„Mit diesem neuem Werk treiben wir unsere große, ehrgeizige Nordamerika-Offensive voran und setzen ein starkes Symbol für einen ungebrochenen Wachstumskurs“ (Volkswagen de Mexico, 2013)
Mit diesem Satz verdeutlichte der Vorstandsvorsitzende von Volkswagen, Martin Winterkorn, die Ambitionen bei der 100. Eröffnung des VW-Werks in Silao, Mexiko, das im Januar 2013 eröffnet wurde. Die zunehmende Globalisierung im 21.Jahrhundert, sowie der stagnierende Absatz in Europa sind Herausforderungen, denen sich die Automobilkonzerne stellen müssen. Dies erfordert
auch ein Umdenken in der Strategie der Standortwahl auf internationalem Terrain. Dass in Europa der Markt gesättigt ist, lässt sich am stagnierenden Umsatz von
4,179 Million Pkw im Jahr 2012 auf dem europäischen Markt erkennen. Lediglich eine Steigerung von 2,7% im Jahr 2012 konnte im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden. In Westeuropa erreichten die PKW-Neuzulassungen, die nicht identisch mit der Zahl der hergestellten Fahrzeuge sein müssen, im Jahr 2012 nicht den Vorjahreswert. Stattdessen war mit 11,7 Mio. Fahrzeugen (-8,2%) das geringste
Gesamtmarktvolumen seit 1993 zu verzeichnen. Die Auswirkungen der Staatsschuldenkrise, die schwache Konjunktur, die steigende Arbeitslosigkeit und die damit einhergehende Verunsicherung der Marktteilnehmer waren die
Hauptursachen für die hohen Marktrückgänge, vor allem in den südeuropäischen Märkten.
Um neue Märkte zu erschließen, investierte Volkswagen in der Vergangenheit. Das Werk Anchieta in der Stadt São Bernardo de Campo in Brasilien, war das erste Volkswagen-Werk, das außerhalb Deutschlands errichtet wurde. Seit 1964 wird in Puebla, Mexiko produziert, wo heute rund 14.900 Mitarbeiter beschäftigt sind. Auch in Argentinien ist der Volkswagen Konzern mit den Werken in
Córdoba und Pacheco tätig. Diese bilden zusammen mit den Werken in Mexiko und Brasilien wichtige Säulen in der Standortpolitik des Unternehmens. Um eine positive ökonomische Entwicklung zu gewährleisten, bedarf es der richtigen Strategie zum Ausbau des internationalen Standortnetzes. Der Wettbewerb ist groß und somit ist Volkswagen für die Zukunft gefordert. [...]
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Zielsetzung der wissenschaftlichen Studie
1.3 Gliederung der Arbeit
2. Grundlagen der strategischen Standortwahl
2.1 Entwicklung des Welthandels
2.2 Aufgaben und Ziele der internationalen Standortwahl
2.3 Realisierung der strategischen Standortwahl
2.4 Standortauswahlprozess der Volkswagen AG
3. Volkswagen
3.1 Unternehmensentwicklung
3.2 Trends der Globalisierung
3.2.1 Preis- und Kostendruck
3.2.2 Kooperationen und Fusionen
3.2.3 Customer Relationship Management (CRM)
3.3 Zukunftsvisionen und Nachhaltigkeit
4. Wirtschaftsstandorte in Schwellenländern
4.1 Argentinien: Wirtschaftsdaten und –fakten
4.1.1 Marktsituation und -wachstum
4.1.2 Kundenmarkt und Kaufkraft
4.1.3 Import, Export und Freihandelsabkommen
4.1.4 SWOT-Analyse
4.2 Brasilien: Wirtschaftsdaten und -fakten
4.2.1 Marktsituation und -wachstum
4.2.2 Kundenmarkt und Kaufkraft
4.2.3 Import, Export und Freihandelsabkommen
4.2.4 SWOT-Analyse
4.3 Mexiko: Wirtschaftsdaten und -fakten
4.3.1 Marktsituation und -wachstum
4.3.2 Kundenmarkt und Kaufkraft
4.3.3 Import & Export und Freihandelsabkommen
4.3.4 SWOT-Analyse
5. Vergleich der Wirtschaftsstandorte
5.1 Die Rolle Volkswagens auf den einzelnen Wirtschaftsmärkten
5.1.1 Wettbewerb und Absatzpotenzial
5.1.2 Politik und Steuern
5.1.3 Liefermöglichkeiten und Infrastruktur
5.2 Strategische Ziele
5.3 Zukunftsprognose
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Danksagung
Mit dem Abschluss dieser BA-Arbeit möchte ich mich Bei meinen ECtern, Heinz und Dorothee Hebben sowie meinen GroßeCtern, Josef und Angela TCum bedanken, die mich während meines Studiums unterstützt haben und immer an meiner Seite standen.
Des Weiteren bedanke ich mich bei CCaudia KampeC, Projektassistentin bei der AHK DeutschCand-BrasiCien sowie Christina Keim, AHK DeutschCand-Argentinien, die mich unterstützt haben diese Arbeit zu verwirkCichen.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung des Welthandels von 1950 bis 2000
Abbildung 2: Phasen der internationalen Standortwahl
Abbildung 3: Standortwahlprozess der Volkswagen AG nach Autschbach (1997)
Abbildung 4: Organigramm des VW-Konzerns
Abbildung 5: Umsatzentwicklung der Volkswagen AG
Abbildung 6: Weltweiter Absatz des VW-Konzerns nach Regionen
Abbildung 7: Wirtschaftsdaten Argentinien
Abbildung 8: Wachstum des realen BIP von 2003 bis 2013 in Argentinien
Abbildung 9: Inflationsrate von 2003 bis 2013 in Argentinien
Abbildung 10: Produzierte Pkw in Argentinien im Vergleich Januar-Oktober 2012 (2.Spalte von rechts) zu Januar-Oktober 2013 (3.Spalte von rechts)
Abbildung 11: Pkw-Absatz in Argentinien im Vergleich von Januar-Oktober 2012 (2.Spalte von rechts) zu Januar-Oktober 2013 (3. Spalte von rechts)
Abbildung 12: Hauptlieferländer Argentiniens 2012
Abbildung 13: Hauptabnehmerländer Argentiniens 2012
Abbildung 14: SWOT-Analyse Argentinien
Abbildung 15: Wirtschaftsdaten Brasilien
Abbildung 16: BIP-Wachstum Brasiliens von 2010 bis 2014 (teils prognostiziert)
Abbildung 17: Inflationsrate Brasiliens von 2003 bis 2013 (teils prognostiziert)
Abbildung 18: Die größten Fahrzeughersteller Brasiliens 2011
Abbildung 19: Außenhandelsentwicklung Brasiliens 1995 bis 2010
Abbildung 20: Hauptlieferländer Brasiliens
Abbildung 21: Hauptabnehmerländer Brasiliens 2012
Abbildung 22: SWOT-Analyse Brasiliens
Abbildung 23: Wirtschaftsdaten Mexiko
Abbildung 24: BIP-Wachstum Mexikos von 2003 bis 2013 (teils prognostiziert)
Abbildung 25: Produzierte Kfz 2012 in Mexiko
Abbildung 26: Größte Autoexporteure 2012 in Mexiko
Abbildung 27: Einkommensentwicklung Mexikos 2006 bis 2010
Abbildung 28: Entwicklung der Konsumausgaben Mexikos von 2006 bis 2010
Abbildung 29: Außenhandelsentwicklung Mexikos 2010 bis 2012
Abbildung 30: Hauptlieferländer Mexikos 2012
Abbildung 31: Hauptabnehmerländer Mexikos 2012
Abbildung 32: Handelsvolumententwicklung der NAFTA 2003 bis 2011
Abbildung 33: SWOT-Analyse Mexiko
Abbildung 34: Kfz-Branche Argentiniens 2011 bis 2013
Abbildung 35: Pkw-Absatz und Marktanteil in Argentinien nach Herstellern
Abbildung 36: Pkw-Absatz und Marktanteil in Brasilien nach Herstellern
Abbildung 37: Kfz-Branche Mexikos 2010 bis 2012
Abbildung 38: Kfz-Produktion in Mexiko 2010 bis 2012 nach Herstellern
Abbildung 39: Pkw-Export aus Mexiko von 2010 bis 2012
