Komplexität als Kontextvariable der effektiven Steuerung interorganisationaler Zusammenarbeit


Studienarbeit, 2010

60 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Aufbau

2. Netzwerktheorie
2.1 Der Netzwerkbegriff
2.2 Motive der Netzwerkbildung
2.3 Risiken der Netzwerkbildung
2.4 Formen von Netzwerken
2.5 Aufgaben des Netzwerkmanagements
2.6 Institutionalisierung des Netzwerkmanagements
2.7 Zwischenfazit

3. Evolution und Paradigmen zur Komplexität
3.1 Definition von Komplexität
3.2 Theorien der Komplexitätswissenschaften
3.2.1 Systemtheorie
3.2.2 Chaostheorie
3.3 Komplexitätstheorie und Modelltheoretische Grundlagen
3.3.1 Organisationen als Komplex Adaptive Systeme
3.3.2 Modell der NK-Fitnesslandschaften
3.4 Organisationale Komplexität
3.5 Zwischenfazit

4. Analyse zur Steuerung komplexer Netzwerke
4.1 Zur Begrifflichkeit der Steuerung
4.2 Ebenen der Steuerung
4.3 Parameter der Netzwerksteuerung
4.4 Netzwerksteuerung und Komplexität
4.4.1 Unsicherheiten und Interdependenzen
4.4.2 Vertrauen, Erfahrungen und Verträge
4.4.3 Netzwerksteuerung in Abhängigkeit von Vertrauen und Komplexität

5. Fazit

6. Ausblick

IV. Literaturverzeichnis V

Abstract

Diese Arbeit gibt einen Überblick über die Thematik der interorganisationalen Zusammenarbeit in Netzwerken in Abhängigkeit einer Kontextvariablen - der Komplexität. Es wird gezeigt, dass das Netzwerk als Organisationsform hinsichtlich seiner Ausgestaltung und seiner Eigenschaften eine Vielzahl von Möglichkeiten und Gefahren bietet. Dazu wird im ersten Teil dieser Arbeit zunächst eine Definition des Begriffs Netzwerk erläutert. Darauf folgt eine Übersicht der Motive und Risiken für die Netzwerkbildung sowie Erläuterungen zu bestimmten Netzwerkmanagementaktivitäten. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt auf dem interorganisationalen Komplexitätszuwachs, der ein elementares Risiko innerhalb dieser Netzwerke darstellt. Im Rahmen der Komplexitätsforschung ist erkannt worden, dass Unternehmen in ihrer Rolle als Netzwerkteilnehmer Fähigkeiten entwickeln müssen, um mit angemessenen Strukturen und Mechanismen eine Vielzahl interorganisationaler Beziehungen zu koordinieren und zu kontrollieren. Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Steuerungsmechanismen in Abhängigkeit organisationaler Komplexität und Einflussfaktoren darzustellen. Dazu wird im zweiten Teil erläutert, wie Komplexität allgemein entsteht und welche Ausprägungen Komplexität in Organisationen annehmen kann. Darüber hinaus wird auch versucht, die traditionelle Organisationstheorie mit der Komplexitätstheorie zu verknüpfen. Im dritten Teil fließen die wesentlichen Erkenntnisse aus den beiden vorangegangenen Abschnitten zusammen und es folgt ein Erklärungsansatz für die Steuerung eines Netzwerkes als komplexes System.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist, dass die unterschiedlichen Steuerungsmechanismen und Netzwerkstrukturen je nach Komplexitätsumfang der Netzwerkbeziehungen variieren können. Wann welche Mechanismen und Strukturen im Netzwerkkontext angebracht erscheinen, wird anhand eines Modells und verschiedener Methoden verdeutlicht.

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Netzwerke als Hybridform zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 2: Konzeptioneller Rahmen und Vorgehensweise

Abbildung 3: Komplexe Adaptive Systeme am "Rand des Chaos"

Abbildung 4: Parameter der Netzwerksteuerung

Abbildung 5: Kontingenzen und Mechanismen der Netzwerksteuerung

Abbildung 6: Typen von organisationalen Interdependenzen

Abbildung 7: Steuerung in Abhängigkeit von Vertrauen und Komplexität

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften komplexer Systeme

1. Einleitung

Die Wurzeln des vernetzten Denkens lassen sich bis in die Anfänge des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen. Der Gedanke der heutigen Netzwerkorganisation kam jedoch erst Mitte der 1980er Jahre auf, als sich Netzwerke erstmalig durch einen losen Verbund von Unternehmen konstituierten.1 In diesen letzten drei Jahrzehnten hat sich eine zunehmende Reihe von Literatur mit der Natur nd den Funktionen von kooperativen Beziehungen auseinandergesetzt.2 Die Motive, warum immer mehr Organisationen zu strategischen Kooperationen tendieren, sind dabei vielseitig.

