Strategische Netzwerke im Kontext von Umwelt, Strategie und organisationaler Performance

Eine Metaanalyse


Seminararbeit, 2013
54 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie und Hypothesen
2.1. Umwelt, Strategische Netzwerke und Performance
2.2. Strategische Netzwerke, Strategie, Struktur und Performance
2.3. Kontrollvariablen: Alter und Größe

3. Methode
3.1. Datenerhebung
3.2. Datenkodierung
3.3. Datenauswertung

4. Ergebnisse und Diskussion
4.1. Umwelt, Strategische Netzwerke und Performance
4.2. Strategische Netzwerke, Strategie, Struktur und Performance
4.3. Kontrollvariablen: Alter und Größe
4.4. Limitationen

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hypothesenbeziehungen und Kontrollvariablen

Abbildung 2: Effektstärken und Signifikanz

Abbildung 3: Metaregression Umwelt und Performance

Abbildung 4: Metaregression Strategische Netzwerke und Diversifizierung

Abbildung 5: Metaregression Diversifizierung und Performance

Abbildung 6: Metaregression Strategische Netzwerke und Alter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verwendete Studien

Tabelle 2: Verwendete Variablen und Beispielindikator

Tabelle 3: Moderatoren und Ausprägung

Tabelle 4: Effektstärken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Strategische Netzwerke stellen ... intermediäre, hybride Organisationsform zwischen marktlichen und hierarchischen Koordinationsformen dar, die sich durch komplexe, eher kooperative als kompetitive und durch relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen auszeichnen.“[1] Besonders in den asiatischen Schwellenländern verbindet die Unternehmen in strategischen Netzwerken soziale Beziehungen oder eine dominierende Familie.[2]

Strategische Netzwerke spielen in Schwellenländern eine bedeutende wirtschaftliche Rolle. Durch den Boom in diesen Ländern im Allgemeinen und den BRIC-Staaten im Speziellen gewinnt die wissenschaftliche Erforschung von strategischen Netzwerken stark an Relevanz.[3] In hoch entwickelten Volkswirtschaften wie Japan oder Korea beweisen Unternehmensnetzwerke wie Samsung, welche vom Schiffbau bis zum Smartphone eine breite Produktpalette anbieten,[4] die Wettbewerbsfähigkeit dieser Organisationsform. Beispielsweise konkurriert Samsung erfolgreich gegen das innovativste Unternehmen der Welt, Apple.[5]

Letztendlich ist die Erforschung strategischer Netzwerke primär für zwei Interessengruppen sehr bedeutend. Unternehmenslenker stellen sich die Frage, welche Vor- und Nachteile sich aus der Mitgliedschaft in einem strategischen Netzwerk ergeben, besonders im Bezug auf die Profitabilität. Für Staatslenker sind die Auswirkungen von strategischen Netzwerken auf die Gesamtwirtschaft und besonders auf den Wettbewerb relevant. Stichworte wie Deutschland AG und rheinischer Kapitalismus zeigen, welche große Bedeutung strategische Netzwerke in Deutschland hatten. Aktuell ist die Gestaltung von Forschungsnetzwerken, wie die NPE für die Automobilindustrie, für Staat und Unternehmen von besonderem Interesse.[6]

Diese Arbeit versteht sich als Aufbau und Ergänzung der Metaanalyse von Carney et al. (2011). Als Basis wird auf die von Carney et al. (2011) verwendeten Studien zurückge-griffen. Es ist vornehmlich von Interesse, welche weiteren Ergebnisse sich aus dem Datensatz ableiten lassen. Studien wie die von McArthur / Nystrom (1991) befassen sich zwar mit dem Einfluss von Umwelt auf die Strategie, jedoch wurde seitens der Wissenschaft noch nie der Zusammenhang von Umwelt auf strategische Netzwerke erforscht. Diese Arbeit analysiert den Zusammenhang und liefert somit einen entscheidenden Mehrwert.

Im zweiten Kapitel Theorie und Hypothesen wird je Variablenzusammenhang kurz auf die praktische Bedeutung für die zwei genannten Interessensgruppen eingegangen. Darauf folgend wird der aktuelle Stand der Forschung eruiert und aus den Theorien werden Hypothesen formuliert. Die Vorgehensweise der Datenerhebung, -kodierung und -auswertung wird im Kapitel Methode beschrieben. Die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse sowie eine Limitierung erfolgt im Kapitel Ergebnisse und Diskussion. Im Fazit werden die zentralen Ergebnisse dargestellt sowie ein Forschungsausblick gegeben.

