Es gibt heute kaum noch ein Unternehmen, das Löhne nicht an den Leistungen der Mitarbeitenden ausrichten. In grossen Schweizer Unternehmen betrug dieser Anteil im Jahr 2005 rund 85 Prozent. In der Schweiz ist die Mehrzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt. Durch die Entfernung vom produzierenden Sektor ist das Ergebnis der Arbeit oft physisch nicht mehr sichtbar und deswegen häufig auch nur schwer bewehrt- und vergleichbar. Es gilt daher, Leistung und Arbeitsergebnisse objektiv bewertbar zu machen. Dadurch können angestrebte Ergebnisse überhaupt vorab als Ziele definiert und dem Mitarbeiter bekannt gemacht werden.
Vorliegende Arbeit setzt sich mit der variablen Leistungsvergütung und der Frage: inwiefern tritt der vermutete Effekt leistungsvariabler Vergütung tatsächlich ein, auseinander. Dabei werden zuerst die theoretischen Grundlagen zu diesem Thema gelegt. In einem zweiten Schritt unter Punkt drei, meine Erkenntnisse und meine persönlichen Schlüsse auf die unter Punkt zwei eingegangenen Faktoren.
Die meisten Arbeitnehmer sind in irgendeiner Weise auf die Zu- oder Mitarbeit von Kollegen angewiesen oder auch darauf, dass ihnen ein "gutes" Vertriebsgebiet zugewiesen wird. Ändert der Arbeitgeber seine Organisation, kann das den variablen Vergütungsbestandteil dramatisch zusammenschrumpfen lassen. Dadurch werden auch gute Verkäufer leicht „ausgetrocknet“. Dann fragt sich, ob es eine allgemeine (ungeschriebene) Pflicht des Arbeitgebers gibt, bestimmte Vertriebsstrukturen zur Verfügung zu stellen, um Vertriebskräften gute Verdienstchancen zu gewährleisten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretischer Hintergrund
3. Synthese und Schlussfolgerungen
4. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
„Wer nicht weiss, wohin er will,
muss sich nicht wundern,
wenn er ganz woanders ankommt.“
Mark Twain[1]
Es gibt heute kaum noch ein Unternehmen, das Löhne nicht an den Leistungen der Mitarbeitenden ausrichten. In grossen Schweizer Unternehmen betrug dieser Anteil im Jahr 2005 rund 85 Prozent. (Bernard, 2005) In der Schweiz ist die Mehrzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt. Durch die Entfernung vom produzierenden Sektor ist das Ergebnis der Arbeit oft physisch nicht mehr sichtbar und deswegen häufig auch nur schwer bewehrt- und vergleichbar. Es gilt daher, Leistung und Arbeitsergebnisse objektiv bewertbar zu machen. Dadurch können angestrebte Ergebnisse überhaupt vorab als Ziele definiert und dem Mitarbeiter bekannt gemacht werden.
Variable Leistungsvergütung gilt als modern: Fast 40 Prozent aller Unternehmen weltweit haben den variablen Bestandteil der Vergütung ihrer Mitarbeiter erhöht oder planen dies. Allerdings haben die neuen Bonusrichtlinien einen stärkeren Fokus auf Leistung. Die meisten Unternehmen haben strategische Gründe für die Veränderung von Vergütungsprogrammen. Für über zwei Drittel ist die enge Ausrichtung der variablen Vergütung an der Geschäftsstrategie besonders wichtig, 40 Prozent möchten durch die Veränderungen die Performance von Teams oder dem Unternehmen verbessern. (Itasse, 2011) Besonders beliebt ist das Konzept im Verkauf und Vertrieb. Es wird heute jedoch auf fast allen Hierarchieebenen angewendet.