Abbildung 40: Unternehmenssteuern Brasilien
Abbildung 41: Umsatzsteuern Brasilien
Abbildung 42: Größenmerkmale der Steuerpflicht Mexikos
Abbildung 43: Die zukünftig größten Infrastrukturvorhaben Brasiliens
Abbildung 44: Sozialabgaben in Argentinien
Abbildung 45: Entwicklung der durchschnittlichen Bruttomonatslöhne 2009 bis 2011 in Brasilien
Abbildung 46: Sozialabgaben (Arbeitgeberanteil) in Brasilien
Abbildung 47: Entwicklung des durchschnittlichen Nettolohns 2009 bis 2011 in Mexiko
Abbildung 49: Die durchschnittlichen Nettolöhne Mexikos nach Regionen 2012
Abbildung 50: Sozialabgaben (Arbeitgeberanteil) Mexikos 2012
Abbildung 51: Investitions- und Finanzplanung 2013 bis 2015 im VWs Konzernbereich Automobile
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
„Mit diesem neuem Werk treiben wir unsere große, ehrgeizige NordamerikaOffensive voran und setzen ein starkes Symbol für einen ungebrochenen Wachstumskurs“ (Volkswagen de Mexico, 2013) 1
Mit diesem Satz verdeutlichte der Vorstandsvorsitzende von Volkswagen, Martin Winterkorn, die Ambitionen bei der 100. Eröffnung des VW-Werks in Silao, Mexiko, das im Januar 2013 eröffnet wurde.2 Die zunehmende Globalisierung im 21 .Jahrhundert, sowie der stagnierende Absatz in Europa sind Herausforderungen, denen sich die Automobilkonzerne stellen müssen. Dies erfordert auch ein Umdenken in der Strategie der Standortwahl auf internationalem Terrain. Dass in Europa der Markt gesättigt ist, lässt sich am stagnierenden Umsatz von 4,179 Million Pkw im Jahr 2012 auf dem europäischen Markt erkennen. Lediglich eine Steigerung von 2,7% im Jahr 2012 konnte im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden. In Westeuropa erreichten die PKW-Neuzulassungen, die nicht identisch mit der Zahl der hergestellten Fahrzeuge sein müssen, im Jahr 2012 nicht den Vorjahreswert. Stattdessen war mit 11,7 Mio. Fahrzeugen (-8,2%) das geringste Gesamtmarktvolumen seit 1993 zu verzeichnen. Die Auswirkungen der Staatsschuldenkrise, die schwache Konjunktur, die steigende Arbeitslosigkeit und die damit einhergehende Verunsicherung der Marktteilnehmer waren die Hauptursachen für die hohen Marktrückgänge, vor allem in den südeuropäischen Märkten.3
Um neue Märkte zu erschließen, investierte Volkswagen in der Vergangenheit. Das Werk Anchieta in der Stadt Säo Bernardo de Campo in Brasilien, war das erste Volkswagen-Werk, das außerhalb Deutschlands errichtet wurde.4 Seit 1964 wird in Puebla, Mexiko produziert, wo heute rund 14.900 Mitarbeiter beschäftigt sind.5 Auch in Argentinien ist der Volkswagen Konzern mit den Werken in Cordoba und Pacheco tätig. Diese bilden zusammen mit den Werken in Mexiko und Brasilien wichtige Säulen in der Standortpolitik des Unternehmens. Um eine positive ökonomische Entwicklung zu gewährleisten, bedarf es der richtigen Strategie zum Ausbau des internationalen Standortnetzes. Der Wettbewerb ist groß und somit ist Volkswagen für die Zukunft gefordert.
1.2 Zielsetzung der wissenschaftlichen Studie
Ziel der wissenschaftlichen Studie ist es, herauszufinden welche Möglichkeiten und Risiken sich für Volkswagen für den jeweiligen Standort ergeben. Darüber hinaus wird die wirtschaftliche Entwicklung des jeweiligen Standortes prognostiziert. Weiterhin wird der Kosten-und Nutzenfaktor für Volkswagen analysiert und aus ökonomischer Sicht bewertet. Als Fallbeispiele wurden die Schwellenländer Argentinien, Brasilien und Mexiko ausgewählt. Es ist zu untersuchen, inwieweit diese als Wirtschaftsstandorte geeignet sind und welche Vor- und Nachteile sie als Produktionsstandorte mit sich bringen.
Diese Bachelorarbeit soll die Strategie der internationalen Standortwahl von Volkswagen in den Fokus rücken, verbunden mit den diesbezüglichen Herausforderungen und der ökonomischen Bewertung. Der Ausbau der globalen Marktposition ist ein wesentlicher Baustein der Wachstumsstrategie des VW- Konzerns.6 Somit sind Schwellenländer wie Argentinien, Brasilien und Mexiko Ziele für die Expansionspolitik. Im Einzelnen sollen folgende Fragestellungen untersucht werden:
- Was sind die Aufgaben und Ziele einer internationalen Standortwahl und wie wird diese umgesetzt?
- Welche Markteigenschaften besitzen die Schwellenländer Argentinien, Brasilien und Mexiko?
- Welche Möglichkeiten und Risiken-, bzw. Stärken und Schwächen birgt der jeweilige Standort?
- Welches Marktpotenzial ist jeweils vorhanden? Wie ist der Wettbewerb zu bewerten?
- Welche politischen Auflagen und Steuerregelungen existieren?
- Über welche Infrastruktur verfügt das jeweilige Land?
- Wie hoch sind die Lohnkosten? Wie qualifiziert sind die Arbeitskräfte?
- Welche strategischen Ziele verfolgt Volkswagen?
- Wie wird sich der jeweilige Standort aus Sicht des Unternehmens weiterentwickeln?
Schließlich werden die Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein Fazit gezogen.
1.3 Gliederung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist eine wissenschaftliche Studie zur Bewertung der strategischen Standortwahl in Schwellenländern, am Fallbeispiel des Unternehmens Volkswagen für die Länder Argentinien, Brasilien und Mexiko.
Die Arbeit beginnt mit der Beschreibung von Kontext und Zielsetzung in Kapitel 1. Danach folgt in Kapitel 2 eine kurze Einführung zur Entwicklung des Welthandels. Ferner werden die Aufgaben und Ziele der internationalen Standortwahl beschrieben und darüber berichtet, wie eine solche Strategie realisiert werden kann.
Kapitel 3 gibt einen kurzen Überblick über das Unternehmen Volkswagen mit einer Auflistung relevanter Daten und Fakten. Des Weiteren werden aktuelle Trends wie Globalisierung, Kostendruck und Kundenbindung beschrieben. Abgeschlossen wird das Kapitel mit dem Unterkapitel „Nachhaltigkeit und Elektromobilität.“ Es wird dargestellt, welchen Einfluss die alternativen Antriebstechnologien auf die Wahl des Standortes haben und wie Volkswagen mit dem Thema Elektromobilität für die Zukunft umgeht.
Darauf aufbauend befasst sich Kapitel 4 mit den Markteigenschaften der Schwellenländer Argentinien, Brasilien und Mexiko. Es wird die aktuelle Wirtschaftssituation definiert und das Wachstum des jeweiligen Marktes untersucht. Ökonomische Daten wie der Import- und Exportanteil der Länder, Kaufkraft, sowie Auswirkungen von Freihandelsabkommen auf die Marktwirtschaft werden analysiert. Zum Ende des Kapitels 4 werden die Möglichkeiten und Risiken, bzw. die Vor- und Nachteile des jeweiligen Standortes beschrieben.
