Die finanzielle Situation von Gemeinden und Städten ist überwiegend durch knappe Kassen gekennzeichnet. Hinzu kommt ein immenser Bestand an Immobilien, der häufig vernachlässigt wird. Bei der Betreuung dieser Immobilien sind zudem hauptsächlich zersplitterte Verantwortlichkeiten vorzufinden.
Gegenstand dieser Abhandlung ist es deshalb, Handlungsempfehlungen und Hilfestellungen für Gemeinden und Städte zu entwickeln, die die Einführung eines professionellen Immobilienmanagements planen bzw. sich bereits in dessen Umsetzungsphase befinden.
Die Sensibilisierung der Gemeinden in diesem Bereich gegenüber anstehenden Veränderungsprozessen und die Ausbildung eines bisher nur unzureichend vorhandenen Kostenbewusstseins sollen ebenfalls vermittelt werden.
Der Hauptfokus liegt hierbei auf nur einem Teil des breiten Spektrums des Immobilienmanagements, den Instandsetzungen. Diese Betrachtung soll auf der einen Seite auf die beachtlichen Kostendimensionen des Teilbereichs Instandsetzung aufmerksam machen, andererseits auf dieser Basis auf das Ausmaß verwiesen werden, welches Kosten und Optimierungspotentiale bei der Betrachtung aller Bereiche eines Immobilienmanagements erreichen können.
Durch empirische Untersuchungen (Befragung mittels anonymisierten Fragebögen und Interviews mit Gemeinden) wird der notwendige Praxisbezug hergestellt und werden die Empfehlungen aktuell untermauert.
Inhaltsverzeichnis
Danksagung
Kurzfassung
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Vorwort
1 Einleitung und Ziel der Arbeit
2 Einordnung des Begriffs Immobilienmanagement
2.1 Real Estate Management (REM)
2.1.1 Corporate Real Estate Management (CREM)
2.1.2 Public Real Estate Management (PREM)
2.2 Notwendigkeit des Immobilienmanagements aus bisherigen Entwicklungen
2.2.1 Neue Herausforderungen für Unternehmen
2.2.2 Verwaltungsmodernisierung der Kommunen
3 Die Instandsetzung - Dimensionen, Zuordnung, Definition, Strategie und Ausmaß
3.1 Das Immobilienvermögen deutscher Unternehmen und Kommunen
3.2 Die Einordnung ins Gebäudemanagement
3.3 Definition und Abgrenzung der Instandsetzung
3.3.1 Die Instandhaltung als Überbegriff
3.3.2 Die Instandsetzung als ein Teil der Instandhaltung
3.3.2.1 Wartung
3.3.2.2 Inspektion
3.3.2.3 Instandsetzung
3.3.2.4 Verbesserung
3.3.3 Ergänzende Begriffserläuterungen
3.3.3.1 Modernisierung
3.3.3.2 Sanierung
3.4 Normative Einstufung der Instandsetzung
3.4.1 Gesetze, Richtlinien und Normen in Deutschland
3.4.1.1 BauG und WertR
3.4.1.2 DIN-Normen und GEFMA-Richtlinien
3.4.1.2.1 DIN
3.4.1.2.2 DIN 18960 und GEFMA
3.4.1.2.3 DIN 31051 und DIN EN
3.4.1.2.4 DIN
3.4.1.2.5 GEFMA
3.4.2 Gesetze, Richtlinien und Normen in Österreich
3.4.2.1 Baugesetz
3.4.2.2 ÖNORMEN
3.4.2.2.1 ÖNORM A
3.4.2.2.2 ÖNORM A 7010 und B
3.4.2.3 Analoge Verwendung deutscher Normen
3.4.3 Unterschiede deutscher und österreichischer Normen bei der Betrachtung der Nutzungskosten
3.5 Instandhaltungs- bzw. Instandsetzungsstrategien
3.5.1 Die Abwarte- oder Feuerwehrstrategie
3.5.2 Die Vorbeugungs- oder Präventivstrategie
3.5.3 Die Zustands- oder Inspektionsstrategie
3.5.4 Notwendigkeit der Kombination
3.6 Größenordnung der Nutzungskosten und die daraus folgende Bedeutung der Instandsetzung
3.6.1 Instandsetzungsvolumen aus der Haushaltsplanung Deutschlands
3.6.2 Instandsetzungsvolumen aus der Haushaltsplanung Österreichs
3.6.3 Geschätzte jährliche und zukünftige Immobilienkosten der Kommunen
3.7 Die besondere Bedeutung der Nutzungskosten einer Immobilie
4 Wertermittlungsverfahren für Immobilien
4.1 Zusammenhang Instandsetzung und Wertermittlung
4.2 Unterschiede zwischen normierten und nicht normierten Verfahren in der Behandlung von Instandsetzungen
4.2.1 Das Ertragswertverfahren nach WertV
4.2.2 Die DCF-Methode
5 Bedeutung des Immobilienmanagements und der Instandsetzung auf Grundlage empirischer Untersuchungen
5.1 „Der optimale Weg“ für Strategie und Planung
5.1.1 Strategien für ein erfolgreiches Immobilienmanagement
5.1.1.1 Informationsmanagement als Voraussetzung
5.1.1.2 Klärung des Immobilienbedarfs
5.1.1.3 Benchmarking
5.1.1.4 Zentralisierung des Immobilienmanagements
5.1.1.5 Immobilienbewirtschaftung
5.1.2 Die optimale Nutzungskosten- /Instandsetzungsplanung
5.1.2.1 Instandsetzungsplanung
5.1.2.2 Instandsetzungs- und Wartungsintervalle
5.2 Umfrage zur Darstellung der Situation in umliegenden Gemeinden
5.2.1 Auswertung und Bewertungskriterien
5.2.2 Erläuterung des Gesamtergebnisses
5.2.2.1 Finanzielle Lage und Investitionstätigkeit
5.2.2.2 Die Rolle der Instandsetzungen
5.2.2.3 Wertermittlung, Datenbasis und Buchführung
5.2.2.4 Der Wille zur Optimierung und die Bedeutung des
5.2.2.5 Potentiale sowie Vor- und Nachteile eines
5.2.2.6 Zukünftige Ziele und Wünsche
5.3 Fallstudie 1: Gemeinde A
5.3.1 Erläuterung der Lage und Organisation der Gemeinde A
5.3.1.1 Verwaltung der Liegenschaften
5.3.1.2 Finanzielle Situation
5.3.1.3 Datenbasis und Buchführung
5.3.2 Die Rolle der Instandhaltungen bzw. Instandsetzungen
5.3.2.1 Dimensionen, Instandsetzungen und Strategien
5.3.2.2 Folgen der Instandsetzungsplanung durch die Firma Rhomberg
5.3.2.3 Instandsetzungsplanung am Beispiel des Gebäudes F
5.3.3 Motive und Nutzen der Gemeinde A bezüglich der Einführung eines
5.3.4 Zukünftige Ziele und Problemstellungen
5.4 Fallstudie 2: Stadt B
5.4.1 Organisation und Ausgangslage der Stadt B
5.4.1.1 Verwaltung der Liegenschaften
5.4.1.2 Finanzielle Situation
5.4.1.3 Datenbasis und Buchführung
5.4.1.4 Bewertung der Gebäude
5.4.2 Die Rolle der Instandhaltungen bzw. Instandsetzungen
5.4.2.1 Dimensionen, Instandsetzungsmaßnahmen und Strategien
5.4.2.2 Instandsetzungsplanung durch die Firma Rhomberg Bau GmbH
5.4.2.2.1 Einschränkungen und Bestrebungen der Stadt B
5.4.2.2.2 Umsetzung der Maßnahmen
5.4.2.3 Instandsetzungsplanung am Beispiel eines Referenzobjekts
5.4.2.3.1 Daten und Zustandsbeschreibung des Gebäudes G
5.4.2.3.2 Abschlussbericht zum Instandsetzungsbedarf des Gebäudes G
5.4.2.3.3 Musterberechnung der Instandsetzungskosten
5.4.3 Motiv und Nutzen der Stadt B bezüglich der Einführung eines
5.4.4 Zukünftige Ziele und Problemstellungen
6 Handlungsempfehlungen
6.1 Empfehlungen für die Gemeinde A
6.1.1 Bündelung der Kompetenzen
6.1.2 Datenerfassung mit EDV-Unterstützung
