Internationalisierung mit Hilfe des Beyond Budgeting

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Scientific Management
2.1. Ursprung & Definition
2.2. Entwicklung und heutige Zeit

3. Beyond Budgeting
3.1. Hintergrund
3.2. Entstehung und Entwicklung
3.3. Prinzipien des Beyond Budgetings
3.3.1. Prinzipien der adaptiven Managementprozesse
3.3.2. Prinzipien der Dezentralisierung

4. Dezentralisierung
4.1. Notwendigkeit der Dezentralisierung im internationalen Kontext
4.2. Theorie XY
4.3. Scientific Management vs. Beyond Budgeting - conclusion
4.4. Beyond Budgeting am Beispiel der Svenska Handelsbanken
4.4.1. Facts & Figures
4.4.2. Dezentralisierung durch Beyond Budgeting bei Svenska Handelsbanken

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Globale Veränderungen, internationale Unternehmen und weltweite Handelsabkommen prägen die heutige Wirtschaft. Der Fortschritt in der Technologie, Forschung und Entwicklung führte in den letzten Jahrzenten zu immer kürzeren Lebenszyklen der jeweiligen Produkte, wechselnden Kunden und einem hohen Preisverfall. Zunehmende internationale Verflechtungen der Weltwirtschaft erhöhen die Komplexität und erfordern daher mehr Transparenz (Fuchs & Glaab, 2011, S. 93-97).

Im Hinblick auf dieses Szenario ist ein flexibles Controlling für eine nachhaltige erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, um am Wettbewerb teilnehmen zu können und sich zu behaupten. Ein schnelles Reagieren auf Veränderungen ist ohne die geeigneten Instrumente nicht möglich. Diesen Anspruch scheint jedoch die klassische Budgetierung, geprägt vom Taylorismus und der Zentralisation, nicht erfüllen zu können und steht deshalb immer häufiger in der Diskussion (Weber, 2005, S. 13 und Bunce & Röösli, 2012, S. 23).

Für einige Manager scheint das Konzept des Beyond Budgeting eine Alternative zu sein. Beyond Budgeting bedeutet eine radikale Dezentralisierung und Auflösung der hierarischen Strukturen, wie sie im Taylorismus vorzufinden sind, um die Unternehmen an heutige Bedingungen anzupassen (Herzog, 2010, S. 4-5).

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Seminararbeit soll die Forschungsfrage beantworten, ob das Modell des Beyond Budgeting, als Weiterentwicklung des Scientific Management sinnvoll ist, um Unternehmen zu dezentralisieren und dadurch besser zu internationalisieren?

Zu Beginn ist es von Nöten, die Begriffe Scientific Management und Beyond Budgeting, besonders im Hinblick auf die angestrebte Dezentralisierung, näher zu erläutern.

Anschließend soll geprüft werden, inwieweit die Dezentralisierung die Internationalisierung eines Unternehmens fördert und welche Faktoren hierbei besonders zu beachten sind, um schließlich festzustellen, ob das Beyond Budgeting als geeignetes Instrument zur Dezentralisierung und folglich zur Internationalisierung verwendet werden kann.

Beispielhaft wird untersucht, ob die Implementierung des Beyond Budgeting bei Svenska Handelsbanken als positiv zu beurteilen ist.

2. Scientific Management 2.1. Ursprung & Definition

Ende des 19. Jahrhunderts, in einer Zeit des wirtschaftlichen Umbruchs, entwickelte Frederick Winslow Taylor die Idee des Scientific Management (Wissenschaftliche Betriebsführung) und legte diese Theorie in seinem Werk „The Principles of Scientific Management“, als eine bedeutende Grundlage für die Organisations- und Managementlehre und wichtige Weiterentwicklung der „klassischen“ Managementlehre nieder (Kieser, 2006, S. 93 und Frese, 1992, S. 37).

Taylor führte wissenschaftliche Studien durch, um den optimalen Arbeitsablauf in einer Organisation zu ermitteln (Drucker, 1974, S. 308), weswegen sein Ansatz auch als eine „Verwissenschaftlichung“ der Managementlehre bezeichnet wird (Kieser, 2006, S. 104).

Ziel des Scientific Management ist es, die Produktivität der menschlichen Arbeit zu steigern und die Abläufe der Produktion effizienter zu gestalten (Hungenberg & Wulf, 2005, S. 37).

Zu Zeiten von Taylors entstanden vermehrt Abbildung 1: Führung nach Taylor Großbetriebe, da durch den Fortschritt der Technik immer mehr Maschinen eingesetzt wurden, um so die Produktion zu erhöhen.