Im entscheidenden Kapitel 5 wird die Rolle von Volkswagen auf den einzelnen Wirtschaftsmärkten diskutiert. Es wird untersucht über welches Absatzpotenzial VW verfügt, ob politische Auflagen bestehen und welchen Einfluss die Steuerpolitik hat. Außerdem wird analysiert, über welche Infrastruktur das jeweilige Land verfügt. Ein weiterer Punkt sind die Personalkosten, die Volkswagen als Arbeitgeber am jeweiligen Standort zu tragen hat sowie die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften. In den folgenden Unterkapiteln werden die strategischen Ziele Volkswagens beschrieben. Ferner wird ein Ausblick auf die zukünftige ökonomische Entwicklung des jeweiligen Standortes gegeben.
Im letzten Kapitel 6 erfolgt eine zusammenfassende Schlussbetrachtung.
Anmerkung:
Bei Drucklegung dieser Bachelor-Arbeit lagen noch keinen exakten Daten für das Jahr 2013 vor.
2. Grundlagen der strategischen Standortwahl
Dieses Kapitel gibt eine Einführung in die internationale strategische Standortwahl. Dabei werden die Entwicklungen des Welthandels-, sowie die Aufgaben und Ziele der internationalen Standortwahl beschrieben. Auch die Realisierung einer solchen Strategie wird erklärt.
2.1 Entwicklung des Welthandels
Der Welthandel ist definiert als die Gesamtheit des Außenhandels aller Staaten weltweit. Alle Güter, bei deren Ausfuhr und Einfuhr die Staatsgrenzen passiert werden, sind statistischer Bestandteil des Welthandels.7
Die Entwicklung des Welthandels lässt sich heute unter den Begriff „Globalisierung“ zusammenfassen. Globalisierung wird als strategisch grenzüberschreitende Unternehmung (globale Unternehmung) bezeichnet, bei der Wettbewerbsvorteile weltweit mittels Ausnutzung von Standortvorteilen (internationale Standortpolitik) und Erreichung von Kostenersparnissen (Economies of Scale) erzielt werden sollen.8
Im 20. Jahrhundert hat sich der Welthandel vom Jahr 1950 bis zum Jahr 2000 rasant entwickelt. Wie in Abbildung 1 veranschaulicht, wurde im Jahr 2000 ein gehandelter Warenwert von 6.513 Mrd. USD statistisch ermittelt. Dies entspricht einer mehr als hundert Mal so hohen Summe, wie noch im Jahr 1950. Damals waren es mit einem Wert von 58,2 Mrd. USD.
Abbildung 1: Entwicklung des Welthandels von 1950 bis 2000
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
9
Geprägt von einer zunehmenden Internationalisierung durch gemeinsame Marktabkommen ist der derzeitige Welthandel ökonomisch und politisch mehr vernetzt denn je. Das 1947 in Genf unterzeichnete GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) hatte das Ziel, den Welthandel nach dem Zweiten Weltkrieg neu zu ordnen und die bestehenden Handelsschranken durch die schrittweise Aufhebung von Zöllen und sonstigen Hemmnissen abzubauen. Entscheidend für die Liberalisierungsbemühungen waren vor allem die Kennedy-Runde (19641967) und die darauf folgende Tokio-Runde (1973-1979), sowie die UruguayRunde (1986-1994). Diese GATT-Verhandlungsrunden führten zu erheblichen Zollsenkungen und verhalfen dem Prinzip der marktwirtschaftlichen Liberalisierung und der Steigerung des Welthandels zum Durchbruch.10
Das GATT wurde im Jahr 1995 von der neu gegründeten WTO (World Trade Organisation) abgelöst. Das Abkommen, welches die Regeln für den internationalen Handel formuliert, blieb als ein wichtiges Vertragswerk der WTO bestehen und wird seitdem weiterentwickelt.11 Weitere Freihandelszonen und gemeinsame Märkte wie z.B. NAFTA, MERCOSUR, AFTA etc. sollen die Märkte weiter liberalisieren und den bestehenden Welthandel fördern.
2.2 Aufgaben und Ziele der internationalen Standortwahl
Um in der globalisierten Welt den optimalen Unternehmenserfolg zu erzielen, erschließen Unternehmen neue Märkte, wodurch Kostenvorteile realisiert werden. Gründe für eine grenzüberschreitende Investition ins Ausland sind die (günstige) Beschaffung von Zulieferteilen, von hochqualifiziertem Fachwissen und die Vermeidung unternehmerischer Risiken, wie etwa Wechselkursschwankungen. Diese sekundären Motive spielen bei grenzüberschreitenden Investitionsentscheidungen eine wichtige Rolle in Verbindung mit einem der Hauptmotive der Gewinnmaximierung. Bei einer Markterschließung im Ausland ohne betriebseigene Produktion vor Ort, ist es schwierig, mit den Produkten den Erfordernissen im Zielland gerecht zu werden. Der Grund dafür sind zum einen die transaktionalen Kosten, die die Produkte teurer machen. Zum anderen ist die Anpassungsfähigkeit der Kosten nicht flexibel genug. Ferner ist der Image- und Vertrauensgewinn beim Kunden durch die Fertigung „vor Ort“ ein weiteres wichtiges Argument. Ein anderer Anreiz ist der Wegfall staatlicher Regulierungen, denen Importprodukte ausgesetzt sind.12 Das Potenzial einer Kostenersparnis beim Aufbau einer Produktion in Schwellenländern ist groß. Die Standortwahl wird gemessen an den Einflussfaktoren, die je nach Unternehmen unterschiedlich ist bewertet. Hauptmerkmal ist die Berechnung von Herstellungs- und transaktionalen Kosten für die gesamte produktive Wertschöpfungskette. Mit einer Globalisierung der Produktion von Produktionsnetzwerken, konnten viele Unternehmen Kostenvorteile erzielen und den Wettbewerbsdruck mindern. Großes Einsparpotenzial bieten vor allem niedrigere Faktor- und Materialkosten, insbesondere Lohn- und Energiekosten, sowie auch Einsparungen bei Investitionsaufwendungen durch Subventionen und Steuervergünstigungen.13
Zugang zu lokalen materiellen und immateriellen Ressourcen, sowie die Verringerung von Geschäftsrisiken gelten als sekundäre Motive. Diese beeinflussen in Verbindung mit den Hauptmotiven der Gewinnmaximierung, die Entscheidung für die strategische Standortwahl maßgeblich. Hinter den Begriffen „Ressourcen“ und „Geschäftsrisiken“ verbergen sich erfolgsrelevante Faktoren bei der Standortwahl. Das sind zum einen die Nähe zu Rohstofflieferanten, dem Branchenschwerpunkt oder Technologieführern, um die Absicherung der Unternehmen gegen Währungsschwankungen, Versorgungsengpässe- und Produktionsausfälle zu gewährleisten, aber auch staatliche Sonderkonditionen, wie Ansiedlungshilfe und Steuervergünstigungen.14 Bei materiellen und immateriellen Ressourcen ist die Risikominimierung ein (weiteres) wichtiges Ziel der internationalen Standortwahl. Durch Diversifikation, d.h. durch die Streuung von Risiken können mögliche Gefahren (soziale Unruhen, Kriege) reduziert werden. Somit kann eine Produktion in verschiedenen Ländern, eine einzelnen Betriebsausfall ausgleichen. Nicht nur hinsichtlich dieser Gefahren ist eine Diversifikation vorteilhaft, sondern auch bei ganz alltäglichen Risiken wie Währungsschwankungen, die existenzbedrohende Auswirkungen haben können.15
2.3 Realisierung der strategischen Standortwahl
Der Realisierung einer strategischen Standortwahl gehen verschiedene Phasen des Standortwahlprozesses voraus.16 Im Standortwahlprozess versucht das Unternehmen, den Standort zu finden, der den unternehmensspezifischen Anforderungen entspricht.17 Die folgende Abbildung 2 veranschaulicht den Ablauf der internationalen Standortwahl nach Autschbach (1997).