Dies ist der einzige Weg, wie Mitarbeiter sich ganz auf die Verwirklichung dieser Ziele konzentrieren und im nächsten Schritt auch für die Zielerreichung belohnt werden können. Die variabler Leistungsvergütung zugrunde liegende Annahme ist: Mitarbeiter strengen sich mehr an, wenn zusätzliche Leistung belohnt wird. So sollen beispielsweise Bonusprogramme im Verkauf Mitarbeitende zur Steigerung des Umsatzes motivieren, wenn der Bonus an die Verkaufszahlen geknüpft wird. (Osterloh, 2009)
Wäre es für einzelne Mitarbeiter nicht sinnvoller, den alten Arbeitsplatz zu behalten. Der Mitarbeiter könnte selbst entscheiden, ob er eine variable Leistungsentlöhnung haben möchte. Vielfach werden an den Bonus neue Aufgaben / Verantwortung geknüpft, was, wenn ein Mitarbeiter diese Verantwortung / Aufgaben nicht haben möchte? Eine Kündigung aussprechen, weil die neue Vergütung nicht vom Mitarbeiter akzeptiert wird, kann ich nicht wirklich gutheissen. Das wichtigste Kapital einer Unternehmung ist für mich immer noch das Human Kapital. Die Fachspezialisten auswechseln, bedeutet immer ein Verlust von Know-How. Als Unternehmung sollte man bestrebt sein, sein Kapital in der Unternehmung zu behalten.
Was sind denn die Vor- und Nachteile einer variablen Leistungsvergütung? Nach meinem Erachten sind die Nachteile ganz klar in der genauen Evaluierung der Gesamtlohnsumme. Die Entlöhnung ist abhängig von den Messgrössen, demzufolge variiert auch die Gesamtlohnsumme und es wird umso schwieriger, den Wettbewerbslohn zu erörtern und zu vergleichen. Einen Vorteil sehe ich in der Motivation der Mitarbeiter. Mit dem variablen Anteil wird die Motivation gesteigert um noch mehr zu leisten und sich mit der Unternehmung noch mehr identifiziert.
Vorliegende Arbeit setzt sich mit der variablen Leistungsvergütung und der Frage: inwiefern tritt der vermutete Effekt leistungsvariabler Vergütung tatsächlich ein, auseinander. Dabei werden zuerst die theoretischen Grundlagen zu diesem Thema gelegt. Ich möchte die variablen Vergütungen und die Boni gezielt im theoretischen Teil ergänzen und umschreiben, weil sie für mich als theoretischer Anteil gelten. In einem zweiten Schritt unter Punkt drei, meine Erkenntnisse und meine persönlichen Schlüsse auf die unter Punkt zwei eingegangenen Faktoren.
2. Theoretischer Hintergrund
Dienstleistungsunternehmen sind im Regelfall sehr personalintensiv. Der Faktor Arbeit macht bei Dienstleistungen den grössten Anteil an der Wertschöpfungskette aus, da jede Dienstleistung auf bestimmten menschlichen Leistungsfähigkeiten (geistige und / oder körperliche Fähigkeiten) basiert. Aus diesem Grund müssen Dienstleistungsunternehmen dafür sorgen, dass das im Unternehmen gebundene Human Kapital optimal genutzt wird. (Hilb, 2011) Eine Ressourcenverschwendung in diesem Bereich könnte verheerende Folgen haben, da der von den Mitarbeitern erbrachte Input in direkter Beziehung zu dem erzielten Output steht.
Dienstleistungen stellen neben dem Primären und dem Sekundären Sektor (Landwirtschaft und Industrie) den Tertiären Sektor, der Allan G.B. Fisher und Colin G. Clark in der dreissiger Jahre entwickelten 3-Sektoren-Theorie, dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 1: Wirtschaftssektoren, Quelle: BFS
Heute spricht man sogar von einem Quartären Sektor, der den sekundären und tertiären Sektor vereint. Sozusagen, ein Industrieunternehmen welches mit sehr viel Know-How gekoppelt ist um sich von den anderen Unternehmungen zu differenzieren. Weil die Schweiz hauptsächlich im Dienstleistungssektor tätig ist, muss die Leistung gemessen werden können, damit ein interner Lohnvergleich stattfinden kann.
