichen Elemente eines Unternehmensleitbildes sind unterschiedlich. Ausschlagge­bend sind dabei die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen, aber auch die Tätigkeit eines Unter­nehmens.Im weiteren Verlauf des Kapitels werden unterschiedliche Modelle vorgestellt, die alle für ein Unternehmensleitbild geeignet sind und mögliche Ansatzpunkte zur Bearbeitung bieten. Die Modelle bilden zusätzlich einen geeigneten Rahmen unternehmensindividuelle Elemente einfließen zu lassen, um so einen persönlichen Akzent zu setzen.

Eine Möglichkeit die Elemente eines Unternehmensleitbildes zu strukturieren, stellen die fol­genden sechs Elemente dar (siehe Abbildung 12).

Ebenfalls wird bei diesem Gestaltungsansatz das Unternehmen und dessen Tätigkeit, wie auch die unternehmensinternen und -externen Werte und Ziele vorgestellt. Ein besonderen Fokus legt Matje auf die Verantwortung eines Unternehmens nach innen (z. B. Auszubildende) und außen (z. B. Kapitalgeber).

Eine weitere Möglichkeit das Unternehmensleitbild thematisch zu strukturieren, bietet der Kienbaum-Leitbild-Ansatz (siehe Abbildung 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 - Kienbaum-Leitbild-Ansatz

Der Kienbaum-Leitbild-Ansatz strukturiert ein Unternehmensleitbild in drei verschiedene Ele­mente. Der „Guiding Star" stellt den Existenzgrund des Unternehmens innerhalb eines Unter­nehmensleitbildes dar.86 Es wird die Frage beantwortet ,Wer sind wir heute und wer werden wir in Zukunft sein?'.87 Die „Business World" fokussiert innerhalb des Unternehmensleitbildes eher strategische wie auch wirtschaftliche Ziele.88 Die Frage ,Wofür existieren wir?' wird hier­bei mit Hilfe von visionären und strategischen Zielen und der Mission beantwortet. Die „Cul­ture World" ist geprägt von kulturellen Elementen, die ein Unternehmen nach intern und ex­tern ausstrahlt.89 Dabei werden „Werte", „Guidelines" und „Verhaltensziele" verdeutlicht und auf das gesamte Unternehmen projiziert.90 Die Grundlage eines Unternehmens, welche nicht in Wechselwirkung mit einem Unternehmensleitbild steht, sind die „Business Results", also die ökonomischen Ist-Daten des Unternehmens, die tatsächliche Unternehmenskultur und die Unternehmensgeschichte.91 Dieser Ansatz wird in dem Kapitel 3.2 detaillierter erläutert sowie als methodische Grundlage für den kritischen Vergleich genutzt (siehe Kapitel 4).

Die oben dargestellten möglichen Gestaltungsansätze können zur Erstellung eines Unterneh­mensleitbildes hinzugezogen werden. Sie bieten eine Vielzahl an Themenbereichen, die ein Unternehmen individuell nutzen kann. Um die Mindestanforderungen eines Unternehmens­leitbildes zu erfüllen, sollten die folgenden formalen Anforderungen gemäß Bleicher erfüllt werden.

„Allgemeingültigkeit"

Ein Unternehmensleitbild bedarf einer entsprechenden „Allgemeingültigkeit", da ein Unter­nehmensleitbild auf viele unterschiedliche Situationen angewendet werden soll und nicht auf den Einzelfall ausgerichtet sein darf.

„Wesentlichkeit"

Unternehmensleitbilder decken eine Fülle von Themenbereichen ab. Hierbei ist es nötig, dass ein Unternehmensleitbild sich auf „[...] Wichtiges, Bedeutendes und Grundsätzliches [...]" kon­zentriert und komplexe Sachverhalte reduziert.

„Langfristigkeit"

Das Unternehmensleitbild als Teil der Unternehmenspolitik deckt einen langfristigen Zeitrah­men ab. Die „Langfristigkeit" ergibt sich aus der Dauer zwischen Initiierung und ,Leben' des Unternehmensleitbildes (bis zu zwei Jahre).

„Vollständigkeit"

Die „Vollständigkeit" von Unternehmensleitbildern teilt sich in zwei Aspekte auf. Auf der einen Seite ist die umfängliche Ansprache der definierten Anspruchsgruppen eines Unterneh­mensleitbildes notwendig. Auf der anderen Seite ist es von Nöten, dass Ziele und Visionen definiert und der Weg zur Erreichung des gewünschten Soll-Zustandes (z. B. Strategien) darge­stellt wird.