Abbildung 2: Phasen der internationalen Standortwahl
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
18
Der Standortwahlprozess verläuft projektabhängig mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Eine Durchführung wie im dargestellten Muster ist nicht zwingend notwendig. Allerdings ist es erforderlich, dass alle Entscheidungsphasen des internationalen Standortauswahlverfahrens integriert werden.19 Eingeleitet wird der Standortentscheidungsprozess durch die unternehmensintern oder -extern begründete Initiativphase. In der darauffolgenden Konzeptphase bestimmt das Unternehmen die strategische Funktion des potenziellen internationalen Standortes, sowie die geeignete Form der Direktinvestition.20 Die anschließenden Bewertungsphasen, dienen der Beurteilung potenzieller Standorte. Wesentliche Merkmale der internationalen Standortwahl in allen diesen Phasen sind die Vielzahl der Standortalternativen und -faktoren. Sie erfordern eine Strukturierung der Bewertungsphasen, um einen effizienten Kosten-Nutzen-Faktor, insbesondere hinsichtlich des Zeit- und Kapitaleinsatzes, durch die angewandten Verfahren zu gewährleisten.21 Die Strukturierung der Bewertungsverfahren wird in folgende drei Phasen unterteilt:
Länderauswahl
Grobauswahl
Feinauswahl
Die Analyseverfahren innerhalb dieser Phasen verlaufen nach demselben Muster:
Ermittlung der geeigneten Standortfaktoren
Beschaffung der erforderlichen Informationen
Bewertung der Faktoren
Selektion der geeigneten Standortalternativen
Ziel dieser drei Phasen (Länder-, Grob- und Feinauswahl) ist die Auswahl der geeignetsten Standortalternative unter der Nebenbedingung des projektabhängig begrenzten Zeit- und Kapitaleinsatzes. Die Entscheidungsphase ist die abschließende Phase der internationalen Standortwahl.22
2.4 Standortauswahlprozess der Volkswagen AG
Wie in der folgenden Abbildung 3 veranschaulicht, unterteilt sich der Standortwahlprozess von Volkswagen in fünf Stufen. Die Anfangsphase bildet die Initiativphase. Die Initiative entsteht in der Regel unternehmensextern, indem Unternehmens- und Regierungsvertreter eines potentiellen Gastlandes das Unternehmen kontaktieren, um Direktinvestitionen zu diskutieren. Daran schließt sich die Desk-Feasibility an. In dieser Phase eruiert ein Mitarbeiter des Bereiches Konzernplanung, ob ein Engagement in der betreffenden Region möglich ist. Durch den Einsatz leicht verständlicher Bewertungsverfahren, wie Checklisten oder Profilmethode, werden die Investitionsmöglichkeiten anhand weniger Kriterien überprüft. Stellt sich die Region oder das Land in der Desk-Feasibility- Phase als geeignet heraus, folgt die Pre-Feasibility. In dieser Phase beschäftigen sich zwei bis sechs Mitarbeiter, in Abhängigkeit von der Art der Direktinvestition, mit der Standortplanung. Sie haben die Aufgabe Verhandlungsgespräche im Gastland mit möglichen Partnerunternehmen und /-oder öffentlichen Institutionen zu führen. Des Weiteren werden in dieser Phase verschiedene Standortkriterien unter Verwendung von Scoring-Modellen, insbesondere der Nutzwertanalyse, bewertet.
Ziel der Pre-Feasibility ist es herauszufinden, welche der aus der Desk-Feasibility verbliebenen Standorte für die weitere Untersuchung in Frage kommen. In Abhängigkeit von der Form der Direktinvestition werden sämtliche betroffenen Unternehmensbereiche in die Erstellung der Feasibility-Studie mit jeweils ein bis zwei Mitarbeitern einbezogen. Die Studie kann bspw. folgende Untersuchungsschwerpunkte enthalten:
Zielsetzung
wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen (Konkurrenzvergleich)
Bedarfs- und Absatzplanung
Produktionsplanung
Investitions- und Finanzierungsplanung
Beschaffungsplanung und Logistik
Ertragsplanung
Die erforderlichen Untersuchungen erfolgen unter Verwendung der Portfoliomethode sowie investitionstheoretischer Bewertungsverfahren. Ziel ist die Präsentation des potenziellen Standortes. In der letzten fünften Phase trifft der Unternehmensvorstand die Direktinvestitionsentscheidung.23
Abbildung 3: Standortwahlprozess der Volkswagen AG nach Autschbach (1997)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
24
3. Volkswagen
In diesem Kapitel soll die Unternehmensentwicklung beschrieben und anhand von aktuellem Datenmaterial der Volkswagen AG veranschaulicht werden. Explizit werden die aktuellen Trends der Globalisierung, wie Preis- und Kostendruck, Kooperationen und Fusionen sowie CRM (Customer Relationship Management) vorgestellt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit dem Unterkapitel „Zukunftsvisionen und Nachhaltigkeit.“ Hierbei wird darauf eingegangen, welchen Einfluss die alternativen Antriebstechnologien auf die Wahl des Standortes haben und wie Volkswagen mit dem Thema Elektromobilität für die Zukunft umgeht.
3.1 Unternehmensentwicklung
Die Entwicklung des Volkswagen-Konzerns, ist in seiner Geschichte durch ein kontinuierliches Wachstum gekennzeichnet. Durch die Übernahme von mehreren Fahrzeugherstellern, wie Skoda, Seat oder Bentley, ist es Volkswagen gelungen, gemeinsam mit der Tochter Audi zum größten europäischen Automobilkonzern aufzusteigen.25 Der VW-Konzern kann dadurch weitreichende Geschäftsfelder abdecken und die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse zufriedenstellen. Des Weiteren konnte sich der VW-Konzern mit der Gründung der Gesellschaft „Volkswagen Financial Services“ ein weiteres Standbein aufbauen und somit Finanzdienstleistungen direkt für seine Klientel anbieten.