Durch die heutige Globalisierung und den immer rasanter werdenden Entwicklungen haben Unternehmen ihre Unternehmensstrategie hinsichtlich der Produktivitätssteigerung und Qualität überdacht.3 Die steigende Bedeutung von Wissen, Technologie, Komplexität, globalen Wettbewerbs und die Verfügbarkeit moderner digitaler Kommunikation haben die Art und Weise der Erschaffung ökonomischen Mehrwerts fundamental geändert. Multinationale Unternehmen wie Siemens, Daimler Benz oder IBM haben bereits seit Jahrzehnten eine große Anzahl ihrer Wertschöpfungsaktivitäten und Strategien für die Produktion und Kunden außerhalb ihres Unternehmens positioniert.4 Aufgrund begrenzter Ressourcen und eines erhöhten Zeitdrucks sind Organisationen hinsichtlich ihrer Existenzsicherung nur noch selten in der Lage, ohne kooperative Zusammenarbeit kontinuierlich Innovationen zu erbringen.5 Ein „Wertschöpfungsketten-Gedanke“ hat sich etabliert, der den Blick hinter die Grenzen eines einzelnen Unternehmens oder Produktionssystems richtet. Unternehmen haben es hinsichtlich des Unternehmenserfolgs verstanden, ihre Einheiten und Prozesse mit Lieferanten, Kunden und Händlern abzustimmen und zu Netzwerken und Kooperationen zu verknüpfen. Die Methoden kurzfristiger Maximierung von Effizienz und Produktivität, auf Basis eigener interner Ressourcen und Kompetenzen, wurden terminiert.6 Neben der bewährten Anpassungsfähigkeit ist diese Form von Organisation allerdings auch mit gewissen Risiken verbunden. Das Management von Netzwerken bedarf nicht unerheblicher Kapazitäten und Kompetenzen, die den Akteuren fortwährend bewusst bleiben muss. Insbesondere bei großen und damit komplexen Netzwerken ist die Gefahr, der immer nur partiellen Systembeherrschung, das Risiko des Kompetenzverlustes infolge der Auslagerung betrieblicher Funktionen auf Dritte oder der insolvenzbedingte Ausfall eines Zulieferers, der eine zentrale Stellung im Netzwerk einnimmt, stets vorhanden.7 Es ist Aufgabe eines effektiven Netzwerkmanagements, diesen Gefahren und Herausforderungen komplexer Netzwerke zu begegnen.

1.1 Problemstellung und Aufbau

Das Netzwerk als Organisationsform bietet hinsichtlich seiner Ausgestaltung und seiner Eigenschaften eine Vielzahl von Möglichkeiten und Gefahren. Einerseits hat sich diese Organisationsform in Krisen bereits oft bewährt, andererseits ist es jedoch ebenso durch eine gewisse Anfälligkeit gekennzeichnet. Diese Anfälligkeit kann das Ergebnis einer gewissen „Trägheit“ des Netzwerkes oder einer ausgeprägten Komplexität durch eine Vielzahl von Pfadabhängigkeiten sein.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Funktionsmuster des Netzwerkmanagements mit dem Begriff der Komplexität zu verknüpfen. Dabei wird geprüft, wie Komplexität entsteht, welche Auswirkungen Komplexität auf ein Netzwerk hat und mit welchen Steuerungsmechanismen Komplexität in Netzwerken verhindert oder verringert werden kann. Im ersten Kapitel folgen dazu eine Definition des Begriffes „Netzwerk“ sowie Erläuterungen zu den Grundlagen des Netzwerkmanagements. Im zweiten Kapitel werden Theorien über das Thema „Komplexität“ dargestellt. Im dritten Kapitel fließen dann die wesentlichen Erkenntnisse aus den beiden vorangegangenen Abschnitten zusammen und es folgt im Hinblick auf die Komplexitätstheorie ein Erklärungsansatz für die Steuerung eines Netzwerkes als komplexes System.

2. Netzwerktheorie

Bevor in diesem Abschnitt auf das Management von Netzwerken eingegangen wird, soll zunächst das hierfür zugrunde liegende Verständnis des Begriffs „Netzwerk“ dargestellt werden. Dazu werden typische Eigenschaften sowie Motive und Risiken von Netzwerken aufgeführt und die verschiedenen Formen, in denen sich Netzwerke heutzutage ausbilden, erklärt. Im Anschluss folgen die theoretischen Grundlagen und Aufgaben des Netzwerkmanagements sowie Erläuterungen zu den in der heutigen Literatur aufgeführten Funktionsmustern des Netzwerkmanagements.

2.1 Der Netzwerkbegriff

Der Begriff des Netzwerkes wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr uneinheitlich gebraucht. Letztlich sind den Typologisierungsmöglichkeiten bei Netzwerken praktisch keine Grenzen gesetzt.8 Um einen Blick auf die verschiedenen Möglichkeiten der Begriffsklärung zu geben, folgt zunächst eine allgemeine Definition des Netzwerkes. Im Anschluss erfolgt eine Definition von Unternehmensnetzwerken.