2. Theorie und Hypothesen

Abbildung 1: Hypothesenbeziehungen und Kontrollvariablen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

2.1. Umwelt, Strategische Netzwerke und Performance

Staatslenker haben durch Wirtschaftspolitik und besonders durch das Wettbewerbsrecht, großen Einfluss auf die Umwelt in der Unternehmen agieren. Als Reaktion auf die Umweltbedingungen entstehen strategische Netzwerke, je nachdem wie die Teilnehmer den ökonomischen Erfolg des Netzwerkes bewerten. Eine Analyse der Zusammenhänge von Umwelt, strategischen Netzwerken und Performance ist deshalb für Unternehmen sowie für den Staat von besonderem Interesse.

Es herrscht ein genereller Konsens über einen positiven Zusammenhang von guten Unternehmensumweltbedingungen und dem ökonomischen Erfolg der dieser Umwelt ausgesetzten Unternehmen.[7] Es wird die Auffassung vertreten, dass strategische Netzwerke als Reaktion auf eine für die Unternehmen unvorteilhafte Umwelt entstehen.[8] Hoher Wettbewerb oder eine geringe institutionelle Entwicklung sind Beispiele für eine unvorteilhafte Umwelt.[9] Beispielsweise kann die Star Alliance als Reaktion auf den harten Wettbewerb innerhalb der Luftfahrtbranche aufgefasst werden. Nach der Ressourcentheorie ist der Zugriff auf netzwerkinterne Ressourcen wie Kapital oder hochqualifizierte Arbeitskräfte ein Wettbewerbsvorteil von strategischen Netzwerken. Besonders bei geringer institutioneller Entwicklung kommen den netzwerkinternen Ressourcen eine kompensatorische Bedeutung zu.[10]

Wenn strategische Netzwerke in rigiden Unternehmensumwelten entstehen müssten sie eine unterdurchschnittliche Performance aufweisen. Strategische Netzwerke könnten aber auch mit ihren Vorteilen die rigiden Umweltbedingungen überkompensieren.[11] Als ein weiteres Motiv der Netzwerkbildung zählt die erhöhte Marktmacht.[12] Folglich kommen Forscher zu unterschiedlichen Ergebnissen, betrachten jedoch meist nur einen auf einzelne Länder beschränkten Datensatz.[13] Zur globalen Verifizierung leiten sich drei Hypothesen ab:

Hypothese 1: Je vorteilhafter die für die Unternehmen relevante Umwelt, desto höher die Performance dieser Unternehmen.

Hypothese 2: Je unvorteilhafter die Unternehmensumwelt, desto eher sind Unternehmen in strategischen Netzwerken organisiert.

Hypothese 3: Der Zusammenhang von strategische Netzwerken und Performace ist negativ.

2.2. Strategische Netzwerke, Strategie, Struktur und Performance

Strategie oder Struktur? Nach der Structure follows Strategy -These ist die gegenwärtige Struktur eines jeden Unternehmens das Ergebnis von strategischen Entscheidungen der Vergangenheit.[14] Wie viel Wert beispielsweise in der Vergangenheit auf Forschung und operative Exzellenz gelegt wurde, bestimmt die gegenwärtige Ressourcenbasis an Patenten und die Kernkompetenzen. In den Studien werden stets Bestandsgrößen, wie die Anzahl der Auslandsniederlassungen der verschiedenen Geschäftsbereiche, gemessen. Strategie aber ist zukunftsorientiertes Planen.[15] Weitere Studien zeigen, dass sich Strategie und Struktur beidseitig beeinflussen.[16] Auch strategische Netzwerke können je nach Kontext als Strategie, oder als Organisationsform und damit Struktur eingeordnet werden. Folglich ist es dem Leser überlassen die verwendeten Variablen wie Diversifizierung, Internationalisierung und F&E in die Kategorien Struktur oder Strategie einzuordnen.

Viele asiatische Unternehmen versuchen aktuell den Sprung auf den globalen Markt oder streben Technologieführerschaft an. In diesen Bereichen werden nach dem zwölften Jahr-esplan Unternehmen gezielt vom chinesischen Staat gefördert.[17] Daher stellt sich für Unternehmen sowie Staaten die Frage, ob die Ziele wie Technologieführerschaft effizienter in oder über Netzwerke erreicht werden können. Folglich ist die Beziehung von strategischen Netzwerken, Internationalisierung, Diversifizierung sowie F&E und Performance von zen-traler Bedeutung für die Interessensgruppen.

Es stellt sich die Frage, welche Wirkungsmechanismen den Einfluss von strategischen Netzwerken auf die Performance beeinflussen. Der kompensatorische Vorteil der Ressourcen von strategischen Netzwerken in Ländern mit geringer institutioneller Entwicklung ist auf diese Umwelten beschränkt.[18] Entsprechend entsteht aus dem kompensatorischen Vorteil kein Anreiz zu Internationalisieren. Andererseits kann eine diversifizierte und internationale Aufstellung des Unternehmens sowie eine hohe Forschungsintensität durch das vom Netzwerk bereitgestellte Wissen begünstigt werden.[19] Weitere begünstigende Faktoren ergeben sich durch den erleichterten Kapitalzugang und die geringere Kontrolle des netzwerkinternen Kapitalmarktes.[20] Daraus leitet sich folgende Hypothese ab:

Hypothese 4: Es existiert ein Zusammenhang von strategische Netzwerke und Internationalisierung.