In Abbildung 4 ist das Organigramm des VW-Konzerns dargestellt. Unter die Finanzdienstleistungen fallen Händler- und Kundenfinanzierung, das Leasing, das Bank- und Versicherungsgeschäft sowie das Flottenmanagementgeschäft.26 Die Finanzdienstleistungen des VW-Konzerns erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2012 einen Umsatzerlös in Höhe von 17,9 Mrd. € und stiegen somit um 12,8% im Vergleich zum Jahr 2011. Somit leisteten die Volkswagen Financial Services einen signifikanten Beitrag zur Umsatzentwicklung 2012.27
Abbildung 4: Organigramm des VW-Konzerns
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
28
Das Geschäftsjahr 2012 verlief besonders erfolgreich für den VW-Konzern. Wie in Abbildung 5 zu sehen konnte man die Umsatzerlöse im Vergleich zum Vorjahr um 20,9% auf 192,7 Mrd. € (Zahl auf eine Nachkommastelle gerundet) steigern. Auch der weltweite Absatz von Fahrzeugen entwickelte sich positiv. Im Geschäftsjahr 2012 stieg dieser im Vergleich zum Vorjahr um 11,8 % auf 9,3 Mio. Fahrzeuge an.29
Abbildung 5: Umsatzentwicklung der Volkswagen AG
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 30
In der Darstellung 6 sind die weltweiten Absätze und Umsätze jeweils nach Regionen unterteilt. Der nordamerikanische Markt entwickelte sich am besten mit einem Fahrzeugabsatz von 0,9 Mio. Einheiten und dem höchsten Absatzzuwachs der beteiligten Märkte von 32,2%. Die Hauptgründe für das bessere Abschneiden als der Gesamtmarkt waren Volumenverbesserungen, die Integration von Porsche und günstigere Wechselkurse, die einen enormen Umsatzzuwachs von 42,7% auf 25,0 Mrd. € zur Folge hatten. In der Region Südamerika konnte ebenfalls eine Absatzsteigerung von 13,9% auf 1,1 Mio. Fahrzeuge im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden. Daraus resultierend stiegen die Umsatzerlöse um 22,8% auf 18,3 Mrd. € im Vergleich zum Geschäftsjahr 2011. Des Weiteren wurde auf dem Asien-Pazifik-Markt eine Absatzsteigerung von 19,5% auf 3,2 Mio. Fahrzeugeinheiten gegenüber 2011 erzielt. Die Umsatzerlöse legten überproportional um 47,7% auf 33,9 Mrd. € zu. Dies ist auf positive Mix- und Wechselkurseffekte zurückzuführen.31
Abbildung 6: Weltweiter Absatz des VW-Konzerns nach Regionen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
32
3.2 Trends der Globalisierung
3.2.1 Preis- und Kostendruck
Trotz der positiven Unternehmensentwicklung gerät auch der VolkswagenKonzern in der globalisierten Welt unter einen hohen Kostendruck. Der stagnierende Markt in Westeuropa, verbunden mit den relativ hohen Lohnkosten, sowie die aggressive Konkurrenz aus Fernost, veranlassten VW über neue Optionen nachzudenken. Daraufhin wurde das Kostenmodell „Auto 5000“ auf dem Wolfsburger Produktionsgelände entwickelt. Dieses hatte als wesentliche Ziele: Die Senkung der Arbeitskosten, die Fertigung nach dem Prinzip der schlanken Produktion und die aufgabenspezifische arbeitsbegleitende Qualifikation der Mitarbeiter.33 In der damaligen Standortentscheidung im Jahr 2000 wurde vom VW-Management mit der Gewerkschaft für die Produktionszusage in Wolfsburg, 20% weniger Lohn als im Haustarifvertrag vorgesehen. Darüber hinaus wurde vereinbart, die Stellen nur mit Arbeitslosen zu besetzen.34 Dies war in der deutschen Automobilbranche ein bisher einmaliges Projekt zur Flexibilisierung der Produktion.35 Die Einzelheiten des Projekts lassen sich in folgenden Punkten zusammenfassen:
1) Personalkosten: Im tariflich vereinbarten Entgeltsystem der Auto 5000 wurde eine Vermeidung leistungsunabhängiger Lohnsteigerungen zugrunde gelegt. Des Weiteren wurden die Entgelte flexibel ausgestaltet und sollten Rahmenbedingungen wie unvorhersehbaren Marktentwicklungen, aggressiver und schwer berechenbarer Konkurrenz sowie einem schnellen Wechsel der Konsumentenbedürfnisse angepasst werden können.36
2) Produktion: In die Arbeitsorganisation wurde erfolgreich die Teamarbeit eingeführt, d.h. die Fertigung wird von Teams ausgeführt, die über verschiedene Arbeitsplätze hinweg rotieren. Die Teams hatten Entscheidungsbefugnisse bei operativen Aufgaben wie Produktionssteuerung und Absatzplanung, wie auch eine hohe Eigenständigkeit bei der Planung von Qualifizierungsmaßnahmen und der Einteilung von Qualifizierungszeitressourcen.
3) Qualifizierungspolitik: Grundkriterium war die Auswahl von Arbeitslosen aus fachfremden Bereichen, die Leistungsbereitschaft und Lernfähigkeit mitbrachten. Ziel war die Qualifizierung der Beschäftigten zu Fachkräften im Automobilbau, mit IHK-Anerkennung. Die Qualifizierungsmaßnahmen konnten jeweils nach speziellen Flexibilitätsbedürfnissen und Arbeitsorganisationen ausgerichtet werden.
Die Kosteneinsparungen unter dem Projekt „Auto 5000“ waren für den VW- Konzern aufgrund eines starken Wettbewerbdrucks notwendig geworden. Letztendlich konnte der VW-Konzern eine Kosteneinsparung von 3,5 Mrd. € bis zum Jahr 2005 realisieren, ein Ergebnis, das Volkswagen bei einem operativen Ergebnis von 1,7 Mrd. € vor Steuern im selben Jahr vor der Verlustzone bewahrte.37
3.2.2 Kooperationen und Fusionen
Bei den viel zitierten Herausforderungen der Globalisierung sind Kooperationen in der Automobilbranche, auch ein Mittel um Risiken zu mindern, Kosten zu senken und flexible Optionen für die Zukunft zu schaffen. Auch Volkswagen nutzte dieses Mittel. Ein Beispiel ist die Kooperation mit dem Konkurrenten Suzuki. Am 09. Dezember 2009 wurden die Verträge über eine strategische Partnerschaft der beiden Konzerne unterschrieben. Als Basis erwarb Volkswagen 19,9% der Suzuki-Aktien und im Gegenzug investierte Suzuki die Hälfte des erhaltenen Kaufpreises in VW-Aktien.38 Ziel der Kooperation die gemeinsame Entwicklung von Automodellen. Diese sollten verbrauchsarm sein, einen geringen CO2 Ausstoß haben und als Kleinfahrzeuge (unterhalb des Polos) angesiedelt sein. Vertrieben werden sollten die Modelle in den Emerging Markets, d.h. in den aufstrebenden Märkten von Schwellenländern. VW entschied sich für die Kooperation mit Suzuki, weil sich die Kernkompetenzen gut ergänzten und in der weltweiten Automobilindustrie ein nachhaltiger Trend zu Kleinfahrzeugen vermutet wurde.39 Im September 2011 kündigte überraschend Konzern-Chef Osamu Suzuki wegen Differenzen um den Kauf von Dieselmotoren, die Partnerschaft auf. VW warf Suzuki Vertragsbruch vor, da das Unternehmen Dieselmotoren von einem anderen Hersteller bezogen habe.40 Auch wenn diese Zusammenarbeit nicht erfolgreich verlief, dachte der VW-Konzern bereits an die Zukunft. Volkswagen kooperiert heute mit verschiedenen Zulieferern (Byd - China, Sanyo und Toshiba - Japan) zur gemeinsamen Fertigung von Elektroautos (E-Autos). Volkswagen ist für die Herstellung auf die Lieferung von leistungsfähigen und preisgünstigen Lithium-Ionen-Zellen angewiesen.41 Im Jahr 2011 gründete VW ein Joint Venture in Peking, China. Volkswagen erhielt die Geschäftslizenz für den Bau eines batteriebetriebenen Autos. Der Wagen soll unter den Namen Kaili mit dem chinesischen Partner FAW produziert werden und im Jahr 2013/2014 auf den Markt kommen.42 Auch in Südamerika ist VW tätig und kooperiert mit der Universität Tecnologica Nacional am VW-Standort Pacheco in Argentinien. Von den 2,5 Mio. USD Fördergeld VWs wurden die Studiengänge Ingenieurswissenschaften und Technik eingerichtet und darüber hinaus ein neues wissenschaftliches Zentrum für Mobilitätsthemen entwickelt.43