Die in der Literatur oft angebrachten Unterschiede zwischen Unternehmensnetzwerken, strategischen Allianzen oder Inter- organisationsbeziehungen werden in dieser Arbeit im Sinne der Überschaubarkeit vernachlässigt. Ebenfalls wird eine Unterscheidung zwischen Netzwerken und Kooperationen vermieden und die Begrifflichkeiten synonym verwendet. Unter dem Begriff „Netzwerk“ ist ein Verbund von Einheiten zu verstehen, welcher ein gemeinsames Wertesystem aufweist, dass durch Vielfältigkeit, Wechselwirkungen sowie definierten Teilnehmerrollen und Verantwortungen geprägt ist.9 Der Verbund zu einem Netzwerk kommt zustande, wenn sich ein Teilnehmer freiwillig für eine Interaktion mit einem anderen Akteur bereit erklärt und beide langfristige zielgerichtete Vereinbarungen eingehen.10 Ebenfalls kann ein Netzwerk als eine Abbildung von Kanten und Knoten verstanden werden. Die Knoten stellen die Akteure des Netzwerkes dar. Die Kanten spiegeln die Beziehungen dieser Akteure wider und dienen somit der dyadischen, interorganisationalen Arbeitsteilung und Koordination.11 Nach dieser allumfassenden Ansicht kann jede gesellschaftliche und soziale Struktur als Netzwerk betrachtet werden.12 Abhängig von der Menge (Anzahl), Qualität (Intensität) und Art (Nähe zum Kerngeschäft der Beteiligten), können Netzwerke hinsichtlich der Wechselwirkungen zwischen den Mitgliedern, als eng oder lose eingeordnet werden.13 Um wirklich über ein Netzwerk sprechen zu können, muss jedoch eine kritische Masse hinsichtlich der Quantität und Qualität der Beziehungen erreicht werden.14 Der Begriff Unternehmensnetzwerk stellt eine „intermediäre Organisationsform“ ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch meist abhängigen Unternehmungen abzeichnet“.15 Dabei entsteht mit steigender Anzahl von Akteuren und Beziehungen ein größer werdendes komplexes Geflecht unter den Beteiligten, in dem die Netzwerkpartner über Grenzen hinweg sowohl Lieferanten, Kunden, Konkurrenten als auch andere Beteiligte darstellen können. Durch dieses Geflecht an Interaktion ermöglichen Netzwerke den Zugang zu Informationen, Ressourcen, Märkten und Technologien.16 Um ökonomische Vorteile zu erlangen und an den Kunden weiterzugeben, nutzen Netzwerke dabei ihre Synergien, unter gleichzeitiger Fokussierung ihrer Kernkompetenzen. Diese Dynamik bildet eine konsistente Netzstruktur, die das simultane Arbeiten und gegenseitige Konkurrieren ermöglicht, mit dem Ziel, neue Produkte und Prozesse mit Zeitvorteil und Nachhaltigkeit auf dem Markt einzuführen und dem Kunden effiziente Lösungen entsprechend seiner Anforderungen anzubieten.17

2.2 Motive der Netzwerkbildung

Wie in der Einleitung bereits erwähnt wurde, hat sich aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und einer veränderten Wettbewerbssituation auf den internationalen Märkten die Tendenz zu strategischen Kooperationen verstärkt. Die Motive dafür sind vielfältig und der Grund liegt in den verschieden nutzbaren Synergien. Die Synergie- Formen können unterteilt werden in tangible Ressourcen, also jene, die gemeinschaftlich und zum Vorteil aller Beteiligten genutzt werden können und in intangible Ressourcen, die sich aus Informationen und Ideen zusammensetzen. Das erste Motiv ist, dass Unternehmenskooperationen den Zugang zu Know-How und anderen Ressourcen ermöglichen. Dafür wählen Unternehmen oft den Weg zur Bildung von Kompetenz-Kooperationen, in denen Innovationspotenziale durch einen effektiven Wissenstransfer gegenseitig genutzt werden und in denen auch gänzlich neues Wissen generiert werden soll. Folglich werden Ideen kommuniziert, weiterentwickelt und konsolidiert und eine interorganisationale Lerngemeinschaft entsteht.18 Nach Sydow sind somit stark miteinander verflochtene Unternehmungen um ein Vielfaches innovativer und weisen somit auch ein höheres Umsatzwachstum auf.19 Dem Innovationswettbewerb entsprechend kann der Faktor Zeit als ein weiterer Vorteil betrachtet werden. Sind Mittel und Kapazitäten begrenzt, so können durch strategische Kooperationen F&E Bereiche zusammengelegt werden und nachgelagerte Aktivitäten - wie der Vertrieb -optimiert werden. Dies führt zu Verkürzungen der Produktlebenszyklen und damit zu einer schnelleren Amortisierung der Investitionskosten. Bei der Nutzung von Ressourcen sieht die ressourcenbasierte Theorie einen komparativen Wettbewerbsvorteil bei den Netzwerkteilnehmern, wenn gegenüber der Konkurrenz schwer imitierbare Ressourcen oder Kompetenzen gemeinsam genutzt werden.20 Ein weiterer Grund Kooperationen einzugehen ist die Erschließung fremder Märkte. Fehlen Unternehmen die notwendigen finanziellen Mittel, um beispielsweise ein Distributionsnetz zu errichten, oder mangelt es an Know-How bezüglich rechtlicher Instanzen des zu erschließenden Marktes, so können diese Hindernisse durch die Zusammenarbeit mit regionalansässigen Unternehmen umgangen werden.21 Theoretiker der Transaktionskostentheorie sehen einen weiteren Vorteil in der Kooperationsbildung. Nach dem Verständnis von Jarillo können durch Netzwerkbildungen die begrenzte Rationalität der ökonomischen Akteure, Unsicherheiten und opportunistisches Verhalten minimiert werden.22 Durch die begrenzte Rationalität kommt es zu unvollständig formulierten Verträgen, die bestimmte Eventualitäten nicht berücksichtigen, so dass es ex-post zu diskreptionären Handlungsspielräumen bei den Transaktionspartnern kommt. Diese können dann wiederum opportunistisch ausgenutzt werden, da davon ausgegangen werden kann, dass die Transaktionspartner mit List und Tücke versuchen, den eigenen Nutzen zu maximieren. Dieser Effekt wird verstärkt, wenn die Akteure stark voneinander abhängig sind und es sich um hohe transaktionsspezifische Investitionen handelt.23 Entscheiden sich die Transaktionspartner jedoch für einen kooperativen Zusammenschluss, können durch entsprechende institutionelle Arrangements vertragliche Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden, Informationspflichten vereinbart, Unsicherheiten und Risiken minimiert und schließlich opportunistisches Verhalten vermieden werden. Steigt dann die Anzahl der Transaktionen zwischen diesen Partnern, sinken gleichermaßen die Produktions- und Transaktionskosten und es kommt zu Synergie- und Skaleneffekten.24