6.1.3 Handlungsfeld Instandsetzung
6.1.3.1 Zusammenfassung von Instandhaltungen/Instandsetzungen
6.1.3.2 Überarbeitung der Instandsetzungsstrategie
6.2 Empfehlungen für die Stadt B
6.2.1 Umstellung der Buchhaltung
6.2.2 Optimierung der Finanzsituation
6.2.3 Zusammenführung aller Betreuungsflächen
6.3 Anregungen für beide Fallstudien, Städte und Kommunen
6.3.1 Bestehende Probleme und Hemmnisse
6.3.2 Lösungswege
6.3.2.1 Strategieentwicklung
6.3.2.1.1 Zielvereinbarungen und Leistungsorientierung
6.3.2.1.2 Steuerungsinstrumente
6.3.2.1.3 Immobilienwirtschaftliche Leistungsbeziehungen
6.3.2.1.4 Ausgliederung von Leistungen
6.3.2.1.5 Die Ressource Mitarbeiter
6.3.2.1.6 Gesteigerte Unabhängigkeit durch externe Beratung
6.3.2.1.7 Lebenszyklusansatz
6.3.2.1.8 Instandhaltungs-/Instandsetzungsplanung
6.3.2.2 Finanzierungslösungen
6.3.2.2.1 Public Private Partnership
6.3.2.2.2 Sale-and-lease-back-Verfahren
6.3.2.2.3 Contracting
6.3.2.2.4 Verkauf eigener Immobilien
6.3.2.3 Konkretes Einsparpotential
7 Resümee
Literaturverzeichnis
Sonstige Quellen
Anhang
Danksagung
An dieser Stelle bedanke ich mich sehr herzlich bei Herrn Prof. Klett für die tatkräftige Unterstützung und Geduld.
Auch Herrn Mag. Andreas Karg und seinem Team gebührt großer Dank für das entgegengebrachte Vertrauen und die gegebenen Hilfestellungen.
Meiner Familie und meiner Freundin bin ich dankbar für die stets standhafte moralische und seelische Unterstützung.
Diversen Vertretern der befragten Gemeinden danke ich für Ihre Hilfe und Ihr großzügiges Entgegenkommen.
Kurzfassung
Die finanzielle Situation von Gemeinden und Städten ist überwiegend durch knappe Kassen gekennzeichnet. Hinzu kommt ein immenser Bestand an Im- mobilien, der häufig vernachlässigt wird. Bei der Betreuung dieser Immobilien sind zudem hauptsächlich zersplitterte Verantwortlichkeiten vorzufinden.
Gegenstand dieser Abhandlung ist es deshalb, Handlungsempfehlungen und Hilfestellungen für Gemeinden und Städte zu entwickeln, die die Einführung eines professionellen Immobilienmanagements planen bzw. sich bereits in dessen Umsetzungsphase befinden.
Die Sensibilisierung der Gemeinden in diesem Bereich gegenüber anstehenden Veränderungsprozessen und die Ausbildung eines bisher nur unzureichend vorhandenen Kostenbewusstseins sollen ebenfalls vermittelt werden.
Der Hauptfokus liegt hierbei auf nur einem Teil des breiten Spektrums des Immobilienmanagements, den Instandsetzungen. Diese Betrachtung soll auf der einen Seite auf die beachtlichen Kostendimensionen des Teilbereichs In- standsetzung aufmerksam machen, andererseits auf dieser Basis auf das Ausmaß verwiesen werden, welches Kosten und Optimierungspotentiale bei der Betrachtung aller Bereiche eines Immobilienmanagements erreichen kön- nen.
Durch empirische Untersuchungen (Befragung mittels anonymisierten Fragebögen und Interviews mit Gemeinden) wird der notwendige Praxisbezug hergestellt und werden die Empfehlungen aktuell untermauert.
Abstract
The financial situation in municipalities and towns is mainly characterized by scarce funds. Moreover there is a huge inventory of real estate, mostly neglected. In addition there are fragmented responsibilities concerning the management of these estates.
Therefore the main aim of this paper is to develop recommended actions and to give assistance to communities and towns, which plan the introduction of a professional real estate management respectively which already are in the implementation phase.
The sensitization of communities to impending change processes and the development of cost-consciousness, which is almost non-existent until now, should also be imparted.
The main focus is set on only one part of the broad spectrum of real estate management, on repairs. On the one hand, this consideration should pay spe- cial attention to the considerable cost dimensions of the part of repairs. On the other hand, on this basis the cost and optimization potential should be pointed out which could be achieved by considering all aspects of real estate manage- ment.
The necessary connection to practice will be established and the recommendations will be substantiated by current empirical studies (survey using anonymous questionnaires and interviews with municipalities).
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Betrachtungsebenen des Immobilienmanagements
Abbildung 2: Das Haus der Immobilienökonomie
Abbildung 3: Schulden und Sachinvestitionen kommunaler Haushalte
Abbildung 4: Freie Finanzspitze österreichischer Gemeinden
Abbildung 5: Immobilienvermögen deutscher Unternehmen zu Buchwerten
Abbildung 6: Leistungsbereiche des Gebäudemanagements im Überblick ..
Abbildung 7: Untergliederung der Instandhaltungen nach DIN 31051
Abbildung 8: Begriffliche Überschneidungen zwischen Normen und Verordnungen
Abbildung 9: Gliederung der Nutzungskosten nach ÖNORM B1801-2
Abbildung 10: Kostengruppen nach DIN 18960:1999-08
Abbildung 11: Theoretisch optimaler Instandhaltungszeitpunkt
Abbildung 12: Instandhaltungsaufkommen der BIG 2006
Abbildung 13: Schätzung des zukünftigen kommunalen Investitionsbedarfs
Abbildung 14: Baufolgekosten unterschiedlicher Immobilien
Abbildung 15: Durchschnittliche Betriebskostenstruktur in einem Industriebetrieb
Abbildung 16: Lebenszyklen von Gebäudekomponenten
Abbildung 17: Durchschnittliche Erneuerungszeiten von Bauteilen
Abbildung 18: Muster des Auswertungsbogens: Kategorien
Abbildung 19: Muster des Auswertungsbogens: Durchschnittsbewertung
Abbildung 20: Bewertungskriterien Teil 1
Abbildung 21: Bewertungskriterien Teil 2
Abbildung 22: Kurzübersicht Durchschnittsbewertungen
Abbildung 23: Angefallene und budgetierte Instandsetzungskosten der Gemeinde A
Abbildung 24: Instandsetzungsmaßnahmen Gebäude F mit Zeit- und Kostenrahmen
Abbildung 25: Objektübersicht Gebäude F
Abbildung 26: Beispielhafte Zusammenhänge Mieter-Vermieter-Modell
Abbildung 27: Instandsetzungsmaßnahmen Gebäude G mit Zeit- und Kostenrahmen
Abbildung 28: Objektübersicht Gebäude G
Abbildung 29: Musterkalkulation Gewerk Boden des Gebäudes G
Abbildung 30: Beispiele zur Identifikation von Optimierungspotentialen
Abbildung 31: Büroflächen je Mitarbeiter in m²
Abbildung 32: Kennzahlenbeispiele im öffentlichen Immobilienmanagement..