Eine Fusion hingegen wird definiert als Zusammenschluss zweier selbstständiger Unternehmen zu einem rechtlich und wirtschaftlich einheitlichen Unternehmen zur Realisierung strategischer Ziele.44 Die Erreichung der konkreten Ziele wird als Hauptkriterium für den Erfolg einer Fusion gesehen.45 Ein Beispiel hierfür stellte für den Volkswagen-Konzern sicherlich die Fusion mit der Porsche SE (PSE) dar. Volkswagen übernahm den Sportwagenhersteller zum 01. August 2012 - zwei Jahre früher als geplant. VW zahlte für den fehlenden Aktienanteil von 50,1% einen Betrag von 4,46 Mrd. EUR an Porsche SE (Dachgesellschaft von Porsche). Parallel wurde eine VW-Stammaktie an Porsche übertragen aus steuerrechtlichen Gründen.46 Aufgrund einer Lücke im Umwandlungsgesetz galt die Fusion mit dem VW-Konzern nicht mehr als Verkauf, sondern als Umstrukturierung und somit mussten keine Steuern an die Finanzbehörden abgeführt werden.47 Eine vorher geplante Fusion scheiterte wegen Schadensersatzforderungen von Investoren in Milliardenhöhe gegen die Porsche-Holding.48
3.2.3 Customer Relationship Management (CRM)
Der langfristige Erfolg eines Unternehmens drückt sich in einer hohen Kundenzufriedenheit und einem guten Kundenservice aus. Unter CRM ist ein strategischer Ansatz zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden zu verstehen.49
Nach Preißner ist die Anfangsphase eines Kundenlebenszyklus gekennzeichnet durch die „Selektion“ und „Akquisition“ von potenziellen Neukunden. Hier werden keine nennenswerten Umsätze erzielt, sondern die ersten Beziehungen und das Kundenvertrauen aufgebaut sowie der Markt analysiert. Die folgende „Kundenbindungsphase“ ist die profitabelste und gleichzeitig die schwierigste Phase, in der die höchsten Umsätze erwirtschaftet werden. Das Ziel in dieser Phase ist das nötige Vertrauen zum Kunden zu entwickeln und ihn schließlich zu überzeugen. Betriebswirtschaftliche Instrumente hierbei sind Bedarfsanalysen und Testkäufe. Später folgt das Umsatzwachstum. Die profitabelste Phase. Hier sollte die Kundenzufriedenheit stabilisiert und das Potenzial für eine Intensivierung genutzt werden. Schließlich kommt es zu einem Rückgang des Umsatzes durch bspw. Schlechtleistungen oder Lieferausfälle. Das wichtigste ist die Abwanderung zu erkennen und geeignete Konzepte zur Rückgewinnung zu entwickeln. Bei einer dauerhaft nicht ertragreichen Kundenbeziehung, ist es sinnvoll, diese zur Vermeidung von Imageschäden zu beenden.50
Wie in dem Literaturbeispiel beschrieben ist auch die Volkswagen AG an positiven und stabilen Kundenbeziehungen interessiert. Im Februar 2012 ließ der VW-Konzern sein Customer Relationship Management mithilfe eines neu ausgerichteten SAP-Informatiksystems umbauen. Dies wurde nötig um im Bereich Social Media, d.h. im Bereich der sozialen Netzwerke, die Kundenbindungen stärker forcieren zu können. Die Ausgaben für das Investitionsprojekt betrugen 800 Mio. €.51 Für die Tochtergesellschaft Volkswagen Financial Services AG wurde 2003 die SAP-Plattform NetWeaver eingerichtet. Das Informatiksystem ist zugeschnitten auf die Kundenbetreuung und -beratung im Bereich Finanzierung und Versicherung. Um die Kundenzufriedenheit zu steigern und stabile Kundenbeziehungen aufzubauen, wurde das IT-System reorganisiert. Eine integrierte Plattform mit ganzheitlicher Sicht auf die Kundendaten, bewirkte ein effektiveres Kundenbeziehungsmanagement.52
3.3 Zukunftsvisionen und Nachhaltigkeit
„Nachhaltigkeit heißt, Verantwortung zu übernehmen und das unternehmerische Handeln entlang der gesamten Wertschöpfungskette unter ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten zu hinterfragen, zu analysieren und zu optimieren.“ (Volkswagen AG, 2013)53
Im Zusammenhang mit der Reduktion von Treibhausgasen und dem Ziel, langfristig zum ökologisch und ökonomisch führenden Unternehmen weltweit zu werden, investiert Volkswagen jährlich 8 Mrd. € in neue Modelle und nachhaltige Kraftstoff- und Antriebstechnologien.54 Die Tatsache, dass Volkswagen bis zum Jahr 2020 ein CO2-Ziel von 95 g/km erreichen möchte, zeigt, wie ehrgeizig der Automobilkonzern, das Ziel, zum ökologisch führenden Automobilhersteller weltweit zu werden, verfolgt.55 Mit dem Projekt ThinkBlue möchte Volkswagen bis zum Jahr 2018 die Fertigung ökologischer gestalten und alle Konzernstandorte um 25% umweltfreundlicher machen. Um das zu erreichen, investierte der VW- Konzern 600 Mio. € in die Gewinnung regenerativer Energien (Sonnen-, Wind-und Wasserkraft).56 Die ambitionierten Ziele Volkswagens machen sich bei den innovativen Autotechnologien bemerkbar. Die steuerliche Begünstigung von Gaspreisen bis zum Jahr 2018, macht sich Volkswagen zu nutze. Unter dem Motto „Eco-Fuel - Technologie der Zukunft“, entwickelte Volkswagen Fahrzeuge mit Erdgasantrieb wie den Passat TSI EcoFuel oder den Touran TSI EcoFuel. Mit diesen Erdgas-Triebwerken werden 80% weniger Kohlenmonoxid und Stickoxide ausgestoßen, und der CO2-Ausstoß um 23% auf 129 g/km reduziert.57 Auch in der Elektromobilität macht Volkswagen technische Fortschritte und entwickelte mit dem VW E-Up den elektrischen Golf für den chinesischen Markt. Lt. Aussage des Vorstandsvorsitzenden Prof. Dr. Martin Winterkorn ist das Ziel „bis 2018 auch Marktführer im Elektrobereich zu sein.“58
4. Wirtschaftsstandorte in Schwellenländern
In diesem Kapitel 4 sollen die Markteigenschaften der Schwellenländer Argentinien, Brasilien und Mexiko analysiert werden. Es wird die aktuelle Wirtschaftssituation definiert und das Kundenpotenzial in diesen Märkten untersucht. Ökonomische Daten wie die Außenhandelsentwicklung und Kaufkraft des jeweiligen Landes werden erläutert. Ferner wird der Einfluss von Freihandelsabkommen auf die Marktwirtschaft analysiert. Am Ende des Kapitels, werden die Möglichkeiten und Risiken, bzw. die Vor- und Nachteile des jeweiligen Standortes beschreiben.