2.3 Risiken der Netzwerkbildung

Neben den gerade beschriebenen Vorteilen eines Unternehmensnetzwerkes ergeben sich aus einem Abhängigkeitsverhältnis auch Nachteile, die im Folgenden vorgestellt werden. Bei strategischen Kooperationen und Bildung von Netzwerken muss von zahlreichen Gefahren und Konfliktpotenzialen ausgegangen werden. Oft scheitern Unternehmensnetzwerke an ihrem immer komplexer werdenden Geflecht und der Ungewissheit hinsichtlich der gemeinsamen zukünftigen Entwicklung. Sind innerhalb der Kooperationen Abstimmungs-, Planungs- und Steuerungsinstrumente nicht auf ein kooperationsförderndes Verhalten abgestimmt, so dass kooperationshemmendes Verhalten gefördert wird und die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden, so enden Kooperationen oft in Misserfolg und werden vorzeitig beendet.25 Ebenso können im Vorfeld der Netzwerkbildung elementare Fehler infolge eines Versagen des Managements gemacht werden. Viele Kooperationen scheitern, da bereits bei der Selektion, Analyse und Evaluation möglicher strategischer Partner mangelhafte Komplementarität und Kompatibilität übersehen wird. Besteht keine Übereinstimmung bei Zielen, Leistungsbereitschaft, Arbeitskultur und Organisationsstruktur, beispielweise hinsichtlich des Delegationsgrades und der Steuerungsinstrumente, ist ein strategischer, operativer und kultureller Fit zwischen den Akteuren nicht mehr möglich.26 Fehler in der Umsetzungsphase und den nachgelagerten Prozessen spielen darüber hinaus nicht minder eine kritische Rolle. So können die in der betriebswirtschaftlichen Literatur oft verwendeten Begriffe „Vertrauen“ und „Zusammenarbeit“, die als Basis für eine erfolgreiche Kooperation gelten, in der Realität nicht generiert und umgesetzt werden. Dieses Missverhältnis von dem, was gesagt wird und in der Realität tatsächlich umgesetzt wird, beschreibt Shuman. Demnach scheitern Kooperationen nicht selten daran, dass die Mitarbeiter einer Organisation einem dramatischen und fundamentalen Wandel hinsichtlich des Handelns, Denkens und Zusammenarbeitens sehr kritisch gegenüber stehen, so dass die Akzeptanz für Veränderungen niedrig ist. Demnach bevorzugen es viele Mitarbeiter in traditionellen und existierenden Hierarchien und Strukturen ihre Tätigkeit auszuüben. Sie betrachten dahingehend nicht den Mehrwert einer Kooperation, sondern eher den Mehraufwand einer kooperativen Zusammenarbeit. Nur, wenn der Mehrwert offensichtlich und erkennbar größer ist als der Mehraufwand, sind Akteure einer Organisation aktiv bereit zu kollaborieren.27 Ein weiterer kritischer Faktor ist das bereits im vorigen Kapitel angesprochene opportunistische Verhalten. Ziel einer strategischen Kooperation von Organisationen ist es, einen bestimmten gemeinsamen Zweck zu verfolgen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Jede Organisation ist demnach immer bestrebt, neben dem gemeinsamen Ziel seinen Eigennutzen zu maximieren. Dieses Verhalten belastet die Lebensdauer einer Kooperation nicht, solange das gemeinsame Kooperationsziel von allen Akteuren aktiv verfolgt wird. Verfolgt eine Organisation seine eigenen Ziele jedoch auf Kosten seiner oder ihrer Partner, so hat dies negative Konsequenzen auf die Qualität und Dauer der Zusammenarbeit. Dabei hängt es nicht selten davon ab, in welchem Stärken- Schwächen-Verhältnis die Organisationen zueinander stehen. Nutzt die stärkere Organisation die Schwächen des Partners aus oder nimmt eine Organisation die Stärken des Kooperationspartners an, so dass es zu einer Machtverschiebung kommt, hat dies wiederum negative Konsequenzen auf die Kooperation. Informations- und Leistungsasymmetrien in Form von unausgeglichenem Ressourceneinsatz und Kontrollierbarkeit der eingebrachten Leistung können ebenfalls in opportunistischem Verhalten resultieren. Folge ist ein Anwachsen des Misstrauens und ein baldiges Ende der Kooperation.28