Die oben genannten Vorteile wie erhöhte Ressourcenverfügbarkeit erleichtern ebenfalls eine Diversifizierung. Hinzu kommt die Möglichkeit, durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Unternehmen Gewinne zu verschieben und so die kontrollierenden Eigentümer überproportional am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen (tunneling).[21] Auch die Ausrichtung an den Interessen des Unternehmensnetzwerkes fördert eine breite Aufstellung.[22]

Hypothese 5: Unternehmen in strategischen Netzwerken sind in überproportional vielen Branchen aktiv.

Eine Unternehmensstruktur, die den Absatz der Produkte oder Dienstleistungen auf mehreren Märkten erlaubt, bietet Synergie- und Wachstumspotentiale.[23] Markowitz (1952) beschreibt in seiner Portfoliotheorie die Vorteilhaftigkeit von finanziellen Synergien. Durch die geringere Varianz der Cash Flows sinkt das Insolvenzrisiko und somit die Kosten der Refinanzierung.[24] Hinzu kommen operative Synergie wie Skalen- und Verbundeffekte. Neben Synergien treten auch Dissynergien auf. Den Vorteilen der horizontalen und vertikalen Integration, wie beispielsweise sinkende Transaktionskosten der marktlichen Abwicklung, stehen steigende innerbetriebliche Koordinationskosten entgegen. Das Problem der Quersubventionierung unrentabler Unternehmensteile ist bei diversifizierten Unternehmen stärker ausgeprägt. Lee et al. (2008) argumentieren, dass Unternehmen in strategischen Netzwerken zu Lasten der finanziellen Performance stärker nicht-monetäre Ziele verfolgen. Während Studien einen negativen Zusammenhang von Diversifizierung und Performance für Länder wie die USA belegen, stellt sich die Frage, ob dieser Zusammenhang auch bei strategischen Netzwerken zutreffend ist.[25]

Hypothese 6: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen international aktiven Unternehmen und Performance.

Hypothese 7: Der Zusammenhang von Diversifizierung und Performance ist negativ.

Die bereits genannten durch das Netzwerk bereitgestellten Ressourcen fördern auch die F& E-Aktivitäten. Besonders der Kapitalzugang und die Möglichkeit, Wissen im Netzwerk zu teilen, begünstigen F&E. Studien belegen den positiven Zusammenhang von F&E und Performance. Es ist zu prüfen, ob strategische Netzwerke ihren strukturellen Vorteil bei F&E vermehrt nutzen und ob dies die Performance erhöht.[26]

Hypothese 8: Unternehmen in strategische Netzwerke sind forschungsintensiv aufgestellt.

Hypothese 9: Es besteht ein positiver Zusammenhang von F&E und Performance.

2.3. Kontrollvariablen: Alter und Größe

Um Eigenschaften und wirtschaftliche Bedeutung von strategischen Netzwerken zu beschreiben, ist deren Größe und Alter von Interesse. Die kausale Beziehung, ob strategische Netzwerke zu größeren Unternehmen führen oder ob große Unternehmen sich häufiger in strategischen Netzwerke organisieren, kann seitens dieser Arbeit nicht erörtert werden. In Studien wie von Carney et al. (2011) werden meist die Variablen Alter und Größe als Kontrollvariablen verwendet. Aufgrund der Möglichkeit des Zugangs zum internen Kapitalmarkt und der Risikodiversifizierung sind Unternehmen in strategischen Netzwerken resistenter gegen Krisen.[27] Dadurch müssten sie im Vergleich zu den nicht in Netzwerken organisierten Unternehmen älter werden. Das Alter ist eine wichtige Strukturvariable, da das Unternehmen bei steigendem Alter mehr Zeit hat Wissen und Fähigkeiten zu bilden.[28]

Hypothese 10a: Unternehmen in strategischen Netzwerken sind älter.

Klepper (1996) beschreibt in seinem Modell den theoretischen Zusammenhang von Alter und Größe. Empirisch zeigt er, wie die ältesten Unternehmen stetig durch den Konzentra-tionsprozess wachsen.[29] In Anlehnung an die Argumentation zu Hypothese 9 können Unternehmen in strategischen Netzwerken länger wachsen und sind somit größer. Der Anreiz zu diversifizieren begünstigt dabei die Entstehung von großen Mischkonzernen.[30] Jedoch könnten kleine Unternehmen den Anreiz haben sich in strategischen Netzwerken zu organisieren, um eine größere Ressourcenbasis zu erlangen.