4.1 Argentinien: Wirtschaftsdaten und –fakten
Abbildung 7: Wirtschaftsdaten Argentinien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
59
Argentinien ist mit einer Fläche von 2.780.400 qkm das zweitgrößte Land Lateinamerikas und mit 14,8 Einwohnern pro qkm auch eines der dünnbesiedelsten. Das Land verfügt über eine junge Altersstruktur und eine durchschnittliche Fertilitätsrate.60 2012 exportierte Argentinien Güter im Wert von 81,2 Mrd. USD. Unter den Exportgütern befanden sich Agrarprodukte wie Getreide, Öle, Fette, Soja etc. Sie machten 55,3% aller Ausfuhren aus und spielten damit eine wichtige Rolle in der Exportwirtschaft. 2012 betrug der Ausfuhranteil von Industriegütern 34%. Hier dominierten Kfz- und Chemieprodukte.61 Argentinien ist Mitglied verschiedener internationaler Wirtschaftsorganisationen wie WTO, IWF, G-20 etc. Weiterhin ist das Land regionalen Freihandelsabkommen wie MERCOSUR und UNASUR beigetreten.62
4.1.1 Marktsituation und -wachstum
Die folgende Abbildung 8 zeigt den Verlauf des BIP-Wachstums von 2003 bis 2013. In den Jahren 2003 bis 2008 lag dieses auf einem konstant hohen Niveau von 6 bis 9%. Im Jahr 2009 stagnierte die Weltwirtschaft aufgrund der Finanzkrise. Argentiniens Wachstum brach auf ein Wachstum von 0,85% ein, konnte sich aber im darauffolgenden Jahr wieder auf 9,16% erholen. Das aktuelle Bruttoinlandsprodukt scheint sich nach einem Einbruch im Jahr 2012 von 8,87% auf 2,59%, für das Jahr 2013 leicht zu verbessern. Nach statistischen Schätzwerten wird ein BIP-Wachstum von ca. 3% kalkuliert. Genaue Zahlen liegen bislang noch nicht vor.63
Abbildung 8: Wachstum des realen BIP von 2003 bis 2013 in Argentinien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
64
In der Vergangenheit hatte Argentinien mit der Inflation häufig zu kämpfen. Ende der 1990er-Jahre rutschte das Land in eine tiefe Rezession und sowohl der Haushalt, als auch die Handelsbilanz kamen aus dem Gleichgewicht. Anfang 2002 stellte Argentinien die Schuldenzahlungen ein und erklärte sich damit praktisch für zahlungsunfähig. Die 1:1-Bindung zum US-Dollar wurde aufgehoben. Die Inflation stieg enorm und der argentinische Peso verlor massiv an Wert.65 Die in Abbildung 9 dargestellte Inflationsrate in Argentinien lag im Jahr 2012 bei 9,86%. Für 2013 wird eine Inflationsrate von 9,66% angenommen.66 Seit 2007 wurden die Inflationsdaten, die vom Instituto Nacional De Estadistica Y Censos (INDEC) erfasst werden, unter Regierungsaufsicht gestellt. Die Berechnungsgrundlagen wurden grundlegend geändert und die offiziellen Zahlen von Wirtschaftsinstituten und internationalen Organisationen werden stark angezweifelt. Die Schätzungen der Inflationsrate lagen im Jahr 2011 bei ca. 23%, im Jahr 2012 bei 25,6%. Für das Jahr 2013 wird mit ähnlichen Werten gerechnet.67 Wie lange die Wirtschaft dieses Inflationsniveau erträgt bleibt fraglich. Durch künstliche Interventionen der Zentralbank bei einem Kurs von 4:1 zum US-Dollar, wird Argentinien für ausländische Investoren, die in Argentinien produzieren möchten, immer teurer.68 Um das Problem der hohen Inflation einzudämmen, hat die argentinische Zentralbank eine nominale Abwertung zugelassen, die 2014 weiter steigern dürfte.69
Abbildung 9: Inflationsrate von 2003 bis 2013 in Argentinien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
70
Die offizielle Arbeitslosenquote lag Ende 2012 bei 6,9%. Sie war gegenüber dem Vorjahr (6,7%) leicht gestiegen. Darüber hinaus werden in den öffentlichen Statistiken weitere 9,7% als unter- oder teilbeschäftigt angegeben. Beide Werte lassen die Empfänger von Sozialleistungen außer Betracht. Trotz der hohen BIP- Wachstumsraten der vergangenen Jahre, wurden die meisten Arbeitsplätze im öffentlichen Dienstsektor geschaffen. Dessen Anteil stieg in den vergangenen zehn Jahren auf über 21%.71
4.1.2 Kundenmarkt und Kaufkraft
Die Kaufkraft eines Landes wird definiert nach der Finanzkraft eines potentiellen Käufers. Es wird unterschieden zwischen der Kaufkraft des Geldes, welche die Menge der Güter beschreibt, die man im Austausch gegen eine Geldeinheit erwerben kann, und der Kaufkraft des Lohnes, welche die Menge der Güter beschreibt, die mit einer Lohneinheit gekauft werden können.'72
Vom CIO Wealth Management des Schweizer Unternehmens UBS wurde für das Jahr 2012 eine ausführliche Studie über einen Lohn- und Preisvergleich weltweit in Auftrag gegeben. Dabei wurde auch ein Kaufkraftvergleich der wirtschaftlich wichtigsten Städte rund um den Globus durchgeführt. Als Bezugsgut wurden der Big Mac und das iPhone 4S (16 GB) untersucht. Der Big Mac wurde ausgewählt, weil er einer der meist verbreiteten und homogensten Güter weltweit ist. Die Studie ergab, dass weltweit eine Arbeitszeit von 28 Minuten aufgewendet werden muss für den Kauf eines Big Mac und damit 9 Minuten weniger im Vergleich zur Studie des Jahres 2009. Beschäftigte in Westeuropa konnten sich im Durchschnitt nach bereits 17 Minuten einen Big Mac leisten, wohingegen in Südamerika mit 49 Minuten fast dreimal so viel benötigt wurde. In Buenos Aires, Argentinien lag die Arbeitszeit, die aufgewendet werden musste, bei 45 Minuten und damit über dem weltweiten Durchschnitt. Das iPhone 4S wurde für die Studie ausgewählt, weil es eines der meistbeachteten Produkte der letzten Jahre war. Für Westeuropa wurde hier eine durchschnittliche Arbeitszeit von 48 Stunden errechnet. Dagegen musste in Südamerika eine durchschnittliche Arbeitszeit von mehr als drei Wochen aufgewandt werden, bei einer Annahme von 45 Wochenstunden. Die Stadt Buenos Aires lag mit einem Wert von 187 Arbeitsstunden auf den hinteren Plätzen. Somit stellt das iPhone 4S ein Luxusgut auf dem argentinischen Markt dar.73
Was den Volkswagen-Konzern angeht, so expandierte der Kundenmarkt im Kfz- Bereich in den letzten Jahren. So konnte nach aktuellen Zahlen der Asociacion De Fabricas De Automotores (ADEFA) wie in Abbildung 10 verdeutlicht, die Produktion von Fahrzeugen in Argentinien gesteigert werden.74
Abbildung 10: Produzierte Pkw in Argentinien im Vergleich Januar-Oktober 2012 (2.Spalte von rechts) zu Januar-Oktober 2013 (3.Spalte von rechts)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
75
Wurden von Januar bis Oktober 2012 insgesamt 280.881 Fahrzeuge produziert, so waren es im Zeitraum Januar bis Oktober 2013 bereits 299.177 Fahrzeuge. Das bedeutet ein Plus von 6,5%. Von Januar bis Oktober 2012 lag die Gesamtzahl von produzierten und importierten Fahrzeugen auf dem argentinischen Markt bei 671.347 Einheiten. Im selben Zeitraum 2013 lag die Zahl bei 799.676 Fahrzeugen und damit um 19,1% höher. Volkswagen bestätigt die anhaltende Expansion in Argentinien. So konnte der VW-Konzern von Januar bis Oktober 2013 seinen Fahrzeugabsatz auf dem argentinischen Markt im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 8,10% von 133.152 auf 144.883 Fahrzeuge steigern.76
Abbildung 11: Pkw-Absatz in Argentinien im Vergleich von Januar-Oktober 2012 (2.Spalte von rechts) zu Januar-Oktober 2013 (3. Spalte von rechts)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
77
Mit einem geschätzten BIP von 3,06% für 2013 und einem expandierenden Automobilmarkt ist Argentinien gut aufgestellt für die Zukunft. Falls die Hyperinflation von geschätzten 25% eingedämmt werden kann, so werden ausländische Unternehmen Investitionen in den Standort Argentinien als attraktiv sehen.