2.4 Formen von Netzwerken

Wie bei der Begriffsklärung Netzwerk bereits erwähnt wurde, können verschiedene Varianten von Netzwerkunternehmen hinsichtlich ihrer ökonomischen Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie eingeordnet werden.29 Die Seite des Marktes ist in ihrer idealtypischen Form gekennzeichnet durch viele Markteilnehmer, die hauptsächlich opportunistisch und rational handeln. Hier erfolgt im Spannungsfeld des Marktes ein Austauschgeschäft einer spezifizierten Leistung, welches nach Durchführung wieder beendet ist. Der Tauschakt ist dementsprechend kurzfristig angelegt und vollständig kompetitiv. Der Preis stellt hierbei den Koordinationsmechanismus zwischen angebotener und nachgefragter Leistung dar. Der Koordinationsmodus der Hierarchie zeichnet sich in idealtypischer Weise dagegen aus, dass unspezifische Leistungen durch die Mechanismen Weisung und Unterordnung in einer fest vorgegebenen Struktur koordiniert werden. Diese hierarchischen Beziehungen sind auf die längerfristige Sicht kooperativ angelegt und zudem ex ante durch Pläne und Programme aufeinander abgestimmt.30 Nach Ansichten der heutigen Literatur werden die verschiedenen Netzwerkunternehmen als Hybridform zwischen Markt und Hierarchie eingeordnet.31 So kommen Theoretiker der Transaktionskostentheorie zu dem Ergebnis, dass Netzwerkorganisationen als Hybridform bei allen Dimensionen gegenüber Markt und Hierarchie eine mittlere Prägung aufweisen und folglich sowohl hierarchische und marktliche Elemente aufweisen. Tiberius zitiert Thorelli und betont, dass alle Organisationsstrukturen Netzwerke darstellen und sowohl Markt als auch Hierarchie lediglich extreme Ausprägungen von Spezialisierungen und Integrationen darstellen.32 Abbildung 1 zeigt das breit existierende Spektrum kooperativer Verbindungen, welche je nach Ausgestaltung eher hierarchisch oder marktlich geprägt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Netzwerke als Hybridform zwischen Markt und Hierarchie33

Dass Netzwerke hinsichtlich ihrer Ausgestaltung dauerhaft einer bestimmten Netzwerkgruppe vollständig zugeordnet werden können, ist in der Realität nicht möglich, da selbst die etabliertesten Netzwerke durch Entwicklungen in ihrer Umwelt einem ständigen Wandel unterliegen, der Anpassungsfähigkeit voraussetzt.34 Hinsichtlich der Formen von Unternehmensnetzwerken unterscheidet Möller zwischen horizontalen, vertikalen und multidimensionalen Netzwerken. Horizontale Netzwerke sind charakterisiert durch eine meist zeitlich befristete Zusammenarbeit mehrerer selbstständiger Unternehmungen auf derselben Wertschöpfungsebene. Beispielhaft gelten hierfür die strategischen Allianzen, die sich etablieren, wenn Unternehmen realisieren, dass durch eine Zusammenarbeit eine stärkere Marktposition möglich ist.

