Projektportfoliomanagement. Empirische Analyse, Clusterung und Ableitung stochastischer Kostenverläufe


Masterarbeit, 2013

47 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Projektportfoliomanagement
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Ziele
2.3. Phasen im Projektportfolio
2.3.1. Planungsphase . 4
2.3.2. Steuerungsphase . 5
2.3.3. Bewertungsphase . 7
2.4. Methoden- und Modellanwendung in der Bank
2.5. Kostenverteilung in Projekten

3. Stichprobenauswahl und Gruppierung

4. Analyse des Kostenverlaufes
4.1. Absoluter Kostenverlauf
4.2. Relativierung von Laufzeit und Kosten
4.3. Mittlerer Kostenverlauf der Stichprobe
4.4. Berücksichtigung der Volumenkonzentration

5. Plan-Ist-Vergleich
5.1. Abweichung der Laufzeit
5.2. Abweichung der Projektkosten
5.3. Korellation
5.4. Auswirkungen der Abweichungen

6. Ergebnis der Analyse

7. Thesenförmige Handlungsempfehlungen für die Bank

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufen der Projektdurchführung und -steuerung

Abbildung 2: Projektportfolio-Monitoring und Strategie

Abbildung 3: Status Projektportfolio

Abbildung 4: Beispiel Kostenverlauf eines Projektes

Abbildung 5: Gruppierung nach Projekttyp

Abbildung 6: Anteil Projektkosten je Projekttyp

Abbildung 7: kumulierte Kostenverläufe aller 227 Projekte

Abbildung 8: Relativierung am Beispiel des Projekt Nr. 210

Abbildung 9: Vergleich zweier Kostenverläufe mit und ohne Interpolation

Abbildung 10: Relativierte Kostenverläufe aller Projekte

Abbildung 11: Arithmetisches Mittel

Abbildung 12: Einzelwerte der relativen Kosten bei 10% der Laufzeit

Abbildung 13: Einzelwerte der relativen Kosten bei 10% der Laufzeit

Abbildung 14: Quartilskurven und Median der Stichprobe

Abbildung 15: Quartilskurven der drei Hauptgruppen

Abbildung 16: Volumenkonzentration (Lorenzkurve)

Abbildung 17: Vergleich der drei größten Projekte

Abbildung 18: Vergleich der Gewichtung, arithmetischem Mittel und Median

Abbildung 19: Relevanter Korridor und Mittelwert der Lagemaße

Abbildung 20: mittlerer Kostenverlauf nach Projekttyp

Abbildung 21: Plan-Ist-Abweichung Laufzeit

Abbildung 22: Abweichung der Laufzeit nach Planwerten

Abbildung 23: Durchschnittliche Abweichung Laufzeit je Projekttyp

Abbildung 24: Abweichung der Kosten zum Planwert

Abbildung 25: Durchschnittliche Abweichung Kosten je Projekttyp

Abbildung 26: Abweichungen der Laufzeit und Kosten der Stichprobe

Abbildung 27: Korrelation der Gruppen Regulatorisch und Vertrieb

Abbildung 28: Auswirkung der Veränderungen auf die Stichprobe

Abbildung 29: Projektosten und Laufzeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungsmethoden der Projektpriorisierung

Tabelle 2: Pearson’scher Korellationskoeffizient

Tabelle 3: Korellationskoeffizienten nach Projekttyp

Tabelle 4: Relative Abweichungen nach Projekttyp

Tabelle 5: Berechnung der voraussichtlichen Laufzeit und Kosten

Tabelle 6: Überleitung mittlerer Kostenverlauf auf Beispiel

1. Einleitung

Die Entwicklung von Unternehmen wurde durch den grundlegenden Wandel des Umfeldes in den letzten Jahren deutlich verändert. Insbesondere erhöhte regulatorische Anforderung wie z.B. Richtlinien zur Verschärfung von Eigenkapitalanforderungen (Basel III) oder zur Abwicklung von bestimmten Geschäftsarten (EMIR) sowie ein gewandelter politischer und sozialer Rahmen prägen die Veränderungen. Diese Entwicklung führt zu einer Steigerung der Komplexität hinsichtlich sich überlagernder Anforderungen an die Organisation, Prozesse und Geschäftsfelder[1]. Aufgrund ihrer übergreifenden Funktion sind Projekte ein wesentlicher Bestandteil zur Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen.

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, das Projektportfoliomanagement am Beispiel einer mittelgroßen deutschen Bank zu untersuchen. Im 2. Kapitel dieser Arbeit werden zunächst die allgemeinen Grundlagen des Projektportfoliomanagements, die verfolgten Ziele und relevante Phasen dargestellt. Dieser Abschnitt beinhaltet zudem eine kurze Darstellung zur Methoden- und Modellanwendung der betrachteten Bank. Das 3. Kapitel befasst sich mit der Stichprobenauswahl und Gruppierung für die nachfolgenden Analysen. Im 4. Kapitel werden die Kostenverläufe der Stichprobe untersucht. Neben der Darstellung absoluter Kostenverläufe findet eine Relativierung der Zeitreihen statt. Der Teil schließt ab mit der Bildung repräsentativer Mittelwerte. Im 5. Kapitel werden die ursprünglichen Planwerte hinsichtlich Laufzeit und Kosten mit den tatsächlichen Istwerten verglichen und der Zusammenhang beider Merkmale näher untersucht. Anschließend wird das Ergebnis der Analyse im 6. Kapitel dargestellt. Eine thesenförmige Handlungsempfehlung für die untersuchte Bank sowie eine beispielhafte Darstellung zur Anwendung des entwickelten Modells schließen diese Arbeit im 7. Kapitel ab.

2. Projektportfoliomanagement

2.1. Begriffsdefinition

Für die Einordnung und Abgrenzung des Projektportfoliomanagement ist eine Definition verbundener Begriffe notwendig.

Ein Projekt zeichnet sich durch seine Einmaligkeit und einen definierten zeitlichen Rahmen aus. Als Projektmanagement wird der Prozess zur Durchführung und Verwaltung eines Projektes von Beginn bis zum Ende bezeichnet[2]. Das Programm Management befasst sich mit der Steuerung von Projekten, die ähnliche Ziele oder Kunden haben[3]. Als Projektportfoliomanagement wird die systematische Fähigkeit einer Organisation bezeichnet, die Gesamtheit aller Projekte nach strategischen Zielen und bestimmten Kennzahlen zu steuern[4]. Für diese Ausarbeitung sind vor allem die Begriff Projekt und Projektportfoliomanagement von Relevanz.

2.2. Ziele

Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, das Projektportfolio möglichst effektiv an der Unternehmensstrategie auszurichten. Die Maximierung des Nutzen, gemessen z.B. an quantitativen Kennzahlen wie dem Return On Investment (ROI) oder qualitativen Aspekte wie z.B. dem Wertbeitrag eines Projektes zur Strategie stellt ein übergeordnetes Ziel dar. Weiteres Ziel ist die Minimierung der Risiken aller Projekte in Gesamtheit durch projektübergreifende Steuerung. Zudem wird eine Diversifikation der Themen und Realisierungsphasen angestrebt, um ein ausgeglichenes Projektportfolio zu schaffen[5].

Bei der Erreichung dieser Ziele wird das Projektportfoliomanagement maßgeblich beeinflusst durch die Strategie des Unternehmens, die Risiken innerhalb der Projekte, gesetzliche Auflagen, die Wirtschaftlichkeit von Projekten, Terminrestriktionen, verfügbaren Ressourcen und Budgetvorgaben[6].

Eine koordinierte, projektübergreifende Planung, Organisation und Steuerung des Projektportfolios ist daher unerlässlich[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Stufen der Projektdurchführung und -steuerung

Das Projektmanagement steuert einzelne Projekte taktisch mit dem Ziel, Effizienzen zu heben. Es wird angestrebt, die Dinge „richtig zu machen“. Das Projektportfolio Management ist darauf ausgerichtet, die „richtigen Dinge“ zu machen. Es wird eine möglichst hohe Effektivität angestrebt. Das Projektportfolio Management dient somit als Bindeglied zur Strategie.

2.3. Phasen im Projektportfolio

Das Projektportfoliomanagement lässt sich nach Planungsphase, Steuerungsphase und Bewertungsphase unterteilen.

2.3.1. Planungsphase

Innerhalb der Planungsphase werden alle Projekte bewertet und priorisiert. Anschließend wird eine Entscheidung über die Aufnahme in das Projektportfolio getroffen.