Abbildung 33: Kostenbeeinflussbarkeit im Projektverlauf
Abbildung 34: Relevante Faktoren für die Reinigungskosten
Abbildung 35: Lebenszykluskosten von Bürogebäuden
Abbildung 36: Unterteilung der Nutzungskosten
Abbildung 37: Weitere Unterteilung ausgewählter Bereiche
Abbildung 38: Kostentreiber
Abbildung 39: Auswirkungen von Betriebskostensenkungen
Abbildung 40: Überblick Finanzierungsansätze
Abbildung 41: Mögliche Effizienzpotentiale durch PPP
Abbildung 42: Verteilung der Kostenarten über verschiedene Nutzungen
Abbildung 43: Laufende Potentiale und Einmaleffekte aus Flächenmanagement kommunaler Liegenschaften
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorwort
Als Antwort auf den zum einen teilweise instandhaltungsbedürftigen und zum anderen größtenteils nicht dokumentierten Zustand ihrer Liegenschaften sind eine Gemeinde in Westösterreich und eine Stadt in Süddeutschland neue Wege gegangen. Sie haben sich dazu entschlossen eine Instandsetzungsplanung durch die Firma Rhomberg Bau GmbH erstellen zu lassen.
Die aktuelle Brisanz im Rahmen angestrebter Verwaltungsmodernisierungen des Bundes (BRD), knapper Kassen der Gemeinden und des mehrheitlichen unwirtschaftlichen Umgangs mit der Ressource Immobilie bewogen mich zur Wahl dieses vielseitigen Themas.
Die folgende Abhandlung ist dabei mit freundlicher Unterstützung der Firma Rhomberg Bau GmbH aus Bregenz entstanden, die seit 5 Jahren verstärkt im Bereich Lebenszyklusoptimierung erfolgreich und professionell tätig ist.
Sämtliche benötigte Unterlagen, Berichte und Vorträge sowie ein Arbeitsplatz wurden mir seitens der Firma Rhomberg zur Verfügung gestellt. In Fachgesprä- chen hatte ich darüber hinaus jederzeit die Möglichkeit diverse Themen zusätz- lich zu vertiefen.
Die anonymen Befragungen und Interviews, auf die in Abschnitt 5 eingegangen wird, wurden von mir selbstständig und eigenverantwortlich durchgeführt. Die dahingehend erhobenen Daten liegen nur dem Verfasser vor und werden streng vertraulich behandelt.
Lindau, 12.12.2008 Andreas Steiner
1 Einleitung und Ziel der Arbeit
Die Staatsverschuldung in Deutschland beträgt derzeit 1.514.878.408.708 Euro, steigt pro Sekunde um 474 Euro an und entspricht einer Pro-Kopf- Verschuldung von 18.403 Euro.1Die Republik Österreich ist mit 164.522.150.669 Euro verschuldet.2Infolgedessen ist es nicht überraschend, dass immer mehr Gemeinden in beiden Ländern finanziell nahezu ausgeblutet sind. Durch die derzeitige Finanzkrise und den prognostizierten Konjunkturab- schwung wird sich nach Aussage des DStGB-Hauptgeschäftsführers Gerd Landsberg die Lage der Kommunen dramatisch verschlechtern.3
Deshalb stellt sich die Frage, wie diesen Problem begegnet werden kann. Forderungen nach einer Verschlankung des Staates sind dabei nichts Neues. Mittlerweile wurde dieser Vorschlag bundesweit aufgenommen und teilweise bereits umgesetzt. Zum Beispiel ist seit 2005 in Baden-Württemberg, wie auch in anderen Bundesländern, eine umfassende Verwaltungsreform in Kraft getreten, welche die Verschmälerung der Verwaltungsstruktur und Bündelung der Zuständigkeiten zum Zweck hat.4
Ziel einer modernen Verwaltungsreform sollte dabei auch der wirtschaftliche Umgang mit dem eigenen Immobilienbestand sein. Gerade bei der öffentlichen Hand als größtem Eigentümer von Immobilien wird hierbei der Möglichkeit potentieller Kosteneinsparungen noch nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt.
Strategische Ansätze wie das Corporate- und das Public Real Estate Manage- ment gewinnen aufgrund der momentanen Situation an Bedeutung. Für größere Unternehmen sollte der effiziente Umgang mit den eigenen Liegenschaften eigentlich selbstverständlich sein. Mittlerweile reagiert auch der Staat und er- greift entsprechende Maßnahmen. Zur Entschuldung einzelner Städte wurden zwischenzeitlich zum Beispiel (z.B.) umfangreiche, nicht betriebsnotwendige Wohnungsimmobilienbestände veräußert. Ferner wurden Gesellschaften ge- gründet, die die Verwaltung der Bundesimmobilien übernahmen, um eine effi- zientere Bewirtschaftung zu erreichen. In Österreich ist dieser Schritt bereits 1992 umgesetzt worden, in Deutschland wurde im Jahre 2005 die Betreuung der Immobilien des Bundes auf die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben übertragen.
Aber wie sieht es auf den Ebenen darunter aus? Was passiert im Bereich des Immobilienmanagements und bei den Instandsetzungen auf kommunaler Ebe- ne? Wo bestehen Probleme und wie könnten diese besser gelöst werden?
Ziel dieser Abhandlung ist es daher,
- die Sensibilisierung der Gemeinden gegenüber anstehenden Verän- derungsprozessen voranzubringen,
- das Erkennen des Potentials des Immobilienmanagements, insbe- sondere der Instandsetzung, und ein daraus entstehendes Kosten- bewusstsein zu fördern,
- Lösungswege und Empfehlungen für Probleme aus der Praxis ab- zugeben.
Eine Orientierungshilfe zum theoretischen Teil der Arbeit (Abschnitte 1-3) gibt die Abbildung 1. Dieses Schaubild ist nicht abschließend und soll zusätzlich, zur Darstellung der Komplexität des Themas dienen.
In den Gliederungspunkten 1-3 werden das Immobilienmanagement und die Instandsetzung als Teil des Immobilienmanagements erläutert und deren Zusammenhang erklärt.
Im Punkt 4 wird kurz auf die Verbindung zwischen Wertermittlung und Instandsetzung eingegangen. Dieser Abschnitt spielt bei der Fallstudie 2 eine wichtige Rolle und wurde deshalb mit aufgenommen.