Die Unternehmungen können sich dabei in einer aktuellen Konkurrenzsituation befinden oder zumindest als potentielle Konkurrenten gelten. Ziel ist demnach die Vereinigung von Ressourcen und Kompetenzen, um so gemeinsame Stärken in einem bestimmten Geschäftsfeld zu vereinen. Lieferanten- oder Kundennetzwerke sind hingegen in die Kategorie der vertikal gestalteten Netzwerke einzuordnen. Vertikale Netzwerke treten oft in industriespezifischen Märkten auf, die die Aktivitäten der Geschäftsprozesse von der Beschaffung der Rohmaterialien bis hin zum Vertrieb und Kunden einschließen. An der für vertikale Netzwerke kennzeichnenden Wertschöpfungskette sind mehrere Unternehmen beteiligt, die nicht selten von einer Unternehmung als kontrollierende und koordinierende Instanz angeführt werden. Ziel dieses Netzwerktyps ist es, langfristig effizient und effektiv zu produzieren und nachhaltige Win-Win-Beziehungen zwischen den Unternehmen aufzubauen und in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren.35 Hinzuzufügen ist, dass horizontale Netzwerke auch vertikale Elemente, in Form von partnerschaftlichen Lieferanten- und Kundenbeziehungen, in sich vereinigen können, so dass eine vollständige Abgrenzung der Netzwerkformen kaum möglich ist. Multidimensionale Netzwerke, in der Literatur oft auch als Diagonale Netzwerke36, Opportunitäts-Netzwerke und Aushöhlungs- Netzwerke bezeichnet, sind charakterisiert durch ein Kern-Unternehmen, das in starkem Maße über die Ressourcen anderer Firmen verfügt und diese zur Bedürfnisbefriedigung der Kunden einsetzt. Demzufolge zeichnet sich dieses Netzwerk bezüglich der Akquisition neuer Ressourcen und Nutzung neuer Marktmöglichkeiten durch eine ausgesprochene Flexibilität aus. Kritisch sind diese Netzwerke hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit zu betrachten. Die extrem kurzfristige Lieferantenbindung sowie das opportunistische Verhalten werfen die Frage auf, ob ein solches Netzwerk langfristig gegenüber etablierten Partnerschaften mit begrenzter Anzahl von Akteuren konkurrieren und bestehen kann.37 Möller et al. stellen zusätzlich die Kategorie virtueller Netzwerke auf. Sie bestehen aus einer Gruppe individueller Unternehmungen, die rechtlich und wirtschaftlich voneinander unabhängig sind und weitestgehend auf Institutionalisierung und Hierarchiebildung verzichten. Diese Unternehmen schließen sich für eine endliche Zeit zusammen, um erstrebenswerte ökonomische Möglichkeiten auf dem Markt auszunutzen. Dazu bringen sie ihre eigenen Kernkompetenzen in das Netzwerk ein, treten jedoch nicht mit dem eigenen Firmennamen in Erscheinung, so dass ein einheitliches Erscheinungsbild gegenüber dem Kunden generiert wird. Je nach Projekt können die Akteure und die benötigten Ressourcen variieren. Besonderes Merkmal dieser Form des Netzwerks ist, dass Erfahrungen, Gelerntes und Ideen innerhalb des Netzwerks verbleiben und so für zukünftige Projekte genutzt werden können.38

2.5 Aufgaben des Netzwerkmanagements

In der heutigen Literatur sind die Aufgaben des Netzwerkmanagements weitreichend und zahlreiche Typisierungsmöglichkeiten wurden hervorgebracht. Je nach Ausgestaltung des Netzwerks können verschiedene Typen von ManagementAktivitäten hinsichtlich der Koordination und der Kontrollmechanismen benötigt werden. Die entscheidende Frage dabei ist, inwiefern eine Klassifizierung unter einer großen Anzahl von Netzwerktypen hilft, eine bestimmte Management-Aktivität für einen bestimmten Netzwerk-Typus zu identifizieren.39 Gulati ist der Meinung, dass das Management von Netzwerken, unabhängig vom Netzwerktyp, angemessene Steuerungsmechanismen hervorbringen muss, die es ermöglichen zwischenbetriebliches Wissen auszutauschen, lohnende Investitionen für beide Seiten zu tätigen und die Erwartungen des Netzwerkpartners zu berücksichtigen und zu erfüllen.40 Die Anforderungen an eine erfolgreiche Netzwerkarbeit sind zahlreich. So müssen zunächst geeignete Partner gefunden werden, unterschiedliche Interessen unter einen Hut gebracht werden, geeignete Arbeitsformen und -methoden entwickelt und erlernt werden, eine entsprechende Infrastruktur aufgebaut werden, Spielregeln und Kooperationsvereinbarungen getroffen werden sowie Vertrauen zwischen den Beteiligten generiert werden.41 Sydow fasst diese Kriterien erfolgreichen Netzwerkmanagements als vier basale Funktionen zusammen, die im Folgenden betrachtet werden: die Selektion geeigneter Interaktionspartner, die Regulation der Aktivitäten, wie der Beziehungen der Organisationen, die Allokation der Ressourcen zwischen den Organisationen und die ökonomische Evaluation der interorganisationalen Beziehungen. Zwischen diesen Managementfunktionen herrscht eine rekursive Verbindung, das heißt, dass die praktische Erfüllung einer Aktivität einhergeht mit dem Erfolg einer anderen Aktivität. Die Selektion bezieht sich dabei nicht auf die Auswahl oder Rekrutierung von Personen.42 Vielmehr sind Organisationen auszuwählen, die eine gewisse Kompatibilität, Komplementarität und Selbstverpflichtung in Fragen der grundlegenden Praktiken, Ressourcenaufwendungen und Sichtweisen der Organisationen aufweisen.