Hypothese 10b: Unternehmen in strategischen Netzwerken sind größer.

Steigende Koordinationskosten wirken sich negativ auf die Profitabilität großer Unternehmen aus.[31] Eine relativ höhere Marktmacht, ein hoher Bekanntheitsgrad sowie erhöhter politischer Einfluss sind Vorteile von größeren Unternehmen.[32] Weitere Vorteile ergeben sich durch Skalen-, Verbund- und Lernkurveneffekten.[33]

Hypothese 11: Große Unternehmen sind profitabler.

3. Methode

3.1. Datenerhebung

Im ersten Schritt wurden die von Carney et al. (2011) verwendeten 141 Studien, davon 102 publizierte und 39 nicht publizierte, gesucht und auf Auswertbarkeit der Daten überprüft. Bei Studien ohne Korrelationswerte oder t-Values wurde der Autor kontaktiert. Bei fünf von 34 Anfragen wurden geeignete Daten zugeschickt, was einer Antwortquote von ca. 15 % entspricht. Neben den 29 Studien ohne Antwort sind in weitern zwölf keine für diese Arbeit geeigneten Beziehungen abgebildet. 17 Studien waren nicht auffindbar, davon 13 nicht in Journals veröffentlichte Working Paper. Insgesamt beträgt die Anzahl verwendeter Studien 83. Folglich sind 62,4 % der von Carney et al. (2011) verwendeten Studien in dieser Metaanalyse vertreten. Tabelle 1 im Anhang führt die verwendeten Studien auf.

[...]


[1] Vgl. Kirchgeorg (2013).

[2] Vgl. Yiu et al. (2005), S. 183 und Khanna / Rivkin (2001), S. 3 f.

[3] Vgl. The World Bank (2013).

[4] Vgl. www.Samsung.com (2013).

[5] Vgl. Taylor et al. (2012), S. 5.

[6] Vgl. Nationale Plattform Elektromobilität (2012).

[7] Vgl. Rosenbusch et al. (2011), S. 644 f. und Besanko et al. (2010), S. 205 ff.

[8] Vgl. Khanna / Palepu (1997), S. 41 ff.

[9] Vgl. Covin / Slevin (1989), S. 75 ff.

[10] Vgl. Carney et al. (2009), S. 428 und Chang / Hong (2000), S. 435.

[11] Vgl. Shumilov / Volchkova (2004), S. 2 und Ghemawat / Khanna (1998), S. 36 ff.

[12] Vgl. Shin (2002), S. 113 ff.

[13] Vgl. Carney et al. (2009), S. 439 ff.

[14] Vgl. hier und im Folgenden Chandler (1962), S. 383 f.

[15] Vgl. Müller-Stewens (2013).

[16] Vgl. Amburgey (1994), S. 1446 f.

[17] Vgl. Kubach (2011), S. 4 ff.

[18] Vgl. hier und im Folgenden Carney et al. (2011), S. 441.

[19] Vgl. Lamin (2006), S. 3 f.

[20] Vgl. Almeida et al. (2006), S. 100.

[21] Vgl. Bertrand et al. (2002), S. 27 f. und Claessens et al. (1999).

[22] Vgl. McGuire / Dow (2009), S. 338 f.

[23] Vgl. hier und im Folgenden Besanko (2010), S. 178 ff.

[24] Vgl. Lewellen (1971), S. 533 f.

[25] Vgl. Ferris et al. (2003), S. 20 f.

[26] Vgl. Piga / Vivarelli (2004), S. 3 f.

[27] Vgl. Lewellen (1971), S. 533 f.

[28] Vgl. Singh (2009), S. 462 f.

[29] Vgl. Klepper / Simons (2000), S. 29 ff.

[30] Vgl. Ferris et al. (2003), S. 20 f.

[31] Vgl. Claessens et al. (2006), S. 15.

[32] Vgl. Singh (2009), S. 462 f.

[33] Vgl. Besanko et al. (2010), S. 41 ff.

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Strategische Netzwerke im Kontext von Umwelt, Strategie und organisationaler Performance
Untertitel
Eine Metaanalyse
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Lehrstuhl für BWL, insbes. Organisation, Personal und Innovation)
Veranstaltung
Hauptseminar Organisation und Personal
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
54
Katalognummer
V268918
ISBN (eBook)
9783656599395
ISBN (Buch)
9783656599388
Dateigröße
667 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Metaanalyse, Strategie, Strategische Netzwerke, tructure-Conduct-Performance-Paradigma, Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigma, Moderatorenanalyse, Unternehmenskooperation, Unternehmensnetzwerke
Arbeit zitieren
Simon Knieps (Autor), 2013, Strategische Netzwerke im Kontext von Umwelt, Strategie und organisationaler Performance, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268918

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