Der Teil 5 stellt die aktuelle Situation zweier Kommunen und die Ergebnisse einer anonymen Befragung von Gemeinden zum Thema Instandsetzungspla- nung im Rahmen eines Immobilienmanagements dar. Im letzten Abschnitt werden, bezogen auf die empirischen Untersuchungen und in Verbindung mit der zuvor beschriebenen Theorie, Handlungsempfehlungen und Lösungsansät- ze formuliert.
Abbildung 1: Betrachtungsebenen des Immobilienmanagements5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2 Einordnung des Begriffs Immobilienmanagement
In der Praxis gibt es viele unterschiedliche Bezeichnungen für den Begriff Immobilienmanagement, unter Anderem (u.A.) folgende:
- Facility Management (FM)
- Objektbewirtschaftung, -management
- Liegenschaftsmanagement
- Corporate Real Estate Management (CREM, auf Unternehmen bezo- gen)
- Public Real Estate Management (PREM, auf Gemeinden bezogen)
- Gebäudemanagement (GM, in der Regel (i.d.R.) auf die Nutzungs- phase des Gebäudes beschränkt)
Es gibt infolgedessen keine klaren, fixierten Definitionen der verschiedenen Themenbereiche, die Abgrenzungen werden in der Regel individuell gestaltet.
Abbildung 2: Das Haus der Immobilienökonomie6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Mit der Einordnung in das Haus der Immobilienökonomie werden keine starren Kategorien erzeugt, vielmehr soll ein Überblick über die verschiedenen, mögli- chen Inhalte verschafft werden. Alle Definitionen haben den Managementas- pekt gemeinsam (vgl. Abbildung 2). Strategische Gesichtspunkte werden haupt- sächlich dem CREM und dem PREM zugeordnet, das heißt (d.h.) durch lang- fristige Strategien sollen nachhaltige Erfolge erzielt werden. Das FM wird in dieser Abbildung phasenorientiert dargestellt, da es in den einzelnen Nutzungs- phasen eines Gebäudes zum Einsatz kommt (Planung, Errichtung, Bewirtschaf- tung, Entsorgung).
In Punkt 2.1 wird der in der internationalen Fachsprache bekannte Begriff Real Estate Management (= Immobilienmanagement) näher erklärt und die entspre- chenden Ausprägungsformen (CREM, PREM) in 2.1.1 und 2.1.2 kurz erläutert. Außerdem werden Gründe für ein professionelles Immobilienmanagement genannt.7
2.1 Real Estate Management (REM)
„Im Allgemeinen versteht man unter Real Estate Management das Immobilienmanagement, wobei man zwischen Corporate Real Es- tate Management (CREM) als betrieblichem Immobilienmanage- ment und Public Real Estate Management (PREM) als öffentli- chem Immobilienmanagement [und Weiteren, Anm. d. Verf.] unter- scheidet.“8
Zahlreiche Unternehmen aus den verschiedensten Branchen (Handel, Dienst- leistungen, Industrie und Weitere (u.W.)) haben seit Mitte der 1990er Jahre mit Problemen beim Management ihrer eigenen Immobilien zu kämpfen. Davon betroffen waren fast ausschließlich „Non-Property-Unternehmen“. Als Folge dieser „Notlage“ wurden neue Konzepte entwickelt, um solche Bestände im Rahmen eines Immobilienmanagements (=REM) zu optimieren und wirtschaftli- cher nutzen zu können.9
2.1.1 Corporate Real Estate Management (CREM)
Das CREM wird häufig mit FM gleichgesetzt. Es soll der Steuerung des Immo- bilienbestandes aus Unternehmersicht dienen und ist infolgedessen auf die „Non-Property-Unternehmen“ zugeschnitten. Für diese Unternehmen stellt ihr eigener Immobilienbestand nur eine Sekundärinvestition dar und dient nicht direkt der Erzielung von Einnahmen. Daher fehlen größtenteils entsprechende Konzepte zur Aufdeckung von Potentialen und wirtschaftlichem Umgang. Ge- genstand des CREM ist es, durch verschiedene Instrumente, z.B. durch Immo- bilienportfoliomanagement unter Zuhilfenahme von Immobiliendatenbanken, Benchmarking und internen Verrechnungspreisen, angepasst an die jeweilige Situation des Unternehmens eine Optimierung des eigenen Immobilienbestan- des zu erreichen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.10
2.1.2 Public Real Estate Management (PREM)
Mit den unter 2.1 angesprochenen Problemen der Unternehmen bezüglich ihrer Geschäftsimmobilien kämpfen heute auch fast alle Liegenschaften der öffentli- chen Hand. Das CREM dient dabei als Vorbild, insofern stellt das PREM des- sen Abbild im öffentlichen Bereich dar. Dieser umfasst Bund, Länder und Kom- munen, sowohl in Deutschland als auch in Österreich, wobei sich die Betrach- tung in dieser Abhandlung auf die Kommunalebene beider Länder beschränken wird. Die in 2.1.1 genannten beispielhaften Instrumente des CREM finden im PREM gleichermaßen Anwendung. Unterschiede gibt es in der Ausrichtung der Strategie, da hier neben der wirtschaftlichen Nutzung des Gebäudes, der be- darfsorientierten Bereitstellung von Flächen auch die gemeinnützigen Ziele und die besonderen Belange der öffentlichen Hand berücksichtigt werden müssen.11
2.2 Notwendigkeit des Immobilienmanagements aus bisherigen Entwicklungen
Argumente für ein Immobilienmanagement, allgemein oder bezogen auf ein Unternehmen beziehungsweise (bzw.) auf eine Kommune, sind umfangreich vorhanden und bei näherer Betrachtung einleuchtend.
2.2.1 Neue Herausforderungen für Unternehmen
Bei den o.g. Unternehmen erkannte die Führungsebene relativ schnell den dringenden Handlungsbedarf, kommt aber bis heute den gesetzten strategischen Zielen durch tatsächliches Handeln nur eingeschränkt nach.