Während Komplementarität das Ausmaß beschreibt, in dem sich Partner und Akteure durch ergänzende und gegenseitige Ressourcennutzung einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, gibt die Kompatibilität das Maß an, in dem sich Arbeitsstil und -kultur der Organisationen ähnlich sind. Darunter fällt auch die Selbstverpflichtung zur Bereitschaft, dem Partner Zugeständnisse zu machen. Anhänger der Ressourcentheorie sind der Meinung, dass der Netzwerkerfolg um so größer sein wird, desto höher das Maß an Komplementarität ist. Auch wenn alle drei Attribute eine wesentliche Rolle für den Netzwerkerfolg spielen, so muss beachtet werden, dass unter bestimmten Bedingungen ein Attribut gegebenenfalls eine mehr oder weniger kritische Rolle einnehmen kann.43 Die Regulation der Aktivitäten zwischen den Akteuren und die Allokation von Ressourcen erfolgen ebenfalls unter der Annahme, dass bereits existierende Formen der Ressourcennutzung und -verteilung sowie Praktiken der Regulation einen wichtigen Part für den Erfolg dieser Aktivitäten spielen. Nach Kale/Singh sind für die Regulation der Aktivitäten die Koordination und die Bildung einer Vertrauensbasis entscheidend. Strategische Partner müssen ihre Aktivitäten koordinieren, um ihre gegenseitigen Abhängigkeiten zu bewältigen. Vertrauen muss gebildet werden, damit kooperative Arbeit möglich wird und die Mechanismen der Netzwerksteuerung ersichtlicher werden.44 Die Evaluation bezieht sich wiederum auf die Ergebnisse der Selektion, Regulation und Allokation und der damit verbundenen Effektivität der Organisation. Nach Sydow und Windeler umfasst die Effektivität der Organisation nicht nur die traditionellen Ziele wie Profit und Produktivität, sondern schließt ebenfalls die intangiblen Ergebnisse, wie erlerntes Wissen oder optimierte Prozesse in die Evaluation mit ein. Des Weiteren kann aus einem positiv evaluierten Netzwerk geschlussfolgert werden, dass die einzelne Organisation ebenfalls effektiv - hinsichtlich ihrer Prozesse und Ergebnisse - gearbeitet hat.45

2.6 Institutionalisierung des Netzwerkmanagements

Die Konstituierung einer strategischen Allianz oder einer Netzwerkorganisation erfordert eine effektive und effiziente Verteilung der Aufgaben innerhalb des Netzwerks. Bezüglich der Netzwerkexternalisierungen von Ressourcen und Wissen, hat die Position einer Organisation in einem Netzwerk an Bedeutung in der Forschung gewonnen.46 Organisationen, die in strategische Partnerschaften investieren, haben diverse Möglichkeiten die dazu erforderlichen Netzwerkaktivitäten zu koordinieren und zu positionieren. Die Wahl einer angemessenen Organisationsstruktur wird in der Netzwerkforschung häufig am Beispiel von Franchise-Unternehmen erläutert.47 Welche Organisationsstruktur zu bevorzugen ist, wird allgemein durch zwei zusammenhängende Problemstellungen bestimmt: Zum Einen das Problem der Zuordnung von Entscheidungsrechten und zum Anderen das Problem der Kontrolle von Entscheidungsausübungen.48 Hinsichtlich der Verteilung der Managementaufgaben, kann hier zwischen Fremd- und Selbstorganisation unterschieden werden, die wiederum vom Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung der Aktivitäten abhängig ist. Die Fremd- oder Selbstorganisation ist dabei die Repräsentation der Ordnung des Gesamtsystems in einem Teil des Systems.49 Die Begriffe Zentralisierung und Dezentralisierung leiten sich von der Vorstellung eines Mittelpunktes ab und beschreiben die Art der Verteilung von Elementen in einem System. Betriebswirtschaftlich steht die Frage der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung im Vordergrund.50 Hungenberg unterscheidet zu dem sechs Formen von Zentralisation und Dezentralisation: Sachliche, Formale, Persönliche, Mittel-, Raum- und Zeitzentralisierung bzw. -dezentralisierung.51 Der Grad der Zentralisierung beschreibt, in welchem Umfang die Entscheidungsmacht einer Organisation bei einem bestimmten Akteur konzentriert ist.52 Zu dem kann zwischen horizontaler und vertikaler Zentralisierung unterschieden werden. Die vertikale Zentralisierung beschreibt, in welchem Umfang die Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse auf höheren hierarchischen Ebenen angeordnet sind. Der Grad der horizontalen Zentralisierung gibt dagegen an, zu welchem Grad gleichartige Aufgaben auf der gleichen Hierarchieebene innerhalb einer Organisationseinheit zusammengefasst sind.53 Ein hohes Maß an Zentralität bedeutet, dass eine fokale Organisation die strategische Führung und Koordination übernimmt.54 Um dem gerecht zu werden, weisen stark zentralisierte Netzwerke vordefinierte Regelungen, Prozeduren und Maßnahmen für ebenfalls definierte Situationen auf, welche die Abläufe erleichtern sollen.55

[...]


