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Erfolgsfaktor modernes Financial Management
1) Modernes Financial Management[1]
Financial Management[2] hat zum Ziel, durch unternehmensinterne Kommunikation auf der Grundlage einfacher Finanzdaten, wie sie Bilanz, GuV und Segmentbericht-erstattung hergeben, zu höheren Gewinnen[3] zu gelangen. Diese müssen sich selbst-verständlich vor allem in zukünftigen GuVs und Segmentberichten niederschlagen. Die Kommunikation findet auf der obersten Management-Ebene statt, und zwar zwischen CEO (Chief Executive Officer; Vorstandsvorsitzender[4]) und den jeweiligen bereichsverantwortlichen Vorstandsmitgliedern[5].
Für viele US-amerikanische CEOs und ihre CFOs (Chief Financial Officers) ist solch ein simpel erscheinendes Konzept des Financial Managements nicht neu, sondern ge-lebte erfolgreiche Praxis. Herausforderungen werden sportlich angenommen[6] und nicht primär als Zumutung empfunden. Durch starken Willen zum Erfolg unter-stütztes Hands on-Management hat eben in den USA und einigen ähnlich denkenden Teilen der Welt eine längere Tradition als in Europa und auch in Deutschland. Hier erwarten manche CEOs, dass die sparten- und funktionsverantwortlichen Manager sich quasi selbst[7] führen und ihre Motivation zu Spitzenleistungen vor allem daraus beziehen, dass ihnen kaum eine Maßnahme und erst recht kein konkretes Ergebnis abverlangt wird[8], schon gar nicht eines, das anhand der veröffentlichen Zahlenwerke des Unternehmens allgemein nachzuvollziehen ist.
Die Bereitschaft, unbequeme und riskante, wenngleich gebotene Maßnahmen zu ergreifen, deren erwarteter finanzieller Erfolg im Rahmen des Financial Managements auch noch verbindlich beziffert wird, wird in vielen europäischen Unternehmen davon abhängig gemacht, dass die Erzielbarkeit des Erfolgs vorab „bewiesen“ wird. Manchmal wird sogar verlangt, dass der Erfolg garantiert sein müsse[9]. Übertriebene Risikoscheu und Handlungsunfähigkeit sind die Folge. Wer sich als Top-Manager bezeichnet und bezahlen lässt, aber Risiken aus dem Weg gehen will, die in seine Verantwortungssphäre fallen, vermeidet klare Ansagen gegenüber den eigenen Führungskräften und den Mitarbeitern. Man hegt die Hoffnung, dass die nachgeordneten Ebenen schon wegen dezenter Hinweise auf Handlungsmöglichkeiten, nach Erläuterung von Analysen und vor allem wegen der erhofften heilsamen Wirkung von Informationen in so genannten Steuerungsinstrumenten[10] freiwillig den gewünsch-ten Erfolg herbeiführen werden. Ist die Geschäftsentwicklung positiv, hat sie „mein Bereich“, also dessen Leiter erwirtschaftet. Enttäuscht dagegen der Geschäftsverlauf, werden den nachgeordneten Führungskräften personelle Konsequenzen angekündigt und höhere Anstrengungen abverlangt. Worin diese bestehen und wohin genau sie füh-ren sollen, bleibt im Dunkeln. Eine solche oberste Managementebene präsidiert nur über die nachgeordneten Ebenen, greift selbst kaum ein und kann sich nicht vorstellen, persönlich zur Erfüllung konkreter finanzieller Ziele aufgefordert zu werden[11].
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[1] Siehe auch: Pauluhn, B., Modernes Financial Management im Verhältnis zu traditionellen und neueren Auffas-sungen über die Gründe wirtschaftlichen Handelns, grin 2014; Pauluhn, B., Die Verwendung der externen Seg-mentberichterstattung für die Zwecke des modernen Financial Managements, grin 2014; Pauluhn, B., Die kriti-sche Rolle der internen Kosten- und Leistungsverrechnung beim modernen Financial Management, grin 2014
[2] Explizite Literatur zum Financial Management, zum Finanzmanagement oder zum finanziellen Management als spezifischem Managementprozess gibt es nicht. Vgl. u. a. International Group of Controlling (Hrsg.), Controller Wörterbuch, Stuttgart 1999; Baum, H. G., Coenenberg, A. G., Günther, Th., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007; Klenger, F., Operatives Controlling, 5. Auflage, München/Wien 2000, worin der Begriff Financial Management oder finanzielles Management nicht vorkommt. Eine gewisse Annäherung an Financial Management durch den CFO findet sich bei Deloitte/Economist Intelligence Unit (Hrsg.), The finance talent challenge: How leading CFOs are taking charge, u. a. Frankfurt/Main, Deloitte/EIU 2007, Seite 4, ferner: o. V., Finanzielle Führung und Controlling, Seminarspiegel, www.seminarspiegel.de/s64671/finanzielle-fuehrung-und-...; ebenfalls eher handwerklich als manageriell ausgerichtet: www.grundig-akademie.de/management/firmen... Siehe auch Becker, W., Finanzielle Führung im Wandel, uni.vers, Seiten 24ff, hier: Seite 27. Demgegenüber dominieren auf dem Gebiet des Controllings detailreiche Abhandlungen mit Schwerpunkt auf Methoden und Verfahren; vgl. statt vieler Klenger, F., a. a. O.; Größte Annäherung an das Thema Financial Management hat die Fallstudie auf Seite 973, in der Controlling als Integrationsansatz erläutert wird. Diese Fallstudie soll und kann nicht über die geldliche Abbildung des Unternehmens und seiner Teile hinausgehen . Bei anderen stehen Prozesse im Mittelpunkt, vgl. Baum, H. G. et al., Seiten 375f: Management Prozess, Strategic Management Process nach Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (2001) als Leitlinien setzender, Überzeugungen vermittelnder Lern- und Führungsprozess, der u. a. durch Zielvorgaben ausgefüllt wird. Eine Beschreibung dessen, was Management ist oder sein sollte, findet sich z. B. bei International Group of Controlling, a. a. O., Seite 272: „Management involves the leading of complex social systems…with a… holistical view on reciprocal relations between people and things”.
[3] Gegen den Gewinn gemäß externem Rechnungswesen wird häufig eingewandt, dass er lediglich ein „Konstrukt mit wünschenswerten Eigenschaften“ sei. „Gewinn wird durch Bilanzierungsregeln erst konstruiert, nicht einfach abgebildet“, so: Ballwieser, W., zitiert in: Noack, H. - Ch., Auf der Suche nach dem richtigen Gewinn, FAZ 03. 05. 2008, Seite 103. Den Vorwurf, ein Periodenergebnis zu konstruieren, kann man übrigens jeder Art der Rechnungslegung, sei sie für interne oder externe Zwecke, machen, weil eine Rechnungslegung ohne Regeln nicht auskommt, es sei denn, es wird an eine regellose und damit willkürliche Ergebnisermittlung nach Gutsherrenart gedacht. Gutsherrenart steht für angemaßte Deutungshoheit über die Lage des Unternehmens.
[4] Auch: Vorsitzender der Geschäftsführung sowie Sprecher des Vorstands/der Geschäftsführung
[5] Vgl. Hirsch, B., Controlling und Entscheidungen, Tübingen 2007, Seite 168: Um Defizite bei der Umsetzung numerischer Informationen zu vermeiden, hilft das interaktiv geführte Managementgespräch. Insoweit kann der CEO zum Trainer seiner Bereichsleiter werden.
[6] Vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seite 190: Satisficing. Die handelnde Person verlangt sich zu wenig ab, will zu wenig, vor allem weniger, als sie leisten kann; vgl. auch die Begrenzung von Entscheidungsträgern durch satisficing und insbesondere „cognitive limits“ in: Guru Herbert Simon http://economist.com/node/13350892/print, March 20, 2009. Abgesenktes Anspruchsniveau führt schneller zur Zufriedenheit mit der eigenen Leistung. Wollensmängel sind viel schwerer zu überwinden als Könnensmängel. Eine Regel für die Entscheidung über Nachwuchskräfte bei guten Unternehmensberatungen lautet deshalb „hire attitude, train skills“, Quelle: industry interviews mit Quellenschutz. Financial Management setzt auf finanzielle Disziplin, also auf das Wollen. Disziplin ist Ausdruck des sich Führen Lassens, vgl. Neuberger, O., Führen und Führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart 2002.
[7] Vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seite 190 sowie Neuberger, O., a. a. O.
[8] Vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seiten 158f: Extrinsische Belohnungen wie eine Zusatzvergütung für konkrete Leistungen, aktive Motivation (wohl auch das Anvertrauen von geheimen Informationen). Intrinsische Belohnung ist z. B. die erarbeitete größere Selbstbestimmung und weiter gehende Kontrollfreiheit.
[9] Anhand der Anforderungen des Financial Managements zeigt sich auch, inwieweit die deutlich einfacheren Instrumente, Methoden und Verfahren des amerikanischen Controllings ausreichen oder ggf. punktuell in Rich-tung auf das analytisch reichhaltigere europäische Controlling weiterentwickelt werden sollten. Analysen, die zu nichts mehr als interessierter Kenntnisnahme führen, bleiben für die Führung des Unternehmens jedenfalls ohne Wert. Vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seite 148: Ambiguitätsintoleranz. Der Umgang mit Zweideutigkeit ist nicht nur ein Problem der hierarchischen Ebenen, wobei man oben mehr Bereitschaft und Fähigkeit im Umgang mit Zwei-deutigkeit erwartet als unten. Der Umgang mit Zweideutigkeit ist auch ein Merkmal der individuellen Persön-lichkeit. Wichtig ist, die Zweideutigkeit nicht auszublenden. Sie muss im Blickfeld bleiben. Konkrete Nachfra-gen bei nächster Gelegenheit sind dabei hilfreich, auch um die Verlässlichkeit eines Bereichsleiters zu testen.
[10] Z. B. pretiale Lenkung; vgl. Meyer zu Selhausen, H., Interne Leistungsverrechnung in der Profitcenter-Rechnung, in: Schierenbeck, H., Moser, H., Handbuch Bankcontrolling, Wiesbaden 1994, Seite 385: Konzept der optimalen Transferpreise musste aufgegeben werden. Man begnügt sich mit mangelhaften Transferpreisen. Je höhere Anforderungen man an das „System“ stellt, umso eher scheitert man trotz großer Mühen. Menschen managen primär durch Wollen, Menschen leisten durch Wollen und Können.
[11] vgl. Zastrow, V., Ihresgleichen, in: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 28. Oktober 2007, Seite 14, sinngemäß: Bewirtschaftung der Luftäcker symbolischer Politik ist gefährlich, denn dort wachsen nun einmal keine nahrhaften Früchte.