4.1.3 Import, Export und Freihandelsabkommen
Argentinien ist nach Brasilien und Mexiko der drittstärkste Handelspartner Deutschlands in Lateinamerika.'78 In Abbildung 12 sind die weltweiten Hauptlieferländer des Jahres 2012 dargestellt. Demnach stammten ca. 5% aller Einfuhren aus Deutschland. Damit ist Deutschland nach Brasilien (26,1%), China (14,5%) und den USA (12,4%), der viertwichtigste Lieferant von Gütern. Den höchsten Güteranteil hatten Maschinen (29,3%), Kfz und Fahrzeugteile (22,9%) sowie chemische Erzeugnisse (18,6%). Deutschland lieferte Waren im Wert von 2,7 Mrd. EUR. Damit blieb der Wert auf dem Vorjahresniveau.79
Abbildung 12: Hauptlieferländer Argentiniens 2012
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
80
In Abbildung 13 sind die weltweiten Hauptabnehmerländer Argentiniens des Jahres 2012 dargestellt. Demnach exportierte Argentinien die meisten Güter nach Brasilien (20,4%). Danach folgen mit großem Abstand Chile (6,3%), China (6,2%) und die USA (5,1%). Deutschland importierte Waren im Wert von 1,9 Mrd. EUR. Im Vergleich zum Vorjahr 2011 (2,3 Mrd. EUR) sind dies 17,4% weniger. Die höchsten Importanteile Deutschlands hatten Nahrungsmittel (36,1%), Rohstoffe (34,1%) sowie Kfz- und Fahrzeugteile (13,2%). Das Handelsvolumen mit Argentinien ging im Jahr 2012 um 10% auf 4,486 Mrd. Euro zurück. Im Jahr 2011 lag das Handelsvolumen noch bei 4,947 Mrd. Euro.81
Abbildung 13: Hauptabnehmerländer Argentiniens 2012
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
82
Argentinien ist Mitglied verschiedener internationaler Organisationen wie der World Trade Organisation (WTO), dem Internationalen Währungsfond (IWF), der Union Naciones Sudamericanas (UNASUR) sowie dem Mercado Comun del Sur (MERCOSURJ. Der Freihandelsabkommen MERCOSUR wurde im Jahr 1991 durch die Länder Argentinien, Brasilien, Paraguay und Uruguay mit der Unterzeichnung des Vertrages von Asuncion gegründet.83 Die Entwicklung des MERCOSUR kann in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Nach Preusse wurde in der ersten Phase in den Jahren 1991-1995 eine stark positive Entwicklung festgestellt und ab dem Jahr 1996 eine beginnende Stagnation.84 Nach dem stagnierenden Handel innerhalb des MERCOSUR wurde ab 2002 von einer offenen Krise gesprochen. Zurückzuführen ist diese auf die (fundamentalen) Wechselkurssysteme mit Veränderungen der realen Wechselkurse.85 Der Vertrag von Asuncion nennt als Ziele des wirtschaftlichen und politischen Integrationsprozesses:
- Die Vergrößerung der Märkte aller Mitgliedsstaaten zur Beschleunigung der wirtschaftlichen Entwicklungsprozesse
- Eine gerechte Integrierung der Mitgliedsstaaten in die internationale Wirtschaft
- Die Förderung der wissenschaftliche und technischen Entwicklung sowie
- Die Herbeiführung einer immer umfassenderen Union zwischen den Ländern.
[...]
1 Zit. aus Volkswagen de Mexico (2013), Internetquelle.
2 Vgl. Volkswagen de Mexico. (2013), Internetquelle.
3 Vgl. Volkswagen AG (2012), Internetquelle
4 Vgl. Volkswagen do Brasil (2013), Internetquelle.
5 Vgl. Volkswagen de Mexico (2013), Internetquelle.
6 Vgl. Volkswagen AG (2010), Internetquelle.
7 Gabler Lexikon (2013), Internetquelle.
8 Gabler Lexikon (2013a), Internetquelle.
9 Abbildung 1 aus Omnia Verlag (2013).
10 Vgl. Omnia Verlag (2013), Internetquelle.
11 Vgl. BMZ (2013), Internetquelle.
12 Abele/Kluge/Näher (2006), S.15 f.
13 Abele/Kluge/Näher (2006), S.20
14 Vgl. Abele/Kluge/Näher (2006), S.22.
15 Vgl. Abele/Kluge/Näher (2006), S.24 f.
16 Vgl. Autschbach (1997), S.193.
17 Vgl. Knoblauch (1981), S.60 sowie Seidel (1977), S.122.8
18 Abbildung 2 aus Autschbach (1997), S.194.
19 Vgl. Goette (1994), S260-320 sowie die dort angegebene Literatur.
20 Vgl. Autschbach (1997), S.195.
21 Vgl. Autschbach (1997), S.221.
22 Vgl. Autschbach (1997), S.200 f.
23 Autschbach (1997), S.217 f.
24 Abbildung 3 aus Autschbach (1997), S.219.
25 Vgl. Alff (2007), S.78
26 Vgl. Volkswagen AG (2007), Internetquelle.
27 Vgl. Volkswagen (2012), S.128 sowie detaillierte Angaben im Anhang 4
28 Abbildung 4 aus Volkswagen (2012), S.104
29
30 Abbildung 5 aus Statista (2013).
31 Volkswagen (2012), S.104 f.
32 Abbildung 6 aus Volkswagen (2012), S.105
33 Vgl. Alff (2007), S.85.
34 Vgl. Zeit Online (2006), Internetquelle.
35 Vgl. Oechsler/ Reichmann/Mitlacher (2003), S.94.
36 Vgl. Alff (2007), S.85 ff.
37 Vgl. Alff (2007), S.88
38 Vgl. Volkswagen AG (2009), Internetquelle.
39 Vgl. autogramm (2010), Internetquelle.
40 Vgl. Zeit Online (2011), Internetquelle.
41 Vgl. Auto, Motor und Sport (2010), Internetquelle.
42 Vgl. Spiegel Online (2011), Internetquelle.
43 Vgl. automotive IT (2010), Internetquelle.
44 Vgl. Gabler Lexikon (2013a), Internetquelle.
45 Vgl. Berthold (2005), S.86.
46 Vgl. Handelsblatt (2012), Internetquelle.
47 Vgl. TAZ (2012), Internetquelle.
48 Vgl. Wirtschaftswoche (2012), Internetquelle.
49 Vgl. Gabler Lexikon (2013b), Internetquelle.
50 Vgl. Preißner (2009), S.144 ff.
51 Vgl. SAP (2012), Internetquelle.
52 Vgl. SAP (2005), Internetquelle.
53 Zit. aus Volkswagen AG (2013), Nachhaltigkeit und Verantwortung.
54 Vgl. Rotter/Erggelet, (2010), Internetquelle.
55 Vgl. Volkswagen (2012), S.23, Internetquelle.
56 Vgl. Volkswagen (2012), S.38, Internetquelle.
57 Vgl. Volkswagen (2013a), Internetquelle.
58 Vgl. Volkswagen (2013b), Internetquelle.
59 Abbildung aus Germany Trade & Invest (2013), Internetquelle.
60 Vgl. Germany Trade & Invest (2013), Internetquelle.
61 Vgl. Auswärtiges Amt (2013), Internetquelle.
62 Vgl. Germany Trade & Invest (2013), Internetquelle.
63 Vgl. Statista (2013a), Internetquelle.
64 Abbildung aus Statista (2013a), Internetquelle.
65 Vgl. Alex en Argentina (2011), Internetquelle.
66 Vgl. Statista (2013b), Internetquelle.
67 Vgl. Auswärtiges Amt (2013), Internetquelle.
68 Vgl. Alex en Argentina (2011), Internetquelle.
69 Vgl. Germany Trade & Invest (2013bb), Internetquelle.
70 Vgl. Abbildung aus Statista (2013b), Internetquelle.
71 Vgl. Auswärtiges Amt (2013), Internetquelle.
72 Vgl. Socialinfo (2013), Internetquelle.
73 Vgl. UBS (2012), Internetquelle.
74 Vgl. ADEFA (2013), Internetquelle.
75 Abbildung aus ADEFA (2013), Internetquelle; Die 1. Spalte v. rechts gibt den Zeitraum Okt 2013 an.
76 Vgl. ADEFA (2013), Internetquelle.
77 Abbildung aus ADEFA (2013), Internetquelle; Die 1. Spalte v. rechts gibt den Zeitraum Okt 2013 an.
78 Vgl. Aussenwirtschaft Austria/IHK Bayern (2013); Internetquelle.
79 Vgl. Germany Trade & Invest (2013), Internetquelle.
80 Abbildung aus Germany Trade & Invest (2013), Internetquelle.
81 Vgl. Auswärtiges Amt (2013a), Internetquelle.
82 Abbildung 12 aus Germany Trade & Invest (2013), Internetquelle.
83 Vgl. European Union (2013), Internetquelle.
84 Vgl. Preusse (2001) S.914 ff. sowie Preusse (2004), S.135 ff.
85 Schlageter (2005), S. 30 ff.
- Citation du texte
- Matthias Hebben (Auteur), 2014, Die strategische Standortwahl von Volkswagen in Schwellenländern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268886