„Managementaspekte wie Verrechnungspreise, (…) ein (…) Immobilienportfolio-Management, die gezielte Immobilienverwertung, alternative Finanzierungsinstrumente sowie Benchmarking in Bezug auf die unternehmenseigenen Immobilien finden sich in der Unternehmenspraxis noch immer äußerst selten.“12
Motive hierfür sind u.A., dass betrieblich genutzte Immobilien für das Unter- nehmen lediglich langfristige Sachinvestitionen und kein Kerngeschäft darstel- len. Infolgedessen werden die damit verbundenen, notwendigen Management- tätigkeiten auf Verwaltungsaufgaben reduziert. So ist es nicht verwunderlich, dass in über der Hälfte aller deutschen Großunternehmen ein schriftlich festge- haltenes Immobilienmanagementkonzept nicht existiert. Der Mehrheit der Be- triebe fehlt zudem das Bewusstsein über Kostenentstehung und -höhe des eigenen Immobilienbestandes, insbesondere über die Belastungen der Nutzung und Bewirtschaftung.13Das Verhalten im allgemeinen Geschäftsverkehr einer Unternehmung, geprägt durch Konkurrenz-, Optimierungs- und Renditedruck, kommt somit beim eigenen Immobilienbestand unverständlicherweise i.d.R. nicht zum Einsatz.14Weitere Argumente für die Implementierung eines Immobi- lienmanagements sind die voranschreitenden technologischen und marktwirt- schaftlichen Entwicklungen. Neue Technologien erfordern häufig eine Anpas- sung der Räumlichkeiten. Viele Unternehmen sind z.B. aufgrund zu niedriger Deckenhöhen nicht in der Lage auf neue Fertigungsprozesse umzustellen oder ihre Büros auf den neuesten, kommunikationstechnischen Stand zu bringen, da es der Schnitt oder die Flächenstruktur nicht zulässt. Hinzu kommt, dass neue Technik zu einer effizienteren Flächennutzung führen kann und somit Flächen- teile oder ganze Gebäude frei bzw. überflüssig werden können. Vom bisher beschriebenen Sachverhalt sind die Liegenschaften der öffentlichen Hand gleichermaßen betroffen. Finanzierungsformen werden nur spärlich angewandt, um in Immobilien gebundenes Kapital ertragreicher in das Kerngeschäft inves- tieren zu können. Zusätzlich müssen global agierende Unternehmen in Hinblick auf ihre Standortwahl beweglich sein. Kauf- oder Verkaufsentscheidungen müssen nach dem Recht des jeweiligen Landes entschieden werden und erfor- dern zum einen absolute Vertrautheit mit dem eigenen Immobilienbestand und zukünftigen Bedarf, zum anderen überdurchschnittliche Marktkenntnisse.
2.2.2 Verwaltungsmodernisierung der Kommunen
Bei den Kommunen zeichnet sich ein ähnliches Bild wie bei den Unternehmen ab. Der genannte Fortschritt geht auch hier nicht spurlos vorüber. Neue Ent- wicklungen, z.B. in der Kommunikation oder in der Flächenbereitstellung, stel- len auch hier neue Anforderungen an die Nutzung der Immobilien. Zudem zwingen leere Staatskassen und eine zunehmende Verschuldung durch stei- gende Sozialausgaben den Bund, die Länder und die Gemeinden zu Sparmaß- nahmen (vgl. Abbildung 3 und Abbildung 4). Dies soll zum einen in Form von Verwaltungsmodernisierungen geschehen, aber auch der eigene Immobilienbe- stand muss jetzt unter wirtschaftlichen Aspekten betrachtet werden.15Unter Zuhilfenahme von professionellem Immobilienmanagement, das nun auch von der öffentlichen Hand mit einiger Verspätung im Gegensatz zur Privatwirtschaft entdeckt wurde, wird versucht, diese Potentiale im Immobilienbereich freizuset- zen.16
Abbildung 3: Schulden und Sachinvestitionen kommunaler Haushalte17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Freie Finanzspitze österreichischer Gemeinden18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anmerkung zu Abbildung 4: Die freie Finanzspitze zeigt auf, wie viel Geld für Investitionen (u.a. in Instandsetzungen) vorhanden ist und stellt folglich einen Indikator für die Investitionsentwicklung dar. 19
3 Die Instandsetzung - Dimensionen, Zuordnung, Definition, Strategie und Ausmaß
Hauptgegenstand dieser Abhandlung sind Instandsetzungen bezogen auf die Liegenschaften der öffentlichen Hand. Die Instandsetzung stellt einen Teil der Instandhaltung dar, die wiederum dem technischen Teil des Gebäudemanage- ments zugeordnet ist. Als Orientierungshilfe dient dabei die schon aus der Einleitung bekannte Abbildung 1 (S.18). In den folgenden Absätzen wird als Einstieg auf die Dimension des Immobilienbestands in Deutschland eingegan- gen. Des Weiteren wird die Instandsetzung näher definiert, Strategien aufge- zeigt und das Ausmaß des Instandsetzungsvolumens dargestellt.
3.1 Das Immobilienvermögen deutscher Unternehmen und Kommunen
Das enorme Immobilienvermögen, das deutsche Unternehmen halten, wird aus der Abbildung 5 ersichtlich.20Die öffentliche Hand hingegen mit circa (ca.) 800 Mrd. Euro Immobilienvermögen gilt nach einer Studie der Bulwien AG mit Ab- stand als größter Bestandhalter. Dabei beläuft sich der Anteil an Wohngebäu- den auf ca. 300 Mrd. Euro. Der Teil, der sich auf Nichtwohngebäude (Schulen, Krankenhäuser, Verwaltungsgebäude, Universitäten usw.) bezieht, wird auf ca. 500 Mrd. Euro beziffert.21
Abbildung 5: Immobilienvermögen deutscher Unternehmen zu Buchwerten22
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.2 Die Einordnung ins Gebäudemanagement
Im Punkt 2 wurde bisher die 1. und 2. Ebene (Immobilienmanagement, vgl. Abbildung 1, S.18) erläutert. Unter Gebäudemanagement in der Ebene 3 der o.g. Abbildung versteht man nach DIN 32736,
„(…) die Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirt- schaften von Gebäuden, einschließlich der baulichen und techni- schen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien.“23
In dieser Abhandlung wird infolgedessen das Gebäudemanagement als opera- tiver Teil des Immobilienmanagements verstanden, d.h. auf die Nutzungsphase des Objekts bezogen. Die Einordnung der Instandhaltungen in das Gebäude- management als Bewirtschaftungsstrategie des Immobilienmanagements soll mit Hilfe der Abbildung 1 und in Verbindung mit der Abbildung 6 verdeutlicht werden. Die Aufteilung in zuletzt genannter Abbildung dient dabei der Vollstän- dig- und Übersichtlichkeit und ergänzt die DIN 32736.24Die einzelnen Dienst- leistungen der verschiedenen Gebäudemanagementteile aus Abbildung 6 können je nach Unternehmen oder Kommune anders zugeordnet sein.25
Abbildung 6: Leistungsbereiche des Gebäudemanagements im Überblick26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In den folgenden Abschnitten wird auf die Unterscheidung von Instandhaltung und Instandsetzung eingegangen, außerdem wird zwischen Sanierung und Modernisierung differenziert. Im Absatz 3.4 wird kompakt auf die unterschiedli- chen Normen und Gesetze der Länder Deutschland und Österreich eingegan- gen. Im Punkt 3.5 werden Strategien zur Instandsetzungsplanung vorgestellt. Im Abschnitt 3.6 soll auf das Volumen und somit auf die bedeutende Rolle der Instandhaltungen bzw. Instandsetzungen aufmerksam gemacht werden. Im letzten Punkt wird die Rolle der Instandsetzung in der Nutzungsphase eines Gebäudes, maßgeblich in Bezug auf die öffentliche Hand, genauer erläutert.
3.3 Definition und Abgrenzung der Instandsetzung
Die Begriffe Instandhaltung und Instandsetzung werden in der Praxis häufig gleichwertig verwendet. Dabei besteht ein großer Unterschied zwischen diesen beiden Definitionen.
3.3.1 Die Instandhaltung als Überbegriff
Die Instandhaltungen sind dem technischen Teil des Gebäudemanagements zugewiesen (vgl. Abbildung 6). Das technische Gebäudemanagement (TGM) beinhaltet alle Leistungen der DIN 31051, die zum Erhalt und Betreiben einer Immobilie notwendig sind. Die Instandhaltungen stellen demnach einen beachtlichen Teilbereich des TGM dar. In Abbildung 7 werden die Instandhaltungen gemäß o.g. DIN-Norm weiter untergliedert.
Abbildung 7: Untergliederung der Instandhaltungen nach DIN 3105127
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.3.2 Die Instandsetzung als ein Teil der Instandhaltung
Die Instandhaltung wird in 4 Funktionsbereiche aufgeteilt. Es wird zwischen Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung unterschieden.
3.3.2.1 Wartung
Die Wartung umfasst alle Aufgaben zur Bewahrung des technischen Sollzustandes, u.a. durch Wartungsverträge, Überprüfungen etc.
3.3.2.2 Inspektion
Mit der Inspektion wird der tatsächliche Ist-Zustand festgestellt, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und notwendige Maßnahmen vorgeschlagen.
3.3.2.3 Instandsetzung
Die Instandsetzung konzentriert sich auf den Werterhalt, d.h. auf die Wieder- herstellung des Sollzustandes (Reparatur abgenutzter Teile etc.), jedoch ohne einen Modernisierungsaspekt (vgl. 3.3.3.1). Die German Facility Management Association (GEFMA) unterscheidet des Weiteren in ihrer Richtlinie 122 nach „kleinen“ und „großen“ Instandsetzungen. Kosten, die aufgrund einer kleinen Instandsetzung entstehen, können, falls im Mietvertrag vereinbart und in Über- einstimmung mit der Verordnung über die Aufstellung von Betriebskosten (BetrkV), dem Mieter weiterverrechnet werden. Hingegen sind große Instand- setzungen vom Eigentümer zu tragen und stellen Instandsetzungskosten dar. Die verschiedenen Begrifflichkeiten und Unterschiede zwischen den Normen und Richtlinien sorgen in der beruflichen Praxis erfahrungsgemäß für Probleme. Daher ist es unabdingbar für klare, eindeutige Definitionen und Abgrenzungen zu sorgen.
3.3.2.4 Verbesserung
Für eine Steigerung der Funktionssicherheit steht die Verbesserung. Dabei wird die bisherige Funktion nicht geändert und nur die Funktionssicherheit gestei- gert.
3.3.3 Ergänzende Begriffserläuterungen
In den beiden folgenden Abschnitten wird abschließend auf gängige Begriffe in der Praxis eingegangen, die oft fälschlicherweise mit der „reinen“ Instandsetzung gleichgesetzt werden.
3.3.3.1 Modernisierung
Gemeint ist hier eine technische Verbesserung. Modernisierungen erfordern nicht zwangsläufig ein defektes Bauteil. Vielmehr wird hierunter das Austauschen von Teilen oder ganzen „Anlagen“ verstanden, um durch den dann neueren technischen Stand zur Kostenoptimierung beizutragen.
3.3.3.2 Sanierung
Der Vollständigkeit halber sollte der Begriff Sanierung noch genannt werden.
„Darunter werden i.d.R. vollständige Instandsetzungsmaßnahmen verstanden, teilweise jedoch auch umfassende Modernisierungen.“
3.4 Normative Einstufung der Instandsetzung
Ziel der nachfolgenden Absätze ist es, die wichtigsten Regelungen (Gesetze, DIN- bzw. Ö-Normen und GEFMA-Richtlinien), die die Instandsetzung direkt oder indirekt betreffen, kurz vorzustellen. Es wird dabei auch zwischen den Ländern Deutschland und Österreich unterschieden. Dabei soll lediglich ein kurzer Überblick über die verschiedenen Regelwerke verschafft werden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Normen, die sich auf die Kosten der Immobilie (vor allem in der Nutzungsphase) beziehen. Die folgenden Erläuterungen streifen zwar nur den Kern der Abhandlung, dienen aber der Vollständigkeit und dem Gesamtverständnis.
3.4.1 Gesetze, Richtlinien und Normen in Deutschland
Das Hauptaugenmerk wird in diesem Abschnitt auf das Baugesetz (BauG), die Wertermittlungsrichtlinien (WertR), auf einschlägig bekannte DIN-Normen und GEFMA-Richtlinien gelegt.
3.4.1.1 BauG und WertR
Im BauG ist die Instandhaltung/Instandsetzung in einem eigenen Paragraphen verankert. Die betreffende Gemeinde könnte gemäß § 177 gegenüber Eigen- tümern Instandsetzungsmaßnahmen anordnen, falls es die Umstände (Gefähr- dung, Beeinträchtigung des Ortsbildes, Nutzungseinschränkungen usw.) ver- langen würden. Die Kosten hat i.d.R. der Eigentümer zu tragen, insbesondere wenn er nötige Instandsetzungsarbeiten unterlassen hat. Eine konsequente Instandsetzungsplanung könnte solche Zwangsmaßnahmen verhindern.
Die WertR, die im BauG zu finden sind, definieren unter 3.5.2.4 im Zuge der Wertermittlung von Immobilien ebenfalls den Begriff der Instandhaltung. Nach den WertR sind Instandhaltungskosten
„(…) Kosten, die infolge [von] Abnutzung, Alterung und Witterung zur Erhaltung des bestimmungsgemäßen Gebrauchs der baulichen Anlagen während ihrer Nutzungsdauer aufgewendet werden müssen [entspricht der Instandsetzung, Anm. d. Verf.]. Die Instandhaltungskosten umfassen sowohl die für die laufen- de Unterhaltung als auch für die Erneuerung [entspricht der Modernisierung, Anm. d. Verf.] einzelner baulicher Teile aufzuwendenden Kosten und sind hinsichtlich der Höhe mit ihren langfristigen Mitteln zu berücksichtigen. “30
Hier wird bereits ein zeitlicher Bezug gesetzt, der die langfristige Budgetierung solcher Maßnahmen empfiehlt.31
3.4.1.2 DIN-Normen und GEFMA-Richtlinien
Entscheidende Regelungen und Vorgaben sind in den entsprechenden DINNormen und GEFMA-Richtlinien zu finden.
3.4.1.2.1 DIN 276
Die DIN 276 beschreibt die Kostenstruktur bei der Herstellung eines Gebäudes. Im Lebenszyklus einer Immobilie ist die alleinige Betrachtung der Herstellungs- kosten allerdings nicht ausreichend. Daher wird die DIN 276 durch die DIN 18960 (Nutzungskosten im Hochbau, vgl. 3.4.1.2.2) folgerichtig ergänzt.
3.4.1.2.2 DIN 18960 und GEFMA 200
Die DIN 18960 unterteilt die laufenden Kosten einer Immobilie in Kapital-, Ver- waltungs-, Betriebs- und Instandsetzungskosten. Mit der Richtlinie 200 der GEFMA kann die DIN 18960 je nach Anwendungsbereich ergänzt bzw. ersetzt werden. Die GEFMA-Richtlinie bezieht sich ebenfalls auf die Nutzungskosten einer Immobilie, aber mit Fokus auf den gesamten Lebenszyklus bis hin zum Abriss.
3.4.1.2.3 DIN 31051 und DIN EN 13306
Die DIN 31051 gliedert den Begriff der Instandhaltung weiter auf (siehe Punkt
3.3.1, Abbildung 7) und definiert Bestandteile der Betriebs- und Instandset- zungskosten. Die DIN EN 13306 stellt dabei das Ebenbild der DIN 31051 auf europäischer Ebene dar und dient vornehmlich als Übersetzungshilfe für Be- grifflichkeiten.
