Kooperationen in der Textilindustrie. Kulturelle Herausforderungen bei der Erschließung neuer Märkte

Inditex in Indien


Bachelorarbeit, 2013

49 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einordnung
2.2 Kultureller Fit
2.2.1 Die Ebene „Nationale Kultur“
2.2.2 Die Ebene „Unternehmenskultur“
2.2.3 Die Ebene „Professional culture“

3 Kooperation zwischen Inditex und der Tata Group

4 Analyse der Kooperation zwischen Inditex und der Tata Group
4.1 Analyse der Ebene „Nationale Kultur“
4.1.1 Spanien
4.1.2 Indien
4.1.3 Vergleich der beiden nationalen Kulturen
4.2 Analyse der Ebene „Unternehmenskultur“
4.2.1 Analyse der Unternehmenskultur von Zara
4.2.2 Analyse der Unternehmenskultur von Trent Limited
4.2.3 Vergleich der beiden Unternehmenskulturen
4.3 Analyse der Ebene „Professional culture“
4.4 Zusammenfassende Bewertung

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Unternehmenskultur nach Schein

Abbildung 2: Vergleich der fünf Dimensionen von Spanien und Indien

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass es eine steigende Tendenz zur Gründung von Unternehmenskooperationen gibt. In Zeiten des technologischen Fortschritts und der Globalisierung kommt es dabei häufig auch zu länderübergreifenden Zusammenschlüssen.[1] Aufgrund dieses Wandels werden neue Bedürfnisse bei den Verbrauchern geweckt. Der wachsende Wohlstand, auch in ärmeren Ländern, führt zu einem Anwachsen des Modebewusstseins, wodurch die Mode-, Textil,- und Bekleidungsindustrie auf der ganzen Welt stimuliert wird.[2] Da die Bedürfnisse der Menschen weltweit immer ähnlicher werden, gleichen sich auch die Märkte an und bringen die Unternehmen somit verstärkt dazu, über den Absatz von Produkten in anderen Staaten nachzudenken. Bei dieser Erschließung neuer Märkte bietet sich die Zusammenarbeit mit einem Unternehmen mit Marktkenntnis an, weil es für ausländische Unternehmen meist schwierig ist, die Absatzaussichten einzuschätzen, Distributionsnetze zu entwickeln und leichten Zugang zum Arbeitsmarkt zu erhalten.[3]

Studien zeigen jedoch, dass bis zu 70% der Kooperationen misslingen.[4] Diese Tatsache wirft die Frage auf, warum es zu einem so zahlreichen Scheitern vieler Unternehmenskooperationen (UK) kommt. Als Hauptgrund wird die mangelhafte Auswahl des Kooperationspartners identifiziert. Kooperationen sind demnach erfolgreicher, wenn sich die einzelnen Unternehmen im Vorfeld intensiv mit der Wahl ihres Partners beschäftigen.[5] Zur besseren Vorbereitung der Partnerauswahl eignet sich die sogenannte Partnerfit-Analyse als Entscheidungsgrundlage.[6] Dadurch soll eine unüberlegte Kooperation oder die Auswahl eines falschen Partners vermieden werden.[7] Als besonders relevant gilt in der Fachliteratur der kulturelle Aspekt bei einer UK. Ein Fit, sinngemäß eine Kompatibilität, der kooperierenden Kulturen wird dabei angestrebt.[8]

Ziel dieser Arbeit ist es, den Kulturaspekt anhand eines Beispiels einer UK in seiner Struktur zu untersuchen, Hinweise für den Umgang mit verschiedenen Kulturen zu geben und Probleme beim kulturellen Umgang zweier Unternehmen zu identifizieren. Im Gegensatz zu vielen gescheiterten Kooperationen ist das vorliegende Joint Venture (JV)[9] zwischen dem spanischen Unternehmen Inditex und der indischen Tata Group ein Beispiel für eine gelungene Zusammenarbeit. Das JV findet bei beiden Unternehmen auf der Ebene eines Tochterunternehmens statt. Das spanische Tochterunternehmen Zara kooperiert mit dem indischen Tochterunternehmen Trent Limited, um sich auf dem indischen Markt gut zu platzieren. Aufgrund der verschiedenen nationalen Hintergründe und der unterschiedlichen Erfahrungen mit dem indischen Markt, erscheint eine Analyse der Kooperation zwischen Zara und Trent Limited im kulturellen Rahmen aufschlussreich.

Nach einer kurzen theoretischen Einordnung des Themas in den Gesamtablauf eines Kooperationsvorhabens, werden die Grundlagen zur Analyse des kulturellen Fits erläutert. Dabei wird der Fit in Anlehnung an Sirmon und Lane in die drei verschiedenen Kulturebenen national, unternehmenskulturbezogen und „professional culture“, sinngemäß berufskulturbezogen, unterteilt. Anschließend werden die Kooperation zwischen Inditex und der Tata Group sowie die beteiligten Mutter- und Tochterunternehmen vorgestellt. Im darauffolgenden Analyseteil wird der kulturelle Fit anhand der drei Kulturebenen analysiert. Dabei werden nationale Einflüsse auf die beiden Unternehmen (Spanien und Indien) anhand von Hofstedes fünf Kulturdimensionen untersucht. Die Ebene der Unternehmenskultur wird anhand des Modells von Schein sowohl für Zara als auch für Trent Limited herausgearbeitet. Zudem wird auf Grundlage der Unternehmenskulturanalyse ein fallbezogenes Management der Unternehmenskultur entwickelt. Im letzten Schritt werden die aufeinander treffenden Berufskulturen analysiert. Abschließend erfolgen eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Arbeit und ein Ausblick auf weitere Untersuchungsfelder.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einordnung

Unter einer Kooperation wird „eine freiwillige, auf vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen Wirtschaftseinheiten zu allseitigem Nutzen“ verstanden.[10] Laut des managementorientierten Prozessmodells nach Theurl, welches ein Kooperationsvorhaben in fünf Phasen unterteilt, ist die Auswahl des geeigneten Kooperationspartners der zweiten Phase zuzuordnen,[11] die als interne Vorbereitung bezeichnet wird. Dieser Phase geht die strategische Positionierung voraus, in deren Endstadium eine Antwort auf die Frage gefunden wird, ob eine Kooperation das geeignete Mittel zur strategischen Zielerreichung des Unternehmens darstellt.[12] Im Zuge der internen Vorbereitung stellt die Analyse des Partnerfits ein wichtiges Instrument bei der Partnersuche dar, das das Gelingen einer UK positiv beeinflussen kann. Die grundlegende Annahme des Partnerfit-Modells liegt darin, dass eine möglichst weitgehende Kompatibilität zwischen den Partnerunternehmen erreicht werden soll.[13] Das Modell umfasst dabei den fundamentalen, den strategischen und den kulturellen Fit[14]

Wichtig für den Erfolg einer Kooperation ist, dass beide kooperierenden Unternehmen durch die Zusammenarbeit höhere Wertschöpfungspotentiale realisieren als durch individuelles Vorgehen.[15] Das bedeutet, dass sowohl das Gesamtergebnis der Kooperation als auch die umgerechnet auf jedes einzelne Unternehmen erzielten Gewinne höher sein sollten als ohne die gemeinschaftliche Zusammenarbeit. All das wird in dem fundamentalen Fit berücksichtigt. Der strategische Fit entsteht durch die Übereinstimmung der strategischen Zielsetzungen der Partnerunternehmen. Der dritte Fit, auf dem in dieser Arbeit der Fokus liegt, ist der kulturelle. Er wird im Folgenden genauer beschrieben.

2.2 Kultureller Fit

Im Allgemeinen wird unter dem kulturellen Fit die Kompatibilität der Unternehmenskulturen sowie der nationalen Einflüsse auf die beteiligten Unternehmen verstanden.[16] Kulturelle Unterschiede können dafür sorgen, dass eine effektive Zusammenarbeit der Partner unmöglich wird.[17] Fremde Werte und Einstellungen, die nicht akzeptiert und thematisiert werden, können zu einer starken Belastung der UK führen.[18] Die Kompatibilität der Partnerkulturen kann durch eine Kulturanalyse bewertet werden.

Grundvoraussetzung einer Kulturanalyse ist das Verständnis des Wortes Kultur. Es findet seinen Ursprung im lateinischen Wort „Cultus“ und wird abgeleitet von dem Verb „colere“, welches anbauen, pflegen, verehren und schmücken bedeutet.[19] In der Literatur sind jedoch viele Definitionen dieses Begriffes zu finden. Die populäre Definition nach Hofstede, versteht Kultur als „mentale Software“.[20] Die Kulturebenen, die bei kooperierenden Unternehmen betrachtet werden, lassen sich nach Sirmon und Lane wie folgt unterteilen:[21] Die nationale Ebene, die Ebene der Unternehmenskultur und die Ebene des „professional culture“.[22] Sie sind aufsteigend nach Relevanz für eine erfolgreiche UK und nach möglichem Konfliktpotential sortiert.[23]

2.2.1 Die Ebene „Nationale Kultur“

In der Wissenschaft finden sich zahlreiche Quellen zu dieser Ebene, da sie unter wirtschaftlichen Kulturaspekten den am meisten erforschten Bereich darstellt.[24] Nationale Kulturwerte beziehen sich auf tief verankerte allgemeingültige Werte eines Landes,[25] die sich über Jahrzehnte und Jahrhunderte hinweg entwickeln.[26] Die Betrachtung des nationalen Aspektes ist wichtig, da Normen und Werte der nationalen Kultur sehr früh im Leben erlernt werden und trotz nachfolgender Einflüsse teilweise erhalten bleiben.[27] Das im Folgenden dargestellte Konzept Hofstedes findet hier Anwendung, weil es das in der Literatur am meisten beachtete und zitierte ist.[28] Der IBM- Psychologe Geert Hofstede sammelte zwischen 1967 und 1973 Daten aus 50 Ländern und drei Länderregionen, woraus er sein vier dimensionales Konzept entwickelte.[29] Nach Hofstede ist eine Dimension als ein Kulturaspekt zu verstehen, welcher sich in Relation zu anderen Kulturen messen lässt.[30] Im Jahr 1991 erweiterte er sein bisheriges Modell um eine weitere Dimension, die sogenannte „Long Term Orientation“, kurz LTO.[31]

Power Distance (PDI)

Sinngemäß übersetzt bedeutet PDI Machtdistanz - dieser Begriff bezeichnet die Anerkennung und Erwartung von ungleichen Machtverhältnissen innerhalb einer Gesellschaft.[32] Diese Verhältnisse sind nicht nur zwischen Angestellten und Vorgesetzten zu finden, sondern auch innerhalb von Familien oder in der Schule. Faktoren, die diese Ungleichheit bestimmen können, sind zum Beispiel Reichtum, Macht und Prestige. Die einzelnen Mitglieder solcher Strukturen wissen um die starken hierarchischen Unterschiede und um die daraus resultierende Konsequenz mit ungleichen Rechten ausgestattet zu sein. Die Delegation erfolgt bei stark hierarchischen Unternehmen mit hoher Machtdistanz von der höchsten Hierarchiestufe abwärts, d.h. nach dem Top-down-Prinzip. Kulturen mit einer geringen Machtdistanz zeichnen sich durch eine flache Hierarchie und ein beratendes Verhältnis zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern aus.

Individualism versus Collectivism (IDV)

Individualismus ist laut Hofstede die Bestrebung, im eigenen Interesse zu handeln. In diesem Falle achten die einzelnen Mitglieder der Gesellschaft nur auf sich selbst und auf den engsten Familienkreis, weil für sie die persönlichen Ziele über denen der Gemeinschaft stehen.[33] Die Beziehungen zwischen den einzelnen Mitgliedern der Gesellschaft sind eher schwach.[34] In einer kollektivistischen Gesellschaft werden die Mitglieder hingegen von Geburt an in eine enge Gruppe einbezogen, die sie unterstützen und von der sie im Gegenzug absolute Loyalität erhalten. Der Einzelne versucht hier seine persönlichen Ziele stets in Einklang mit den Gruppenzielen zubringen.

Masculinity versus Femininity (MAS)

Diese Dimension beschäftigt sich mit der geschlechterbedingten RollenVerteilung. Der bestimmende Pol wird als „maskulin“ bezeichnet; der fürsorgliche und zurückhaltende Pol als „feminin“.[35] Eine „maskuline“ Gesellschaft ist nach Hofstede eine Gesellschaft mit klarer Rollenverteilung. Länder mit einem hohen MAS zeichnen sich durch eine klare Trennung der Geschlechter, Dominanz des männlichen Geschlechts, Konkurrenzdruck, Geld- und Leistungsorientierung aus.[36] Zu den Bedeutungsfaktoren der maskulinen Gesellschaft gehören unter anderem ein hohes Einkommen, Anerkennung, gute Beförderungsmöglichkeiten und die Herausforderung bei der Arbeit. Feminin orientierte Länder hingegen streben einen Wohlfahrtsstaat an. Aspekte wie Sicherheit des Arbeitsplatzes und ein harmonisches Miteinander, sowohl am Arbeitsplatz als auch in der Familie, haben eine große Bedeutung. In femininen Gesellschaften ist eine geringe Trennung der Geschlechter feststellbar.

Uncertainty Avoidance (UAI)

Der Uncertainty Avoidance Index gibt an, wie die Menschen einer Kultur mit unbekannten Situationen umgehen und wie wohl bzw. unwohl sie sich in einer solchen Situation fühlen.[37] In Ländern mit starker Unsicherheitsvermeidung wird versucht, durch Sicherheitsmaßnahmen und Gesetze das Auftreten von unvorhergesehenen Situationen zu vermeiden. Veränderungen sind weniger erwünscht, wodurch Innovation und Kreativität begrenzt werden.

Long-term Orientation versus Short-term Orientation (LTO)

Bei dieser Dimension geht es um die langfristige oder kurzfristige Orientierung im Leben.[38] Laut Hofstede sind Wertvorstellungen, welche einer vorausschauenden und zukunftsorientierten Denkweise entsprechen, Fleiß, Ausdauer/Beharrlichkeit, Genügsamkeit oder Schamgefühl.[39] Die Mitglieder langfristig orientierter Kulturen weisen meist ein ausgeprägtes Spar- oder vorausschauendes Investitionsverhalten auf. Letzteres äußert sich durch Investitionen in langfristige Anlagen wie Grundbesitz oder Immobilien.[40] Kurzfristig orientierte Kulturen sind hingegen eher vergangenheits- oder gegenwartsorientiert. Wertvorstellungen wie Ungeduld, Abneigung gegenüber Fremdbestimmung, Wunsch nach Bewahrung von Traditionen und Verlangen nach kurzfristigen Erfolgen entsprechen dieser kurzfristigen Denkweise.[41]

2.2.2 Die Ebene „Unternehmenskultur“

Die „Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster [...], die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen“[42], wird als Unternehmenskultur verstanden. Dabei ist nicht zu vernachlässigen, dass sich eine Unternehmenskultur über Jahrzehnte hinweg entwickelt und somit nicht einfach und schnell zu ändern sind.[43] Zusätzlich zu unterschiedlichen Werten, die sich auch auf der Ebene der nationalen Kultur finden,[44] existieren bei Unternehmenskulturen Unterschiede in Vorgehensweisen, Vermittlungsmechanismen und Ausdrucksformen.[45] Der Grund dafür liegt im unterschiedlichen Zeitpunkt der Aufnahme und Entwicklung von nationalen Werten und unternehmensbezogenen Arbeitsweisen.[46] Nationale Werte werden vorwiegend in jungen Jahren durch die Familie vermittelt. Im Laufe der Zeit werden diese Werte nur noch vereinzelt durch Einflüsse in der Schule, in der Ausbildung oder im Studium und später im Beruf erweitert. Im Gegensatz dazu werden Arbeitsweisen und Routinen am stärksten im Unternehmen erlernt und nur vereinzelt in Familie, Schule, Ausbildung oder Studium. Bei der Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur findet das Drei-Ebenen-Modell von Schein große Akzeptanz und soll nun den Begriff genauer erläutern. In Scheins Modell existieren drei, die Unternehmenskultur bildende, Ebenen (Basisannahmen, Werte und Artefakte), welche unterschiedlich schnell sichtbar und zugänglich sind.[47] Wichtige Voraussetzung dieses Modells ist die Betrachtung der Unternehmenskultur als eine gestaltbare Variable.[48]

Grundannahmen

Die Grundannahmen stellen die unterste Unternehmenskulturebene dar und sind im Unterbewusstsein der Mitarbeiter verankert. Hierzu zählen beispielsweise die Gleichheit von Mann und Frau oder das Verständnis von Individualität.[49] Sie sind oft historisch bedingt und auf die Unternehmensgründer zurückzuführen. Die Grundannahmen lassen sich in drei Gruppen einteilen:[50] Die erste Gruppe bilden die Basisannahmen über die Umwelt. Sie sind für die Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt, besonders in Bezug auf Kunden und Wettbewerber, verantwortlich. Die zweite Gruppe umfasst die Basisannahmen über Wirklichkeit, Wahrheit und Zeit. Dabei handelt es sich um die Entscheidung über die Moral des Unternehmens. Darüberhinaus geht es um den Umgang mit Zeit. Konkret ist hierbei herauszufinden, welche Rolle Pünktlichkeit im Unternehmen spielt, wie mit Zeitplänen umgegangen wird und welchen Zeitrhythmus eine Organisation hat. Die dritte Gruppe besteht aus Basisannahmen über die menschliche Natur und die menschlichen Beziehungen, wie z.B. der Annahme, ob ein Mitarbeiter grundsätzlich als selbständig oder als unselbständig und abhängig von Vorgaben angesehen wird. Im Hinblick auf Beziehungen wird durch die Basisannahmen die Trennung von Beruflichem und Privaten bestimmt. Diese Annahmen der dritten Gruppe werden eher selten offen ausgesprochen, sondern zeigen sich vielmehr im direkten Umgang der Mitarbeiter untereinander. Einige Grundannahmen stimmen mit den nationalen Werten der Ursprungsländer der Unternehmen überein. Inwiefern sich nationale Werte und Grundannahmen einer Unternehmenskultur unterscheiden bzw. ähneln muss fallbezogen überprüft werden, was im Analyseteil dieser Arbeit anhand des vorliegenden JV umgesetzt wird.

Werte und Normen

Oftmals finden sich nur manifestierte Unternehmenswerte wie Unternehmensleitbilder, -ziele und -strategien.[51] Diese Werte stellen dauerhafte Überzeugungen dar und dienen als Maßstab für Einstellungen und Verhaltensweisen, z.B. Pünktlichkeit, Pflichtbewusstsein, Anreizsysteme und Arbeitsweisen.[52] Werden bewährte Alltagswerte als selbstverständlich erachtete bekommen sie den Charakter von Grundannahmen.[53]

Artefakte

Mit dem Begriff ist zum einen die konstruierte Unternehmenswelt gemeint, d.h. die Gebäudearchitektur, die Bürogestaltung, unternehmensinterne Bekleidungsvorschriften und Unternehmensveröffentlichungen.[54] Zum anderen umfasst der Begriff der Artefakte handlungsorientierte Aspekte, wie Rituale, Zeremonien, der konkrete Vollzug von hierarchischen Formalstrukturen und das Verhalten gegenüber Lieferanten und Kunden.[55] Der letzte Aspekt dieser Ebene ist die Verbale. Sie bezieht sich auf die interne Sprache und Unternehmensgeschichte. Artefakte können von Unternehmensmitgliedern und von Außenstehenden wahrgenommen werden.[56] Die Ebene der Artefakte ist schwer analysierbar. Zwar lässt sich beschreiben, wie eine Gruppe ihre Umgebung gestaltet, jedoch sind die Gründe dafür oftmals nicht erfassbar. Artefakte sind für Außenstehende im Gegensatz zu den anderen beiden Ebenen direkt ersichtlich, wie auch die folgende Abbildung zeigt.[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der Unternehmenskultur nach Schein

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein (1984), S. 6.

So wird deutlich, dass Kultur in diesem Zusammenhang kein einfacher Lehr, sondern auch ein Lernprozess ist.[58] Aufgrund dieser Schwierigkeit ist es wichtig, sich die Funktionen einer Unternehmenskultur bewusst zu machen, um sicherzustellen, dass sie bei Veränderungen weiterhin erfüllt werden. Die Funktionen sind nach Scholz und Hofbauer zusammenfassend wie folgt definiert: „Organisationskultur vermittelt Sinn und schafft Motivationspotentiale, stiftet Konsens, gibt Orientierung und vereinfacht die Koordination, begründet Identität und eröffnet Lernpotentiale“[59].

Management von Unternehmenskulturen

Ein Grund für das Scheitern von Kooperationen liegt oftmals darin, dass eine Kooperationspartei die andere Kultur nicht versteht, teilt oder anerkennt.[60] Es ist ein vermeidbares Problem, welches auf fehlende Auseinandersetzung mitkulturellen Unterschieden, Unsicherheit und mangelnde Kommunikation zwischen den Führungsebenen und Mitarbeitern zurückzuführen ist. Es gibt drei Varianten, wie mit einem Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen umgegangen werden kann:

Beim Kulturpluralismus bleiben die bisherigen Kulturen der Unternehmen nebeneinander bestehen.[61] Die Unterschiede zwischen den Partnern werden akzeptiert und als eher unwichtig empfunden.[62]

Bei der Kulturassimilation wird eine neue Kultur durch Verschmelzung der beiden Partnerkulturen gebildet.[63] Die positiven Elemente der Ursprungskulturen werden kombiniert. Die Verschmelzung der Kulturen findet langsam statt und auch nur, wenn dafür genügend Freiraum gelassen wird. Von außen eingestellte Mitarbeiter können diesen Prozess sehr gut unterstützen und aufgrund von Objektivität beschleunigen. Die kulturellen Unterschiede werden bei dieser Variante als Mehrwert empfunden.[64]

Die letzte Möglichkeit des Umgangs mit Kulturunterschieden ist die Übertragung der Kultur des einen Kooperationspartners auf die UK, eine sogenannte Kulturübernahme .[65] Kulturelle Unterschiede werden als hinderlich und irritierend verstanden. Probleme, die durch eine solche Verdrängung einer Kultur entstehen können, sind Misstrauen, Missverständnisse. Sogar die Auflösung der Kooperation kann eine Folge sein.[66]

Laut Sirmon und Lane steigert eine Ähnlichkeit der Unternehmenskulturen den gegenseitigen Lernprozess, die Zufriedenheit mit der Kooperation sowie die Effektivität der Zusammenarbeit, weil auf bereits Erlerntes und Bekanntes zurückgegriffen werden kann.[67] Zudem wird nach Bleicher angenommen, dass weniger Autonomie den Versuch fördert, die jeweiligen Kulturen der einzelnen Kooperationspartner in den Vordergrund zu stellen.[68] Wenn sich Kulturen stark unterscheiden, kann dies jedoch zu Konflikten führen. Deshalb scheint es grundsätzlich sinnvoll, eine Kooperation mit einem Partner einzugehen, der eine ähnliche Unternehmenskultur hat. Sind die Partnerschaften langfristig angelegt, ist die Entwicklung einer Unternehmenskultur nach dem Modell der Kulturassimilation zu empfehlen.