Dienstleistungen sind anders als Sachleistungen nicht materieller, sondern immaterieller Art und werden in den meisten Fällen nach individuellem Wunsch erstellt. Ausserdem werden Dienstleistungen meist unter Einbezug des Kunden erbracht. Die Dienstleistungserbringung fällt häufig mit deren Konsumation zusammen. (Steingruber, 2014)
Ein modernes Dienstleistungsunternehmen muss deshalb Arbeitsbedingungen schaffen, bei denen die Mitarbeiter zufrieden sind. Um Unzufriedenheit zu vermeiden, muss auch ein Vergütungssystem bestehen, das von den Mitarbeitern als gerecht empfunden und akzeptiert wird. (BVS, 2014)
Das Grundgehalt wird immer häufiger mit einer variablen Vergütung ergänzt. Es wird häufig an das Erreichen vom Umsatz- oder Ergebniszielen gebunden und wird auch als ereignisbezogene Prämien, bezeichnet. Die Messgrössen sind dabei sehr unterschiedlich. Meistens aber am Persönlichen-, Team-, Abteilung- oder Bereichsumsatz im Vergleich mit dem Budget oder den Vorjahresergebnis bemessen. Die Unternehmen wollen damit das unternehmerische Denken und Handeln, der Mitarbeitende fördern oder die Gewinnung und die dauerhafte Bindung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter verbessern. (Wachter, 2014) Dabei werden folgende Modelle unterschieden:
- Short-term-incentive-Systeme sind kurzfristige variable Vergütungssysteme, die meistens mit Monats- oder Jahreszielen verknüpft werden. Die Auszahlung erfolgt in einer Form von Boni oder Prämien.
- Long-term-incentive-Systeme sind langfristige variable Vergütungssysteme, wie z.B. Kapitalbeteiligungsprogramme, bei denen Mitarbeiteraktien abgegeben werden und der Aktienkurs die Basis für die Auszahlung ist.
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Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in diesem Dokument?
Dieses Dokument ist eine Sprachvorschau, die Titel, Inhaltsverzeichnis, Ziele, Hauptthemen, Zusammenfassungen der Kapitel und Schlüsselwörter enthält. Es behandelt das Thema der variablen Leistungsvergütung in Unternehmen, insbesondere im Dienstleistungssektor.
Was sind die Hauptthemen des Dokuments?
Die Hauptthemen sind variable Leistungsvergütung, Motivation von Mitarbeitern, Dienstleistungsunternehmen, Human Kapital, Leistungsziele und die Vor- und Nachteile variabler Vergütungsmodelle.
Was sind die zentralen Fragen, die in der Einleitung behandelt werden?
Die Einleitung diskutiert, wie Unternehmen Löhne an die Leistungen der Mitarbeitenden anpassen und wie variable Leistungsvergütung als modern gilt. Sie thematisiert die Herausforderungen, Leistung im Dienstleistungssektor objektiv zu bewerten und die Vor- und Nachteile variabler Vergütungsmodelle.
Was sind die zentralen Punkte des theoretischen Hintergrunds?
Der theoretische Hintergrund konzentriert sich auf die Bedeutung des Human Kapitals in Dienstleistungsunternehmen, die Messbarkeit von Leistung im Dienstleistungssektor und die Schaffung von Arbeitsbedingungen, die Mitarbeiter zufriedenstellen. Außerdem werden verschiedene Modelle der variablen Vergütung, wie Short-term-incentive-Systeme und Long-term-incentive-Systeme, unterschieden.
Welche Arten von variablen Vergütungssystemen werden erwähnt?
Es werden Short-term-incentive-Systeme (kurzfristige, z.B. Boni oder Prämien) und Long-term-incentive-Systeme (langfristige, z.B. Kapitalbeteiligungsprogramme) unterschieden.
Was wird über die Vor- und Nachteile der variablen Leistungsvergütung gesagt?
Als Nachteil wird die genaue Evaluierung der Gesamtlohnsumme genannt, da die Entlöhnung von Messgrößen abhängt und es schwierig wird, den Wettbewerbslohn zu vergleichen. Als Vorteil wird die Motivation der Mitarbeiter genannt, die durch den variablen Anteil gesteigert wird, was zu mehr Leistung und stärkerer Identifikation mit dem Unternehmen führen kann.
Warum ist die Messung von Leistung im Dienstleistungssektor wichtig?
Da die Schweiz hauptsächlich im Dienstleistungssektor tätig ist, muss die Leistung gemessen werden können, um einen internen Lohnvergleich zu ermöglichen.
- Arbeit zitieren
- Stefan Gübeli (Autor:in), 2014, Motiviert eine variable Leistungsentlöhnung?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268086