3.4.1.2.4 DIN 32736
In der DIN 32736 werden die in der DIN 31051 und DIN 18960 fehlenden Begriffe Modernisierung, Sanierung und Umbau ergänzt (vgl. 3.3.2.4). Außerdem werden die Leistungsbereiche des Gebäudemanagements, wie in Abbildung 6 dargestellt, erläutert.
3.4.1.2.5 GEFMA 100
Mit dem Gebäudemanagement beschäftigt sich auch die Richtlinie 100 der GEFMA. Diese unterscheidet sich lediglich etwas in der Aufteilung von der DIN 32736. Zur Veranschaulichung und Darstellung der Zusammenhänge fast aller zuvor genannten Normen dient Abbildung 8 [eine größere Darstellung befindet sich im Anhang A, Anm. d. Verf.].32
Abbildung 8: Begriffliche Überschneidungen zwischen Normen und Verordnun- gen33
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.4.2 Gesetze, Richtlinien und Normen in Österreich
Wesentlich sind in diesem Abschnitt die Regelungen des österreichischen Baugesetzes und verschiedene Ö-Normen.
3.4.2.1 Baugesetz
Im § 46 des österreichischen Baugesetzes wird die Instandhaltung ebenfalls als Erhaltungspflicht beschrieben. Die §§ 45, 47 und 48 beinhalten fast deckungs- gleiche Maßnahmen der Kommunen, falls der Eigentümer seinen Pflichten nicht nachkommt, wie unter Punkt 3.4.1 in der deutschen Rechtslage dargestellt (§ 177 BauGB).34
3.4.2.2 ÖNORMEN
Das Pendant zur deutschen DIN stellt die ÖNORM da. Hierbei sind die Regelungen der ÖNORMEN A 7000 ff. und B 1801 im Bezug auf Facility Management und Instandsetzung von Bedeutung.
3 Die Instandsetzung - Dimensionen, Zuordnung, Definition, Strategie und Ausmaß 33
3.4.2.2.1 ÖNORM A 7000
Inhaltlich werden in der A 7000 Grundkonzepte des Facility Managements beschrieben, die A 7001 dient als Leitfaden zur Erstellung eines Facility Mana- gements (Vereinbarungen für die Nutzungsphase eines Objektes), während die Norm A 7002 einen Anforderungskatalog an den Facility Manager darstellt.
3.4.2.2.2 ÖNORM A 7010 und B 1801
Die Objektbewirtschaftung wird in der ÖNORM A 7010 intensiver thematisiert. Eine entscheidende Rolle, was Nutzungskosten und folglich auch Instandsetzungen anbelangt, spielen die Regelungen der B 1801 ff., speziell die B 1801-2. In dieser Norm wird außerdem auf diverse DIN-Normen verwiesen.35
3.4.2.3 Analoge Verwendung deutscher Normen
Eine klare länderspezifische Trennung in der Verwendung der DIN- bzw. Ö- NORMEN kann nicht generell bestätigt werden. Vielmehr wird in der österreichischen Praxis auf die DIN-Normen und GEFMA-Richtlinien zurückgegriffen bzw. werden sie parallel zu den ÖNORMEN verwendet.36
3.4.3 Unterschiede deutscher und österreichischer Normen bei der
Betrachtung der Nutzungskosten
Die gesetzliche Behandlung der Instandhaltung bzw. Instandsetzung ist in beiden Gesetzbüchern fast identisch geregelt (vgl. 3.4.2.1).
Im folgenden Abschnitt werden die ÖNORM B 1802-2 und die DIN 18960 näher betrachtet und auf Unterschiede hingewiesen. Diese Normen gliedern die Kos- ten der Nutzungsphase, wie aus Abbildung 9 und Abbildung 10 ersichtlich wird [eine vergrößerte Darstellung der Abbildung 10 befindet sich im Anhang B, Anm. d. Verf.].
Abbildung 9: Gliederung der Nutzungskosten nach ÖNORM B1801-237
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wesentliche Unterschiede zwischen ÖNORM B1801-2 und DIN 18960:
- Keine explizite Berücksichtigung der Abschreibungen bei der DIN 18960 im Gegensatz zur ÖNORM B1801-2
- Abgaben und Steuern sind bei der DIN 18960 dem Punkt Betriebs- kosten zugeordnet
- Die Betriebskosten in der DIN 18960 sind im Bereich Bedienung technischer Anlagen, Inspektion und Wartung von Baukonstruktio- nen/technischen Anlagen, Kontroll- und Sicherheitsdiensten ausführ- licher beschrieben und weiter untergliedert
- Dasselbe gilt für die Instandsetzungskosten in der DIN 18960, diese sind ebenfalls nach Baukonstruktion, technischen Anlagen, Außenan- lagen und Ausstattung genauer strukturiert
Abbildung 10: Kostengruppen nach DIN 18960:1999-0838
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.5 Instandhaltungs- bzw. Instandsetzungsstrategien
Strategien zur Planung und Kontrolle von Instandhaltungen bzw. Instandset- zungen sind unabdingbar. Die Nutzbarkeit, Verfügbarkeit und der Werterhalt der Immobilie hängen im Wesentlichen von durchdachten Konzepten ab. Zur An- wendung kommen derartige Strategien im Immobilienmanagement, sowohl die Liegenschaften einer Unternehmung als auch die Gebäude der Kommunen betreffend. Der Zeitpunkt der Ausführung spielt dabei eine wichtige Rolle (vgl. Abbildung 11).
In der Literatur sind folgende wesentliche Strategien beschrieben:
- Abwarte- oder Feuerwehrstrategie
- Vorbeugungs- oder Präventivstrategie
- Zustands- oder Inspektionsstrategie
Abbildung 11: Theoretisch optimaler Instandhaltungszeitpunkt39
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.5.1 Die Abwarte- oder Feuerwehrstrategie
Gebäudeelemente oder Anlagenteile werden erst nach komplettem Ausfall ersetzt. Als Vorteile werden die maximale Ausnutzung der technischen Lebens- dauer und der geringe Planungsaufwand der Maßnahmen angesehen. Durch Unterlassen von notwendigen Instandsetzungen wird kurzfristig Geld einge- spart. Die Behebung des Totalausfalls und die Schadenfolgekosten können erfahrungsgemäß um einiges höher liegen (vgl. Abbildung 11, rechter Teil), u.A. da Ausfälle unkontrolliert auftreten und meist unter Zeitdruck schnellstens be- hoben werden müssen. Infolgedessen kann eine durchgängige, unbehinderte Nutzung oft nicht garantiert werden.
3.5.2 Die Vorbeugungs- oder Präventivstrategie
Bei dieser Strategie werden regelmäßige Intervalle für Wartungs- und Instand- setzungsmaßnahmen festgelegt. Die Maßnahmen sind sehr gut planbar und das Risiko des Ausfalls wird minimiert. Als nachteilig ist der hohe Planungsauf- wand und damit hohe Kosten im Vorfeld zu bewerten. Außerdem wird unter Umständen (u.U.) die technische Lebensdauer nicht optimal ausgereizt (vgl. Abbildung 11, linker Teil), da die (Gebäude)-Teile ungeachtet ihres Zustands nach festgelegten Zeitabschnitten ausgewechselt werden.