2.2.3 Die Ebene „Professional culture“

Laut Sirmon und Lane sind Unterschiede zwischen den „professional cultures“ oftmals die relevantesten bei einer Kooperation, weil sie sich direkt auf die Zusammenarbeit auswirken.[69] Eine „professional culture“ kann sinngemäß mit dem Begriff „Berufskultur“ übersetzte werden. Eine Berufskultur existiert, wenn eine Gruppe von Menschen, die in einem funktional ähnlichen Berufsfeld tätig sind, gemeinsam eine Reihe von Normen, Werten und Überzeugungen im Zusammenhang mit dieser Tätigkeit teilen. Berufskulturen entstehen durch das Umfeld und die Erfahrungen, die Personen während ihrer beruflichen Aus- und Weiterbildung machen.[70] Das bedeutet, dass die Entwicklung dieser Kulturen außerhalb der Unternehmen und in Bildungsinstitutionen stattfindet.[71] Die meisten funktionalen Bereiche eines Unternehmens wie z.B. F&E-Abteilung oder die Marketing-Abteilung eines Unternehmens bilden eine Berufskultur. Probleme ergeben sich häufig bei der Zusammenarbeit verschiedener funktionaler Bereiche, weil die einzelnen Mitarbeiter auf unterschiedliche berufliche Erfahrungen zurückgreifen und gegebenenfalls Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit fachfremden Kollegen haben.[72] Kommt es zu einem Verzicht auf die Berufsfachsprache, um Verständnisprobleme zu vermeiden, kann dies dazu führen, dass implizites Fachwissen vernachlässigt wird und somit die Effektivität der einzelnen Berufsgruppen reduziert wird. Wichtig bei dem Vergleich von Berufskulturen ist nach Sirmon und Lane, die Umsetzung und Ausprägung der Kommunikation innerhalb der Kultur, die Herkunft (Wissenschaft oder Glaube) und die Entwicklung des Wissens, sowie der Umgang mit Innovationen.[73] Dies erweckt den Eindruck, dass die Berufskultur nur eine kleine Gruppe von Mitarbeitern betrifft, da sie sich direkt auf die Arbeitsgruppen der Kooperation bezieht. Somit ist sie am ehesten von den drei Ebenen von einem Manager beeinflussbar ist.

3 Kooperation zwischen Inditex und der Tata Group

Um Zara, einer Tochtergesellschaft der Inditex Group, den Eintritt auf den indischen Markt zu ermöglichen, erfolgte im Februar 2009, die Gründung eines Joint Venture (JV) zwischen der Inditex Group und Trent Limited. Die Inditex Group übernimmt seitdem 51 Prozent und Trent Limited die restlichen 49 Prozent.[74] Inditex brachte durch das JV mit Trent Limited, einem Tochterunternehmen der Tata Group, wie erwünscht seine Marke Zara nach Indien. Die ersten Zara-Shops wurden 2010, ein Jahr nach Bekanntgabe des JV, in New Delhi und Mumbai eröffnet.[75] Mittlerweile gibt es 9 Zara-Filialen in ganz Indien.[76] Die Kooperation zwischen der Inditex Group und Trent Limited ist dahingehend von Interesse, dass die UK noch immer besteht und ein weiteres JV 2011 gegründet wurde, was auf Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit der beiden Partnerunternehmen schließen lässt. Bei dem neuen JV geht es um die hochpreisige Marke Massimo Dutti der Inditex Group, die dadurch ebenfalls Zutritt zum indischen Markt bekam.[77]

Inditex Group

Die spanische Textilhandelsgruppe Inditex mit Sitz in Arteixo ist das größte Textilhandelsunternehmen in Europa. Seine Präsenz im Einzelhandel mit den Marken Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home und Uterqüe umfasst mehr als 6.058 Filialen[78] in 86 Ländern.[79] 66 Prozent des Umsatzes der Inditex Group wird von dem Modelabel Zara erwirtschaftet. Insgesamt hat die Inditex Group weltweit mehr als 120.000 Mitarbeiter.[80] 5 5 Prozent davon sind außerhalb Spaniens tätig. Es liegt eine hohe Frauenquote (von ca. 80 Prozent) und ein Team mit einem Durchschnittsalter von 26 Jahren vor.