Die Bewertung erfolgt anhand von entscheidungsrelevanten Kriterien. Diese können von der Art der Projekte abhängig sein[8]. Zur Anwendung kommen quantitative und qualitative Kriterien.

Zu den quantitativen Kriterien zählen Kennzahlen zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit sowie des Ressourcenbedarfs. Die Wirtschaftlichkeit wird vorherrschend durch die Berechnung des ROI, des NPV oder der Amortisationsdauer ermittelt[9]. Der Ressourcenbedarf bestimmt sich dagegen anhand des Bedarfes an Finanz-, Personal- und Betriebsmitteln[10].

Qualitative Kriterien sind eher unternehmensspezifisch, beispielsweise wird der Beitrag eines Projektes zur Strategie oder zur organisatorischen Veränderung ermittelt[11]. Entgegen der Ermittlung quantitativer Kennzahlen ist die Berechnung qualitative Kriterien nicht einheitlich festgelegt. Es finden unterschiedliche Methoden Anwendung[12].

Um eine umfassende Bewertung sicherzustellen, sind sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien zu berücksichtigen[13]. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die Abhängigkeit von Projekten untereinander. So können Zusammenhänge in der Realisierung von Projekten bestehen, so dass die Durchführung eines Projektes die Umsetzung eines anderen Projektes erfordert[14].

Die ermittelten Einzelwerte der Projekte werden im nächsten Schritt miteinander verglichen und bilden die Entscheidungsgrundlage für die Priorisierung innerhalb des Projektportfolios[15]. Durch eine Priorisierung wird die Optimierung des Projektportfolios angestrebt, der ausgerichtet ist an einem möglichst hohen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele[16].

Die Bewertungsmethoden zur Priorisierung von Projekten lassen sich nach drei Arten unterteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Bewertungsmethoden der Projektpriorisierung[17]

Eindimensionale Bewertungsmethoden fokussieren sich auf die Bewertung monetärer Aspekte. Komperative Bewertungsmethoden bieten einen methodischen Vergleich von Projekten. Mehrdimensionale Bewertungsmethoden sind auf die Bewertung von qualitativen Kriterien ausgerichtet[18].

Die Priorisierung der Projekte bildet die Entscheidungsgrundlage über die Realisierung der Projekte, sowie der Zuteilung von benötigten Ressourcen. Das Ergebnis legt die Abwicklungsreihenfolge der Projekte innerhalb des Portfolios fest[19].

2.3.2. Steuerungsphase

Innerhalb der Steuerungsphase wird die Durchführung der in das Portfolio aufgenommenen Projekte überwacht. Dabei steht im Vordergrund, den jeweils aktuellen Zustand der einzelnen Projekte hinsichtlich des geplanten strategischen Beitrages zu ermitteln, um wenn nötig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht das Projektportfolio-Monitoring.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Projektportfolio-Monitoring und Strategie[20]

Innerhalb der Projektabwicklung liegt der Fokus auf dem Vergleich zwischen Plan- und Istwerten auf detaillierter Einzelprojektebene. Der Vergleich enthält wesentliche Daten zu Risiken und deren Auswirkungen auf den Projekterfolg, Laufzeit in Bezug auf die Erreichung von Meilensteinen, Leistung im Sinne von Erfüllungsgraden von Arbeitspaketen, Qualität der erreichten Teilkomponenten, Ressourcenverbrauch sowie Kosten und Projektabhängigkeiten[21]. Die Daten werden durch das Projekt bzw. das Programm Management zu festgelegten Zeitpunkten ermittelt und dem Projektportfoliomanagement in Form von Statusberichten bereitgestellt. Die Einzeldaten werden anschließend aggregiert und dienen der Projektportfolio-überwachung.

Anhand eines, wie in Abbildung 3 dargestellten, aggregierten Projektstatusberichtes wird ermöglicht, die Stati aller Projekte des Unternehmens zu beobachten und über notwendige Steuerungsmaßnahmen zu entscheiden. Darüber hinaus ist eine fortlaufende Prüfung der Ausrichtung des Projektportfolios an der aktuellen Strategie durchzuführen, sowie den strategischen Entscheidungsträgern des Unternehmens über den Status des Projektportfolios zu berichten[22].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Status Projektportfolio[23]

Zur Beurteilung des Zustandes des Projektportfolios, sind neben dem Vergleich der Einzelfaktoren zur Steuerung des Projektportfolios bestimmte Analysen notwendig. Diese können anhand einzelner Kriterien erfolgen oder kriterienübergreifenden Charakter haben. Zum einen können z.B. terminliche Verzögerungen eines Projektes Verzögerungen in einem anderen Projekt nach sich ziehen, zum anderen können z.B. Mitarbeiterengpässe zu einer Erhöhung des Budgets führen. Ziel ist die Optimierung jedes Parameters im Einzelnen, sowie die Optimierung innerhalb des gesamten Projektportfolios[24].

Innerhalb der Steuerungsphase wird daher fortlaufend der Projektfortschritt, die Einhaltung der Meilensteine und der Kosten sowie Projektabhängigkeiten und weitere Parameter geprüft, um frühzeitig Anpassungen vornehmen zu können.

2.3.3. Bewertungsphase

Die Bewertungsphase beinhaltet die Analyse und Bewertung der Projekte des Projektportfolios nach Projektabschluss. Hierzu gehören die Projektabwicklung unter besonderer Betrachtung der Inhalte und projektübergreifende Prozesse sowie die Projektportfolioabwicklung. Ziel ist neben der reinen Erfolgsmessung die kontinuierliche Verbesserung für die zukünftige Abwicklung.

In der Praxis zeigt sich jedoch beispielsweise, dass ca. 59% aller Unternehmen regelmäßig den ROI errechnen, bevor eine Projektentscheidung erfolgt und nur 25% nach Projektabschluss den tatsächlich erzielten ROI ermitteln[25]. Die abschließende Erfolgsmessung und die Analyse der Ursache von Abweichungen werden in Folge vernachlässigt.

Für die Bewertung von Projekten definierte die International Project Management Association (IPMA) zudem das Modell „Project Excellence“, welches einzelne Projekt und seine Beteiligten betrachtet. Es dient der Identifikation von Verbesserungspotentialen zur Ableitung von Maßnahmen innerhalb der Planungs- und Steuerungsphase[26].

2.4. Methoden- und Modellanwendung in der Bank

Die innerhalb dieser Ausarbeitung untersuchte mittelgroße deutsche Bank steuert das Projektportfolio vorherrschend über die Allokation des verfügbaren Budgets auf Jahresbasis. Die Einhaltung der jährlichen Budgetvorgaben steht im Vordergrund der Portfoliosteuerung. Neben der eindimensionalen Bewertungsmethode werden weitere Kriterien, wie die Wirtschaftlichkeit und die regulatorische Notwendigkeit bei der Priorisierung des Projektportfolios berücksichtigt. Prognose- und Simulationsmodelle wurden bereits als Steuerungsinstrumente angedacht. Da die Potentiale der Planungs-, Steuerungs- und Bewertungsphase aktuell nicht vollständig ausgeschöpft werden, konzentriert sich diese Ausarbeitung in den weiteren Kapiteln auf eine empirische Analyse der Parameter Laufzeit und Kosten als Komponente der Bewertungsphase. Neben der Schaffung von Transparenz wird damit angestrebt, Steuerungsimpulse für die Planungs- und Steuerungsphase ableiten zu können.

2.5. Kostenverteilung in Projekten

Jedes Projekt weist innerhalb seiner Durchführung einen bestimmten Kostenverlauf auf. Dieser ist abhängig von der Laufzeit des Projektes. Unter Betrachtung des zu Beginn des Projektes kalkulierten Erlöses und dem benötigten Investitionsvolumen ergibt sich daraus der ROI wie in nachfolgender Darstellung exemplarisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Beispiel Kostenverlauf eines Projektes[27]

Innerhalb der Durchführung eines Projektes führt eine Vielzahl von Umständen häufig dazu, dass die geplanten Kosten und die geplante Laufzeit von den ursprünglich geplanten Werten abweichen. Es stellt sich die Frage, wie stark diese Abweichungen in Projekte der betrachteten Bank ausgeprägt sind und ob die Kostenverläufe Gemeinsamkeiten ausweisen. Diese Aspekte werden im Folgenden näher untersucht.

3. Stichprobenauswahl und Gruppierung

Als relevante Stichprobe wurden die Historien aller Projekte ermittelt, die innerhalb der Jahre 2008 bis 2012 sowohl begonnen als auch abgeschlossen wurden. Die Stichprobe umfasste 227 Projekte und diente dem Zweck, Rückschlüsse auf alle Projekte der untersuchten Bank zu ziehen[28].

Das Ziel war es, erwartete Kostenverläufe, Budgetabweichungen und Laufzeitveränderungen für Projekte zu schätzen. Dafür wurden die Projekte im ersten Schritt gruppiert.

Es können grundsätzlich zwei Methoden zur Gruppenbildung unterschieden werden, die statistische Gruppenbildung durch Clusteranalyse und die Nutzung vordefinierter Gruppen anhand von projektspezifischen Merkmalen. Die Clusteranalyse verfolgt das Ziel, Gruppen derart zu bilden, dass die Elemente einer Gruppe möglichst homogen sind, die Gruppen selber sich aber möglichst deutlich voneinander unterscheiden. Die Clusteranalyse ermittelt die optimale Gruppenanzahl und die Eigenschaften, welche die Gruppenzugehörigkeit bestimmen[29].

In dieser Ausarbeitung wurden Gruppen von Zeitreihen bestimmt. Bei der praktischen Umsetzung stellt sich das Problem, dass die Kostenverläufe historischer Projekte zwar gruppiert werden können, der Projektportfolio-manager jedoch zukünftig neue Projekte den identifizierten Projektgruppen zuordnen können sollte. Deshalb müssen die Projekte durch objektive Merkmale gruppiert werden und nicht erst durch ex post bekannte statistische Eigenschaften. Es ist zweckmäßig, unternehmensinterne Merkmale, wie den Projekttyp, den Stakeholder, o.ä. für die Gruppierung zu verwenden. Die Motivation dafür liegt in der Vermutung, dass diese Gruppen ähnliche Kostencharakterisika aufweisen. Darüber hinaus sind dies auch Merkmale, die beim Start eines Projektes bekannt sind.

Aufgrund der stetigen organisatorischen Veränderungen innerhalb der untersuchten Bank wurde sich innerhalb dieser Ausarbeitung auf das Gruppierungsmerkmal des Projekttyps konzentriert.

[...]


[1] Vgl. Wollmann, 2008, S. 67

[2] Vgl. Dekker Ltd., August 2013, S. 3

[3] Vgl. Calderini, u.a., 2005, S. 3

[4] Vgl. Dekker Ltd., 2013, S. 3

[5] Vgl. Campana & Schott, 2005, S. 2

[6] Vgl. Schott / Ahlborn / Wick, 2007, S. 2

[7] Vgl. Eßeling, 2008, S. 108

[8] Vgl. Eßeling, 2008, S. 112

[9] Vgl. Jenny, 2010, S. 237

[10] Vgl. Jenny, 2010, S. 242

[11] Vgl. Jenny, 2010, S. 233

[12] Vgl. Eßeling, 2008, S. 111

[13] Vgl. Steinle / Eßling / Mach, 2008, S. 140

[14] Vgl. Wehrmann / Heinrich / Seifert, 2006, S. 235

[15] Vgl. Jenny, 2010, S. 249

[16] Vgl. Steinle / Eßling / Mach, 2008, S. 137

[17] Vgl. Kunz, 2007, S. 125

[18] Vgl. Kunz, 2007, S. 125ff

[19] Vgl. Jenny, 2010, S. 251ff

[20] Jenny, 2010, S. 257

[21] Vgl. Jenny, 2010, S. 258f

[22] Vgl. Jenny, 2010, S. 261f

[23] Jenny, 2010, S. 265

[24] Vgl. Jenny, 2010, S. 262ff

[25] Vgl. Jeffery / Leliveld, 2004, S. 42

[26] Vgl. Jenny, 2010, S. 835f

[27] Jenny, 2010, S. 787

[28] Vgl. Bücker, 2003, S. 170

[29] Vgl. Backhaus /Erichson / Plinke / Weiber , 2003, S. 480

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Projektportfoliomanagement. Empirische Analyse, Clusterung und Ableitung stochastischer Kostenverläufe
Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr
Note
2,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
47
Katalognummer
V267646
ISBN (eBook)
9783656592334
ISBN (Buch)
9783656592365
Dateigröße
1461 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektportfoliomanangement, beispiel, bank
Arbeit zitieren
Diplom Kauffrau FH Pamela Wittenberg (Autor), 2013, Projektportfoliomanagement. Empirische Analyse, Clusterung und Ableitung stochastischer Kostenverläufe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267646

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