3.5.3 Die Zustands- oder Inspektionsstrategie
Mit Hilfe von Inspektionen werden tatsächliche Zustände ermittelt und daraus mögliche Instandsetzungsstrategien abgeleitet. Daraus ergibt sich i.d.R. eine optimale Abnutzung der (Gebäude-)Teile (vgl. Abbildung 11, mittlerer Teil), ebenso wie eine in den meisten Fällen garantierte ungehinderte Nutzung ohne Ausfall. Negativ fallen die Kosten für Inspektionen und erhöhte Planungsauf- wendungen auf.
3.5.4 Notwendigkeit der Kombination
In der Praxis ist es sinnvoll und wirtschaftlich, verschiedene Strategien abhän- gig von den jeweiligen Gewerken/Teilen einzusetzen. Es ist z.B. nicht immer zweckmäßig, bei Leuchtmitteln präventiv oder zustandsorientiert vorzugehen, diese werden erst nach Ausfall (Feuerwehrstrategie) ausgetauscht. Eine solche Strategie kann nur in Bereichen einer Immobilie eingesetzt werden, die wenig benutzt werden, für die keine speziellen Sicherheitsvorschriften gelten und bei denen im Nachhinein nur mit zu vernachlässigbaren Schadenfolgekosten zu rechnen ist. Anders zu bewerten sind Einsatzgebiete, die aufgrund z.B. gesetz- licher Vorschriften gewartet werden müssen (Fahrstuhl). Hier könnte es bei der Unterlassung von Instandsetzungen zu Personenschäden kommen und sich dahingehend hohe Folgekosten ergeben. In so einem Fall würde sich die Prä- ventivstrategie anbieten. Die Inspektionsstrategie stellt das Mittel zwischen beiden dar und nutzt die technische Lebensdauer bei Minimierung des Ausfall- risikos optimal aus. Sie ist wirtschaftlich, wenn der Aufwand für die Durchfüh- rung von Inspektionen kleiner ist als die Kosten bzw. Folgekosten von unerwar- teten Ausfällen.40
3.6 Größenordnung der Nutzungskosten und die daraus folgende Bedeutung der Instandsetzung
Das Ausmaß und die Dimensionen der Kosten einer Immobilie werden häufig unterschätzt. Vor allem die öffentliche Hand und viele mittelständische Unternehmen vernachlässigen ihren Immobilienbestand noch weitgehend.
3.6.1 Instandsetzungsvolumen aus der Haushaltsplanung Deutschlands
Im Haushaltsplan 2007 der Bundesrepublik Deutschland sind ca. 393 Mio. Euro für die Unterhaltung von Grundstücken und baulichen Anlagen des Bundes ausgegeben worden. Nach Aussage des Bundesministeriums für Finanzen (BMF) stellt diese Summe größtenteils Instandsetzungen dar, da größere Maß- nahmen wie Sanierungen und umfangreiche Modernisierungen anderweitig aufgeführt werden. Instandsetzungen werden folglich meist nicht separat aus- gewiesen, daher gestaltet sich die Darstellung des Volumens der „reinen“ In- standsetzung in der Praxis eher schwierig und beruht oft auf Schätzungen. Hinzu kommt, dass sich die Zahlen des BMF ausschließlich auf die Gebäude des Bundes beziehen. Darin besteht allerdings auch die Gefahr der Verken- nung dieses Bereichs. Mit den hier dargestellten Dimensionen soll auf die nicht zu vernachlässigende Rolle der Instandsetzungen aufmerksam gemacht und dahingehend sensibilisiert werden.41
3.6.2 Instandsetzungsvolumen aus der Haushaltsplanung Österreichs
Die Bundesimmobiliengesellschaft (BIG) betreut seit 1992 die Immobilien des österreichischen Bundes. Die Probleme bei der Darstellung der Instandsetzungen und die Beschränkung auf die Bundesimmobilien, wie in Punkt 3.6.1 in Deutschland beschrieben, gelten hier analog. In der Infrastrukturbeilage (Herausgeber BIG, veröffentlicht beim BMF) wird der Betrag der Instandhaltungen im Jahr 2006 auf 132,1 Mio. Euro beziffert. Die Aufteilung auf die verschiedenen Bereiche wird aus der Abbildung 12 ersichtlich.42
[...]
1Vergleiche (vgl.) Bund der Steuerzahler, Stand: 05.11.2008, 17.15 Uhr
2Vgl. Staatsschulden der Republik Österreich, Stand: 14.11.08, 8.41 Uhr
3Vgl. Deutscher Städte- und Gemeindebund, Lage der Kommunen
4Vgl. Landesportal Baden-Württemberg, Verwaltungsreform
5Eigene Abbildung
6Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, S.26
7Vgl. Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, S.25/26, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, S.5-10
8Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, S.24
9Vgl. Handbuch Corporate Real Estate Management, S.31
10 Vgl. Handbuch Corporate Real Estate Management S.51, Handbuch Immobilienmanage- ment der öffentlichen Hand, S.24/25
11 Vgl. ebd., S.24/25
12 Handbuch Corporate Real Estate Management, S.31
13 Vgl. ebd., S.32-34
14 Vgl. Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, S.26/27
15 Vgl. Handbuch Corporate Real Estate Management, S.31, S.35-41
16 Vgl. Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, S.110
17 Ebd., S.129
18 Österreichischer Gemeindebund, Gemeindefinanzbericht 2007, S.14
19 Vgl. ebd., S.14
20 Vgl. Handbuch Corporate Real Estate Management, S.41-43
21 Vgl. Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, S.31/32
22 Handbuch Corporate Real Estate Management, S.43
23 Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, S.109
24 Vgl. DIN-Taschenbuch 255, DIN 32736, S. 31
25 Vgl. Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, S.5-10, S.112
26 Ebd., S.112
28
Die Sanierung kann folglich eine reine Instandsetzungsmaßnahme oder eine Mischform aus Instandsetzung und Modernisierung sein.29
27 Eigene Abbildung in Anlehnung an die Abbildung 8.4, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, S.248 und nach DIN-Taschenbuch 255, DIN 31051, S.9
28 Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, S.249/250
29 Vgl. ebd., S.246-250
30 BauGB, WertR, Punkt 3.5.2.4, 1. Abschnitt
31 Vgl. BauGB, § 177; WertR, Punkt 3.5.2.4
32 Vgl. Kosten im Hochbau, S.135-138, S.162-172, Handbuch Facility Management für Immobi- lienunternehmen, S.109
33 Kosten im Hochbau, S.172
34 Vgl. Baugesetz Österreich, §§ 45-48
35 Vgl. Österreichisches Normungsinstitut
36 Stadler, Andrea (2008): Interview 1
37 Österreichisches Normungsinstitut, ÖNORM B 1801-2
38 Eigene Abbildung unter Verwendung der Abbildungen in: Kosten im Hochbau, S.164-166
39 Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, S.254
40 Vgl. ebd., S.253-260, Sanierung und Facility Management, S.42/43
41 Vgl. BMF (Deutschland, 2008), Email
42 Vgl. BMF (Österreich, 2008), Infrastrukturbeilage, S.276-279
- Quote paper
- Andreas Steiner (Author), 2008, Kommunales Immobilienmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268128