Ein Unternehmensleitbild kann nur von allen Beteiligten (z. B. Führungskräfte) gelebt werden, wenn es die tatsächlichen Überzeugungen enthält.106 Ein Unternehmensleitbild dient nicht primär als Hochglanzbroschüre oder Imagepflege.

„Realisierbarkeit"

Zur Erfüllung eines Unternehmensleitbildes ist es notwendig, dass es von den verschiedenen Anspruchsgruppen (z. B. Führungskräfte) realisiert werden kann. Dazu gehört, dass ein Un­ternehmensleitbild trotz der abstrakten Soll-Vorstellung in umsetzbare Maßnahmen überführt wird und keine „[...] idealistischen und unrealistischen Wunschvorstellungen [...]" enthält.

„Konsistenz"

Ein Unternehmensleitbild darf nicht unter Widersprüchen wie auch mangelnder Anerkennung leiden. Folgerichtig müssen sich die Maßnahmen aller Unternehmensmitglieder (insbeson­dere Geschäftsführung und Führungskräfte) daran orientieren, um die Glaubwürdigkeit zu erhalten und das Commitment zum Unternehmensleitbild zu unterstreichen.

„Klarheit"

Obwohl ein Unternehmensleitbild allgemeingültig und abstrakt sein soll, muss es verständlich und deutlich sein. Missverständnisse dürfen nicht auftreten und jegliche Interpretations­spielräume müssen auf ein Minimum reduziert werden.

2.4. Zentrale Unternehmensleitbildfunktionen

Ein Unternehmensleitbild hat diverse zentrale Funktionen, welche die möglichen Wirkungen und Zielsetzungen eines Unternehmensleitbildes konkretisieren sollen (siehe Abbildung 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 - Funktionen von Unternehmensleitbildern

Abbildung 16 verdeutlicht, dass alle Funktionen eines Unternehmensleitbildes potenziell er­reicht werden können, jedoch nicht automatisch bei der Entwicklung eines Unternehmensleit­bildes entstehen. Weiterhin sind die Unternehmensleitbildfunktionen miteinander verzahnt, sodass Überschneidungen nicht ausgeschlossen werden können. Im weiteren Verlauf wer­den die unterschiedlichen Unternehmensleitbildfunktionen im Detail erläutert.

„Koordinationsfunktion

Die verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens (z. B. Führungskräfte) können sich am Unternehmensleitbild orientieren, um eine Vereinfachung von Beschlüssen und effizienten Interessensausgleich gerecht zu werden. Ein Unternehmensleitbild soll somit als richtungs­weisender „Kompass" dienen.

Das Unternehmensleitbild simplifiziert die Öffentlichkeits- und Kommunikationsarbeit und ist ein möglicher Baustein des gesamtunternehmerischen Kommunikationskonzeptes. Dabei stellt es ein einheitliches und widerspruchsfreies Bild eines Unternehmens für alle Anspruchs­gruppen dar. Zusätzlich können auf Grundlage eines Unternehmensleitbildes weitere Veröf­fentlichungen, wie z. B. Umwelt- und Sozialberichte, publiziert werden.

„Orientierungsfunktion"

Ein Unternehmensleitbild schafft für den gesamten Entscheidungsprozess einen Rahmen zur Orientierung. Dieser ähnelt der „Koordinationsfunktion". Die Inhalte eines Unterneh­mensleitbildes können somit Interpretationsgrundlage für individuelle Entscheidungen sein. Zusätzlich kann ein Unternehmensleitbild neuen Mitarbeitern einen grundlegenden Überblick über die Organisation und dessen derzeitiges wie zukünftiges Selbstverständnis verschaffen.

„Motivationsfunktion"

Ein Unternehmensleitbild kann die Leistungs- und Einsatzbereitschaft der Fach- und Führungs­kräfte erhöhen. Es emotionalisiert die Fach- und Führungskräfte und verdeutlicht, welchen Sinn und Zweck ihre Tätigkeit für ein Unternehmen hat. Daher stärkt ein Unternehmensleit­bild die Identifikation mit einem Unternehmen und schafft Zufriedenheit bei den Fach- und Führungskräften. Auch wird die Attraktivität des Arbeitgebers bei den Fach- und Führungs­kräften ins Bewusstsein gerufen.

Die Inhalte und Veröffentlichung eines Unternehmensleitbildes bieten eine öffentliche Platt­form zur Rechtfertigung von vergangenen und zukünftigen Entscheidungen gegenüber allen Anspruchsgruppen. Die Anspruchsgruppen können aufgrund der Inhalte eines Unterneh­mensleitbildes die Entscheidungen eines Unternehmens besser einschätzen.

„Komplexitätsreduktionsfunktion"

Ein Unternehmensleitbild wird zur Vereinfachung von komplexen Elementen (z. B. Selbstver­ständnis, Unternehmenswerte) genutzt. Dabei werden wesentliche Aspekte aufgeführt und den Anspruchsgruppen versimpelt zur Verfügung gestellt.

„Differenzierungsfunktion"

Um sich mit Hilfe der eigenen Arbeitgebermarke optimal vom Wettbewerb zu unterscheiden, benötigt ein Unternehmen ein Unternehmensleitbild. Dieses muss alle Anspruchsgruppen (z. B. Kapitalgeber und Kunden) überzeugend ansprechen. Ein Unternehmensleitbild als Teil eines Kommunikationskonzeptes muss den Anspruchsgruppen ein Gefühl dafür geben, wieso das Unternehmen leistungsfähiger ist als der Wettbewerb.

„Transformationsfunktion"

Eine Beeinflussung der vorhandenen Unternehmenskultur kann durch ein Unternehmensleit­bild initiiert werden. Ein Unternehmensleitbild stellt eine Soll-Kultur und Zielstruktur dar, die die Grundlage für das gewünschte Handeln der Fach- und Führungskräfte aufzeigt.

2.5. Anspruchsgruppen von Unternehmensleitbildern

Unternehmen stehen aufgrund ihrer wirtschaftlichen Größe und Macht in der öffentlichen Diskussion. Die sogenannten Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen, die in einem bestimmten Verhältnis zu einem Unternehmen stehen, werden von der Kommission der europäischen Ge­meinschaften folgendermaßen definiert:

„[...] Einzelpersonen, Gemeinschaften oder Organisationen, die die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden. Es gibt interne Stakeholder (z. B. Belegschaft) und externe Stakeholder (z. B. Kunden, Zulieferer, Anteilseigner, Investoren, loka­le Gemeinschaften)."

Ein Unternehmensleitbild als Teil der Kommunikationspolitik des Stakeholder Managements richtet sich an die internen und externen Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Die Auf­gabe eines Unternehmens ist, es die Anspruchsgruppen individuell zu identifizieren und die Bedürfnisse zu analysieren. Es ist von Nöten, dass eine genaue Kategorisierung der einzelnen Anspruchsgruppen erfolgt, weil die diversen Anspruchsgruppen unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche haben. Dennoch ist eine klare Trennung der unterschiedlichen Anspruchs­gruppen nicht möglich, da Überschneidungen möglich sind (z. B. Mitarbeiter können ebenfalls Kunden eines Unternehmens sein). Die Herausforderung für ein Unternehmen ist es gleich­ermaßen die unternehmensinternen Bedürfnisse wie auch die der Anspruchsgruppen optimal zu befriedigen und Konflikte zu unterbinden. Eine Nichtbeachtung bzw. Fehlinterpretation einer Anspruchsgruppe kann für ein Unternehmen negative Folgen mit sich bringen. Auch eine Übererfüllung aller Bedürfnisse und Anforderungen der Anspruchsgruppen „[...] ist nicht konsistent, nicht glaubhaft und für die Unternehmensentwicklung untauglich".

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Diverse Anspruchsgruppen von Unternehmensleitbildern160

2.6. Kritik an Unternehmensleitbildern

Ein Unternehmensleitbild steht vor vielfältigen Herausforderungen und Kritiken. Die Kritik an einem Unternehmensleitbild wird im weiteren Verlauf näher erläutert.

Ein Unternehmen nutzt ein Unternehmensleitbild zur Darstellung seiner Selbst (siehe „Orien­tierungsfunktion"). Innerhalb eines Unternehmensleitbildes werden die vorhandenen Werte und auch die Visionen für die Zukunft behandelt. Ein Unternehmensleitbild sollte nicht als Hochglanz-Imagebroschüre unter Verwendung von Phrasen und Worthülsen verstanden wer­den. Ebenfalls sollte im Hinblick auf die „Orientierungsfunktion" keine Diskrepanz zwischen den im Unternehmensleitbild vorgestellten Inhalten und der tatsächlichen und geplanten Un­ternehmensstrategie vorhanden sein.

Weiterhin ist ein Unternehmensleitbild kritisch zu betrachten, wenn es keine oder unrealisti­sche Zukunftsaussichten darstellt. Die ausschließliche Darstellung von vorhandenen Werten und gegenwärtigen Zuständen behindert die Motivierung und Emotionalisierung der Fach- und Führungskräfte (siehe „Motivationsfunktion"). Daneben wird die „Transformationsfunktion" eines Unternehmensleitbildes vollständig ausgeschaltet, sodass eine Beeinflussung einer Un­ternehmenskultur durch das Fehlen der definierten Soll-Kultur nicht möglich ist. Ferner soll­ten keine unrealistischen und makellosen Zukunftsaussichten publiziert werden, da diese un­seriös und abschreckend auf den Leser wirken.

Die individuelle und vollständige Ansprache und Bedürfnisbefriedigung der verschiedenen Anspruchsgruppen anhand eines Unternehmensleitbildes ist nicht möglich. Grundsätzlich ist es einfacher einen begrenzten wichtigen Personenkreis über einen kurzen Zeitraum als einen großen Personenkreis über einen längeren Zeitraum anzusprechen.

3. Ziele und Grundlagen des kritischen Vergleichs

Der kritische Vergleich von Unternehmensleitbildern, der im Kapitel 4 im Detail durchgeführt wird, basiert auf dem Kienbaum-Leitbild-Ansatz. Grund dafür ist, dass dieser Ansatz eine Sym­biose zwischen den strategischen und kulturellen Elementen eines Unternehmensleitbildes zur langfristigen Stärkung der Unternehmensleistung und Erhöhung des unternehmerischen Ertra­ges darstellt.169 Weiterhin wird innerhalb des Kienbaum-Leitbild-Ansatzes die Geschichte und derzeitige Position des Unternehmens berücksichtigt, aber auch der gewünschte und zukünf­tige Zustand.170 Ebenfalls können die allgemeinen Ziele von Unternehmensleitbildern (siehe Kapitel 3.1) im Kienbaum-Leitbild-Ansatz wiedergefunden werden. Somit deckt der Kienbaum­Leitbild-Ansatz alle nötigen Aspekte und Elemente eines vollständigen und einheitlichen Un­ternehmensleitbildes und dessen Entwicklung ab. Er eignet sich durchgängig als methodisches Werkzeug für den kritischen Vergleich im Rahmen dieser Ausarbeitung.

In dem folgenden Kapitel 3.1 werden die grundsätzlichen Ziele von Unternehmensleitbildern erläutert und welche Auswirkungen sie auf die unterschiedlichen Ebenen haben (z. B. strate­gisch und operativ). Innerhalb des Kapitels 3.2 wird die methodische Grundlage des kritischen Vergleichs, der Kienbaum-Leitbild-Ansatz, vorgestellt und definiert. Es erfolgt eine Definition und Abgrenzung der unterschiedlichen Untersuchungskriterien des Kienbaum-Leitbild­Ansatzes (siehe Kapitel 3.2.1). Ebenfalls werden die im Kapitel 3.1 vorgestellten Ziele von Un­ternehmensleitbildern mit den Untersuchungskriterien des Kienbaum-Leitbild-Ansatzes kom­biniert und verknüpft. Die Vorstellung der zu untersuchenden Stichprobe erfolgt im Kapitel 3.2.2. Hierbei wird herausgestellt, aus welcher Grundgesamtheit die Stichprobe abgeleitet wird. Zusätzlich wird die Stichprobe mit dazugehörigen Zahlen, Daten und Fakten näher vorge­stellt. Den Abschluss bildet das Kapitel 3.3 in dem die Empirie und Vorgehensweise des kriti­schen Vergleichs thematisiert wird.

3.1. Ziele von Unternehmensleitbildern

Durch die Entwicklung und Veröffentlichung eines verbindlichen Unternehmensleitbildes kön­nen eine Vielzahl von Zielen erreicht werden, die, je nach Anspruch der Anspruchsgruppen und Geschichte des Unternehmens, variieren können. Es liegt also in der Hand der Ersteller eines Unternehmensleitbildes, welchen Fokus ein Unternehmensleitbild haben soll. Ein überschnei­dungsfreies Unternehmensleitbild ist nicht möglich. In der folgenden Abbildung werden diver­se strategische und operative Ziele dargestellt (siehe Abbildung 17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17 - Ziele von Unternehmensleitbildern

[...]


Ende der Leseprobe aus 151 Seiten

Details

Titel
Kritischer Vergleich von Unternehmensleitbildern als Gestaltungsansatz von Unternehmenskulturen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Human Resources
Note
1,8
Autor
Jahr
2012
Seiten
151
Katalognummer
V267415
ISBN (eBook)
9783656582144
ISBN (Buch)
9783656580171
Dateigröße
3139 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kritischer, vergleich, unternehmensleitbildern, gestaltungsansatz, unternehmenskulturen
Arbeit zitieren
M.A. Artur Weintritt (Autor), 2012, Kritischer Vergleich von Unternehmensleitbildern als Gestaltungsansatz von Unternehmenskulturen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267415

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