Zara

Zara ist eines der weltweit internationalsten und größten Modeunternehmen und eine Tochtergesellschaft des Inditex-Konzerns.[81] Die Erfolgsgeschichte von Zara begann 1975 mit der Eröffnung des ersten Zara-Shops in der Innenstadt von A Coruna, in Spanien. Preislich ist Zara leicht oberhalb des direkten Konkurrenten H&M positioniert.

Tata Group

Die Tata Group ist mit ungefähr 450.000 Mitarbeitern weltweit[82] einer der größten Konzerne in Indien, mit einer Unternehmensgeschichte von über 140 Jahren. Sie ist in sieben Branchen wie der Informationssysteme- und Kommunikationsbranche, der Technik-, der Materialien-, der Dienstleistungs-, der Energie-, der Konsumgüter- und Chemikalienbranche tätig. In vielen dieser Branchen sind die Tochterunternehmen der Tata Group die größten der Welt.[83]

Trent Limited

Trent Limited ist ein Einzelhandels- und Tochterunternehmen der Tata Group, das mehrere Handelsketten in Indien verwaltet. Trent Limited ist zwar nur in Indien aktiv, kann dennoch geschäftliche Kontakte mit internationalen Firmen wie Tesco vorweisen.[84] 1998 begann es mit dem Label Westmark, gefolgt von Star India Bazaar 2004 und schließlich 2005 Landmark.[85] Bei Westmark handelt es sich um eine Lifestyle-Handelskette, Star India Bazaar ist ein Großmarkt mit einer großen Produktauswahl zu kleinen Preisen und Landmark ist Indiens größter Buchhandel und Musikvertreiber.

4 Analyse der Kooperation zwischen Inditex und der Tata Group

4.1 Analyse der Ebene „Nationale Kultur“

Da Partner verschiedener Herkunft Konfliktfelder aufgrund ihrer Nationalität aufweisen können, ist eine Betrachtung der Länderkulturen im Vorhinein ratsam. Die Indizes nach Hofstede beziehen sich auf eine Skala von 1-100. Eins bedeutet dabei sehr niedrig und 100 sehr hoch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich der fünf Dimensionen von Spanien und Indien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede (1991), S. 26-166.

[...]


[1] Vgl. hierzu und im Folgenden Lewis (1991), S. 23.

[2] Vgl. Tran (2010), S. 3.

[3] Vgl. Perlitz (2004), S. 24; IHK Rhein-Neckar (2013).

[4] Vgl. etwa Klanke (1995); Cartwright/Cooper (1993); Eisele (1996); Hughes/Weiss (2007).

[5] Vgl. Klanke (1995), S. 93.

[6] Vgl. hierzu und im Folgenden Bronder/Pritzl (1992), S. 36.

[7] Der Partnerfit besteht laut Bronder und Pritzl aus drei „Fits“: dem fundamentalen, dem strategischen und dem kulturellen Fit. Für einen umfassenderen Überblick vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 36.

[8] Vgl. Kasper/Holmüller/Wilke (2005), S. 965; Cartwright/Cooper (1993), S. 57.

[9] Ein JV ist eine eigenständige Organisation im Besitz eines inländischen und eines auslän dischen Partners, wobei der Anteil des inländischen Partners eine Minoritäts- oder Paritätsbeteiligung sein kann. Der Anteil eines Unternehmens an einem JV hängt von der Höhe seiner Einlage ab. Vgl. dazu Lewis (1991), S. 161-171; Emrich (2011), S. 124.

[10] von der Oelsnitz (2005), S. 186.

[11] Vgl. für einen genaueren Überblick Theurl (2005), S. 16-18.

[12] Vgl. Bronder/Pritzl (1991), S. 24f.

[13] Vgl. hierzu und im Folgenden Bronder/Pritzl (1991), S. 38.

[14] Vgl. für einen genaueren Überblick Bronder/Pritzl (1991), S. 36-41.

[15] Vgl. hierzu und im Folgenden Bronder/Pritzl (1991), S. 36.

[16] Vgl. Stüdlein (1997), S. 247.

[17] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 307.

[18] Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 38.

[19] Vgl. hierzu und im Folgenden Neumann (2008), S. 6.

[20] Vgl. Hofstede (1991), S. 4.

[21] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 307.

[22] Vgl. für die ersten beiden Ebenen auch Liska (2011), S. 256; Kasper/Holzmüller/Wilke (2005), S. 973.

[23] Vgl. etwa Sirmon/Lane (2004), S. 315.

[24] Vgl. hierzu und im Folgenden Sirmon/Lane (2004), S. 311.

[25] Vgl. Hofstede (1991), S. 11f.

[26] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 316.

[27] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 310.

[28] Vgl. Neumann (2008), S. 15.

[29] Vgl. hierzu und im Folgenden Brandes (2009), S. 32.

[30] Vgl. Hofstede (1991), S. 14.

[31] Vgl. hierzu und im Folgenden Brandes (2009), S. 32; Hofstede (1991), S. 14.

[32] Vgl. hierzu und im Folgenden Hofstede (1991), S. 27-38.

[33] Vgl. o.V. (2013).

[34] Vgl. hierzu und im Folgenden Hofstede (1991), S. 67.

[35] Vgl. Hofstede (1991), S. 81.

[36] Vgl. hierzu und im Folgenden Hofstede (1991), S. 81f.

[37] Vgl. hierzu und im Folgenden Hofsetde (1991), S. 113f.

[38] Vgl. o.V. (2013).

[39] Vgl. Hofstede (1991), S. 165f.

[40] Vgl. Brandes (2009), S. 41.

[41] Vgl. Hofstede (1991), S. 166.

[42] Vgl. Heinen/Dill (1986), S. 207.

[43] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 316.

[44] Vgl. hierzu und im Folgenden Hofstede (1991), S. 182f.

[45] Vgl. Emrich (2011), S. 157.

[46] Vgl. hierzu und im Folgenden Hofstede (1991), S. 182f.

[47] Vgl. Deitmar (2012), S. 26.

[48] Vgl. Emrich (2011), S. 165.

[49] Vgl. hierzu und im Folgenden Emrich (2011), S. 159.

[50] Vgl. hierzu und im Folgenden Kasper/Holzmüller/Wilke (2005), S. 969; Schein (1983), S.16f.

[51] Vgl. Emrich (1991), S. 158.

[52] Vgl. hierzu und im Folgenden Deitmar (2012), S. 26.

[53] Vgl. Schein (1990), S. 112.

[54] Vgl. hierzu und im Folgenden ebenda (1984), S. 1.

[55] Vgl. Kasper/Holzmüller/Wilke (2005), S. 966.

[56] Vgl. Emrich (2011), S. 158.

[57] Vgl. hierzu und im Folgenden Schein (1984), S. 2.

[58] Vgl. Sandner (1988), S. 659 zitiert nach ebenda (1990), S. 10.

[59] Scholz/Hofbauer (1990), S. 15.

[60] Vgl. hierzu und im Folgenden Cartwright/Cooper (1993), S. 65.

[61] Vgl. hierzu und im Folgenden Bronder/Pritzl (1992), S. 40.

[62] Vgl. Cartwright/Cooper (1993), S. 64.

[63] Vgl. hierzu und im Folgenden Bronder/Pritzl (1992), S. 40.

[64] Vgl. hierzu und im Folgenden Cartwright/Cooper (1993), S. 64.

[65] Vgl. hierzu und im Folgenden Bronder/Pritzl (1992), S. 40.

[66] Vgl. Bleicher (1992), S. 283.

[67] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 311.

[68] Vgl. hierzu und im Folgenden Bleicher (1992), S. 284.

[69] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 307f.

[70] Vgl. hierzu und im Folgenden Sirmon/Lane (2004), S. 311.

[71] Vgl. Cohen (1972) zitiert nach ebenda (2004), S. 312.

[72] Vgl. hierzu und im Folgenden Sirmon/Lane (2004), S. 312.

[73] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 313-316.

[74] Vgl. Inditex (2013a).

[75] Vgl. Inditex (2013b).

[76] Vgl. The Economic Times (2013).

[77] Vgl. Inditex (2013c).

[78] Vgl. Inditex (2013a).

[79] Vgl. Institut EHI Retail (2013).

[80] Vgl. hierzu und im Folgenden Inditex (2013c).

[81] Vgl. The Economic Times (2013).

[82] Vgl. Tata Group (2013c).

[83] Vgl. Inditex (2013a).

[84] Vgl. Tesco Timeline (2013).

[85] Vgl. Tata Group (2013b).

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Kooperationen in der Textilindustrie. Kulturelle Herausforderungen bei der Erschließung neuer Märkte
Untertitel
Inditex in Indien
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Institut für Genossenschaftwesen)
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
49
Katalognummer
V267812
ISBN (eBook)
9783656593362
ISBN (Buch)
9783656593379
Dateigröße
877 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmenskooperation, Partnerfit, Kultureller Fit, Inditex, Indien, Kooperation, Textilindustrie, Erschließung neuer Märkte
Arbeit zitieren
Esther Bajor (Autor), 2013, Kooperationen in der Textilindustrie. Kulturelle Herausforderungen bei der Erschließung neuer Märkte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267812

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