1 Siehe bspw. Silicon Valley

2 Vgl. Ritter, T./Gemünden, H.G. (2003), S. 691.

3 Vgl. Levin, B.M. (1998), S. 399.

4 Vgl. Möller, K. et al. (2005), S. 1274.

5 Vgl. Shuman, J./Twombly, J. (2010), S.2.

6 Vgl. New, S. /Mitropoulus, I. (1995), S. 53

7 Vgl. Sydow, J. (2009a), S. 225.

8 Vgl. Tiberius, V. (2008), S. 13.

9 Vgl. Möller, K. et al. (2005), S. 1275.

10 Vgl. Shuman, J./Twombly, J. (2010), S.1; Jarillo, J.C. (1988), S. 32.

11 Vgl. Brass, D.J. et al. (2004), S.795; Håkansson, H./Ford, D. (2002), S. 133; Thorelli, H.B. (1986), S. 38.

12 Vgl. Järvensivu, T./Möller, K. (2009), S. 656.

13 Vgl. Thorelli, H.B. (1986), S. 38.

14 Vgl. Thorelli, H.B. (1986), S. 39.

15 Vgl. Sydow, J. (1993), S. 102.

16 Vgl. Gulati, R. et al. (2000), S. 203.

17 Vgl. Levin, B.M. (1998), S. 399; New, S./Mitropoulus, I. (1995), S. 53.

18 Vgl. Mellewigt, T. (2003), S. 16 ff.; Ebner, G.C. (2006), S. 23 ff.

19 Vgl. Sydow, J./Windeler, A. (1994), S. 15.

20 Vgl. Gulati, R. et al. (2000), S. 207.

21 Vgl. Mellewigt, T. (2003), S. 17.

22 Vgl. Jarillo, J.C. (1988), S. 36.

23 Vgl. Kale, P./Singh, H. (2009), S. 48-49; Sydow , J. (2009), S. 109-110.

24 Vgl. Sydow, J./Windeler, A.(1994), S. 325 ff.

25 Vgl. Becker, T. et al. (2005), S. 21; Mellewigt, T. (2003), S. 21.

26 Vgl. Heck, A. (1999), S. 27 ff.

27 Vgl. Shuman, J./Twombly, J. (2010), S. 4.

28 Vgl. Mellewigt, T. (2003), S. 21 ff.

29 Vgl. Sydow, J. (1993), S. 98.

30 Vgl. Aderhold, J. (2005), S. 119.

31 Vgl. Hinterhuber, H.H./Hirsch, A. (1998), S. 186.

32 Vgl. Tiberius, V. (2008), S. 13; Ebner, G. C. (2006), S. 26.

33 Vgl. Kilich, S. (1993), S. 14.

34 Vgl. Möller, K. et al. (2005), S. 1277.

35 Vgl. Möller, K. et al. (2005); Möller, K./Rajala, A. (2007); Becker, T. et al. (2005), S. 15-16.

36 Vgl. Levin, B. M. (1998), S.399.

37 Vgl. Möller, K./Rajala, A. (2007), S. 897.

38 Vgl. Möller, K./Rajala, A. (2007), S. 896.

39 Vgl. Möller, K./Rajala, A. (2007), S. 896.

40 Vgl. Gulati, R. et al. (2000), S. 207.

41 Vgl. Becker, T. et al. (2005), S. 5.

42 Vgl. Sydow/Windeler (1994), S. 4.

43 Vgl. Kale, P./Singh, H. (2009), S. 47.

44 Vgl. Kale, P./Singh, H. (2009), S. 50.

45 Vgl. Sydow, J./Windeler, A. (1998), S. 273-274.

46 Vgl. Wincent, J. et al. (2010); S. 597.

47 Vgl. Ehrmann, T./Dormann, J. (2008); Pappu, M./Strutton, D. (2001); Sorenson, O./Sørensen, J.B. (2001)

48 Vgl. Ehrmann, T./Dormann, J. (2008), S. 329.

49 Vgl. Ebner, G.C. (2006), S. 53.

50 Vgl. Hungenberg, H. (1995), S. 44-45.

51 Vgl. Hungenberg, H. (1995), S. 46 ff.

52 Vgl. Wincent, J. et al. (2010); S. 601.

53 Vgl. Gleich, R./Michel, U. (2007), S. 263-264.

54 Vgl. Ebner, G.C. (2006), S. 57.

55 Vgl. Albers, S./Reihlen, M. (2009), S. 119.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Komplexität als Kontextvariable der effektiven Steuerung interorganisationaler Zusammenarbeit
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Institut für Technologie und Management)
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
60
Katalognummer
V268788
ISBN (eBook)
9783656598145
ISBN (Buch)
9783656598138
Dateigröße
865 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Netzwerke, Interorganisationale Zusammenarbeit, Kooperationen, Komplexität, Systemtheorie, Chaostheorie, Netzwerksteuerung, Organisationale Interdependenzen
Arbeit zitieren
Dipl.-Ing. Colin Raßfeld (Autor), 2010, Komplexität als Kontextvariable der effektiven Steuerung interorganisationaler Zusammenarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268788

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Komplexität als Kontextvariable der effektiven Steuerung interorganisationaler Zusammenarbeit



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden