Selbstführung. Führung der eigenen Person


Studienarbeit, 2013

18 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ursachenanalyse

3 Führung
3.1 Führung nach oben oder wie managt man seinen Chef?
3.2 Selbstführung

4 Optimierungsansätze
4.1 Optimierungsansätze durch Selbstführung
4.2 Optimierungsansätze durch Führung nach oben

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Regelkreismodel

Abb. 2: Das Schnittmengenmodell von Kehr

Abb. 3: Dringlichkeits-Matrix nach Covey

Abb. 4: Leadership Grid Modell nach Blake & Mouton

1 Einleitung

Ein interessanter Job, aber ein chaotischer Chef. Eine Arbeitssituation die für viele Mitarbeiter Alltag ist. Hin- und Hergerissen zwischen spannenden Arbeitsinhalten und stressiger Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten.

Genau in einer solchen Zwickmühle befindet sich Sabine Maier in unserer Fallstudie. Eine echte ‘High Potential‘ Mitarbeiterin mit Doktortitel, aber gleichzeitig auch sehr wenig Arbeits- und Teamerfahrung. Als Referentin für strategische Planung hat Frau Maier direkten Zugang zu hochrangigen Entscheidungsträgern und begleitet wichtige strategische Themen hautnah. Eine Position, die in vielen Unternehmen ein ideales Sprungbrett für eine Managementposition bietet. Gleichzeitig leidet Sie unter einem chaotischen Chef und einer starken Fremdbestimmung. Viele Meetings und Prozesse verlaufen nach ihrer Ansicht ineffizient und zeitraubend und Frau Maier sieht ihr Privatleben vernachlässigt.

Die Situation von Frau Dr. Maier ist dabei durchaus typisch für das heutige Arbeitsleben, indem es häufig weniger auf Inhalte und zunehmend auf die emotionale Beziehung untereinander ankommt. Nach Auffassung der modernen Managementliteratur funktionieren Unternehmen heutzutage ähnlich wie Ökosysteme in der Natur. Sie bestehen aus vielfältigen Quer-Beziehungen und Netzwerken und vollziehen eine permanente Selbststeuerung auf Grundlage ausgewogener Interferenzbeziehungen, eines ausgepägten Anpassungs- vermögens sowie dem Kreislauf von Produzenten, Konsumenten und Reduzenten. Um den Vorteil eines solchen Ökosystems nutzen zu können, muss man das komplexe Zusammenspiel erkennen und verstehen.1 In der Praxis wird dieses Verhalten oftmal mit dem Begriff ‘politisch agieren‘ beschrieben.

Die vorliegende Studienarbeit untersucht die Zwänge denen Frau Maier in ihrem Arbeitsleben ausgesetzt ist. Dabei wird sowohl auf die Ursachen innerhalb der Organisation, als auch in der Persönlichkeit von Frau Maier selbst eingegangen. Die Lösungsansätze beinhalten entsprechend einerseits Vorschläge für ein wirksames Selbstmanagement sowie andererseits hinsichtlich der Zusammenarbeit mit ihrem Chef. Ein Schwerpunkt bildet dabei das sogenannte ‘Führen nach oben‘.

Bevor in den nachfolgenden Kapiteln mögliche Lösungsansätze und deren wissenschaftliche Herleitung betrachtet werden, soll im folgenden Kapitel näher auf die Ursachen der Arbeitsunzufriedenheit von Sabine Maier eingegangen werden.

2 Ursachenanalyse

Trotz einer hohen Identifikation mit den Arbeitsinhalten und der großen Verantwortung der Stelle empfindet Frau Dr. Maier eine Unzufriedenheit mit ihrer Arbeit. Diese äußert sich an verschiedenen Stellen, insbesondere hinsichtlich:

- Dem Zeit- und Termindruck ihrer Arbeit. Sie fühlt sich zum Bleiben über die normale
Dienstzeit verpflichtet und erhält häufig Anrufe am Abend oder auf Dienstreisen. Frau Maier hat das Gefühl, dass sie alles selbst machen muss
- Ihres Privatlebens. Dieses kommt aufgrund der Arbeitszeiten gefühlt deutlich zu kurz
- Einer starken Fremdbestimmung. Sowohl durch ihren Chef, wie auch durch die ‘Unternehmensfürsten‘ der Tochtergesellschaften. Frau Maier fühlt sich in ihrer Eigenständigkeit stark eingeschränkt
- Der Arbeitseffizienz. Nach ihrer Meinung laufen viele Prozesse chaotisch ab und es fehlt an klaren Priorisierungen. Frau Maier empfindet viele Meetings als ineffizient und wenig zielführend

Die Ursachen für diese Arbeitsunzufriedenheit sind meines Erachtens sowohl im Umfeld, als auch bei Frau Dr. Maier selbst zu suchen. Zu den Umfeld-getriebenen Ursachen gehören insbesondere:

- Die Aufbauorganisation des Unternehmens. Die Stabsstelle in der Holding ist zwar für das Reporting der Töchter an den Vorstand verantwortlich, verfügt selber aber nicht über die notwendigen Zugänge zu den Informationen und Zahlen. Zudem besteht kein Weisungsrecht an die Töchter. Man ist daher weitgehend auf das Wohlwollen der auf Selbständigkeit bedachten Konzerntochterleitung angewiesen.
- Das unklare Verständnis der Rollen und Zuständigkeiten. Es kommt immer wieder zu Diskussionen über die Zuständigkeit einzelner Aktivitäten und unklaren Aufgabenzuordnungen innerhalb der Abteilung.
- Die Arbeitsweise des Vorgesetzten von Sabine Maier. Die erteilten Aufträge sind oftmals nicht klar formuliert und vor allem nicht priorisiert.

Eine wesentliche Ursache der Unzufriedenheit ist jedoch auch bei Frau Dr. Maier selbst zu suchen:

- Frau Maier sollte sich zuerst über ihre persönlichen Ziele klar werden. Eine wesentliche Ursache der Unzufriedenheit liegt darin begründet, dass sie nicht weiß, was sie wirklich will. Einerseits ist sie fasziniert von der Verantwortung des Jobs und ihrem Zugang zu den wichtigen Entscheidungsträgern. Sie liebt es nah an der ‘Macht‘zu sein und an den Schaltstellen des Unternehmens zu sitzen. Andererseits ist sie nicht bereit die Nachteile einer solchen Stabsstelle, wie Fremdbestimmung, lange Arbeitszeiten und Termindruck, zu akzeptieren.
- Vergleichbares gilt für ihre Karriereplanung. Frau Maier möchte gerne den Sprung in das Management einer Tochtergesellschaft schaffen, verfügt aber derzeit nur über eine geringe Berufserfahrung und gar keine Führungserfahrung. Es ist daher nur natürlich in den ersten Jahren stärker in die Karriere zu investieren (‘Lehrjahre sind keine Herrenjahre‘) und damit Abstriche beim Privatleben in Kauf zu nehmen.
- Eine wesentliche Ursache der Unzufriedenheit liegt zudem in der Organisation ihrer Arbeit. Wie oben beschrieben, ist diese teilweise durch ihren Chef ausgelöst, aber auch durch ihre eigene Arbeitsweise und das persönliche Zeitmanagement. Auch hier gibt es Defizite hinsichtlich der Priorisierung, Delegation und Strukturierung der Arbeit.

Im Folgenden soll sich nur auf die Punkte konzentriert werden, die durch Frau Maier selbst beeinflusst werden können. Da dies für die Aufbauorganisation des Unternehmens nicht gilt, soll dieser Punkt nicht weiter betrachtet werden. Als Schwerpunkte bleiben damit das Management der eigenen Person und die Steuerung der Zusammenarbeit zu ihrem Chef.

3 Führung

Ein zentrales Element der Fallstudie dreht sich um den Begriff ‘Führung‘ und insbesondere um die Aspekte ‘Selbstführung‘ und ‘Führung des Chefs‘. In diesem Kapitel soll daher auf die wissenschaftlichen Hintergründe zum Thema Führung eingegangen werden, um daraus nachfolgend Alternativen für die Optimierung von Sabine Maiers Arbeitsalltag abzuleiten.

Der Zusammenhang zum Thema Führung bzw. im englischen ‘Leadership‘ mag auf den ersten Blick etwas überraschen, da Frau Dr. Maier keine ‘Führungskraft‘ im eigentlichen Sinne ist. Die wissenschaftliche Literatur zum Thema Führung hat jedoch in den letzten Jahrzehnten einen deutlich weiter gefassten Führungsbegiff entwickelt.

Während Peter Drucker 1998 als Begriffsdefinition von Leadership: „The only definition of a leader is someone who has followers“2 postuliert, wird in der modernen Fachliteratur Leadership weniger als eine absolute Eigenschaft oder eindeutige Rolle verstanden und dem geborenen Leader wird in den meisten Forschungsansätzen eine Absage erteilt. Die heutige Definition umfasst dabei meist vier zentrale Elemente und versteht Führung als3:

1) Einen Prozess,
2) der die Einflussnahme von Menschen auf Menschen beinhaltet
3) und in einem Gruppenkontext stattfindet,
4) damit ein gemeinsames Ziel erreicht wird.

Führung wird damit zusehends als ein Prozess interpretiert, der sich in einer Beziehung zwischen Menschen ausdrückt und dabei weder linear noch eindirektional ist. Führung bedeutet Interaktion auf verschiedenen Ebenen und regelmäßige Rollentäusche. Neben der klassischen Führung von ‘oben nach unten‘, bekommt damit die Dimension der ‘Führung nach oben‘ eine wichtige Bedeutung. Dies wird insofern der Realität gerecht, als dass jeder Mensch, einschliesslich der meisten Führungskräfte, praktisch einen Chef hat. Selbst Geschäftsführer und Vorstände haben über sich einen Aufsichts- oder Verwaltungsrat. Die gegenseitige Wechselwirkung und Interaktion verschiedener Ebenen führt in der Praxis häufig zu sogennaten ‘Sandwich‘-Positionen und einer zunehmenden Fremdbestimmung von Mitarbeitern. Beides Sympthome die in der Fallstudie bei Frau Dr. Maier sehr schön zu beobachten sind. Im folgenden Abschnitt soll daher etwas ausführlicher auf den Aspekt der Führung nach oben eingegangen werden.

3.1 Führung nach oben oder wie managt man seinen Chef?

In der Fachliteratur gibt es unzählige Studien und Vorschläge zur Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, also auf die Führung von oben nach unten. Obwohl nahezu alle Menschen aber selbst einen Chef haben, wird dagegen sehr wenig darüber geschrieben, wie man seinen Chef managt. Dies ist umso überraschender, da die Resultate selbst im Falle eines Managers auch von seinen Mitarbeiter abhängen, aber in mindestens genau so großem Umfang von seinem Vorgesetzten. Bezahlung und Beförderung werden normalerweise durch den Chef bestimmt. Eine gute Beziehung zum Vorgesetzten ist daher oftmals wesentlicher Teil der eigenen Karrierefortschritte. Dabei ist die Führung nach oben oftmals schwieriger als andersherum. Malik nennt hierfür zwei Gründe4:

- Zum ersten ist das Verhalten der Mitarbeiter durch die Führungskraft zumindest innerhalb bestimmter Grenzen veränderbar. Die Instrumente der Personalführung sehen i.d.R. regelmäßige Feedback- und Entwicklungsrunden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern vor. Das Verhalten des Chefs kann man dagegen kaum verändern.

[...]


1 Vgl. Happich, 2012, o.S

2 Drucker, 1998, S.11

3 Vgl. Sohm, 2007, S.2

4 Vgl. Malik, 1995, S.2

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Selbstführung. Führung der eigenen Person
Hochschule
Privatuniversität Schloss Seeburg  (Fakultät für Betriebswirtschaftslehre)
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
18
Katalognummer
V267873
ISBN (eBook)
9783656584995
ISBN (Buch)
9783656584971
Dateigröße
584 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
selbstführung, führung, person
Arbeit zitieren
Bachelor Robert Hesse (Autor), 2013, Selbstführung. Führung der eigenen Person, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267873

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