Immer häufiger musste man auf unqualifizierte Arbeitskräfte zurückgreifen, um die steigende Nachfrage des Handels zu befriedigen (Frese, 1992, S. 37 und Bonazzi, 2008, S. 26). Taylor entwickelte ein Konzept, bei dem die wertschöpfende und koordinierend- administrative Arbeit getrennt werden, um so die Komplexität zu reduzieren und die Produktivität zu steigern. Die Aufgabe der Manager hierbei liegt darin begründet, dass sie Prozesse rationalisieren und koordinieren, so dass die unqualifizierten Arbeiter keine geistigen Aufgaben zu erledigen haben und infolge dessen nur das ausführende Organ der Vorgaben des Managements sind (Hungenberg & Wulf, 2005, S. 37-38 und Pfläging, 2006, S. 20-21).

2.2. Entwicklung und heutige Zeit

Um zu messen, wie viel Zeit ein Arbeiter pro Arbeitsschritt benötigt, nutzte Taylor eine Stoppuhr und leitete daraus die Effizienz des Arbeiters ab. Heute nutzen die Controller sogenannte Budgets, um die Performance der Mitarbeiter zu messen und daraus Schlüsse zu ziehen (Daum, 2002, S. 77).

Das Prinzip ist ähnlich (Daum, 2002, S. 77), doch: „Ein nummerisches Ziel führt zu Verzerrung und Vorgaukelei - ganz besonders in denjenigen Situationen, in denen das System nicht in der Lage ist, das Ziel zu erreichen. Jeder wird immer diejenige Quote (Ziel) erreichen, die ihm zugeordnet ist. Niemand ist verantwortlich für den Schaden, der so verursacht wird.“ (Pfläging, 2006, S. 22 zitiert nach W. Edwards Deming).

Unter welchen Voraussetzungen und durch welche Motivation Menschen hohe Leistungen und bestmögliche Ergebnisse erzielen, warum sie morgens aufstehen, um zur Arbeit zu gehen und warum sie der Firma die Treue halten - all diese Fragen werden bereits seit langer Zeit untersucht. Früher konnten sie einfach beantwortet werden: Hierarchie und Führung durch Kontrolle prägten die Arbeitswelt und es gab nur wenige Alternativen. Jedoch hat sich die Arbeitswelt seit Taylor gewandelt. Die wirtschaftliche Umwelt ist, nicht nur durch die Globalisierung, dynamischer, flexibler und anspruchsvoller geworden. Die Haltung und Erwartung aller Beteiligten hat sich massiv verändert (Bogsnes, 2008, S. 3 und Fuchs & Glaab, 2011, S. 93-97).

Hohe Flexibilität durch schwankende Wechselkurse, hohe Komplexität bei Großunternehmen, wirtschaftliche Dynamik und stärkeren Einfluss der Stakeholder prägen die globale Wirtschaft (Daum, 2002, S. 79 und Röösli, 2008, S. 10). Die klassische Produktionsorganisation nach Taylor, durch Steuerungs- und Kontrollkosten erwies sich zunehmend als ineffizient und im Laufe der Zeit versagten die tayloristischen Prinzipien immer mehr (Müller, 2000, S. 1).

N. Pfläging (2006, S. 21), Autor und Repräsentant des BBRT (Beyond Budgeting Round Table, siehe Kapitel 3.2.) in Südamerika, stellt die Frage, wie eine Organisation, in der den mit echter Wertschöpfung Beschäftigen das Denken verboten ist, auf unvorhersehbare Märkte und anspruchsvolle Kunden reagieren soll oder, wie der Output von Wissensarbeit, welche im Vergleich zur industriellen Produktion zunehmend an Stellenwert gewinnt, (beispielsweise die Ideen einer Marketingabteilung) dann gemessen werden kann.

Infolge dessen ist es nicht verwunderlich, dass die einstigen Stärken der Budgetierung, wie ihre Vollständigkeit und Detailliertheit sich zu einer „Achillesferse“ entwickelten (Weber & Linder, 2003, S. 11).

3. Beyond Budgeting

3.1. Hintergrund

„Budgeting - an unnecessary evil“ (Wallander, 1999, S. 405).

Der Begriff „Budgetierung“ stammt ursprünglich aus der Haushaltsrechnung und kann begriffen werden, als die Gegenüberstellung der geplanten Einnahmen und Ausgaben während eines Haushaltsjahres (Jung, 1985, S. 18).

Budgets können folglich als ein Instrument der Planung bzw. der Gewinnplanung für ein „was-wäre-wenn“ Szenario angesehen werden, die auf allen Planungsstufen und für alle Planungsfristigkeiten existieren. Ein Budget beschreibt einen formalzielorientierten, in wertmäßigen Größen aufgestellten Plan. Dieser Plan wird einer Entscheidungseinheit mit einem definierten Verbindlichkeitsplan während einer Zeitperiode vorgegeben.

Von der Strategiestufe zur operativen Stufe nehmen das Gewicht und der Abbildung 2: Budgetierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Detaillierungsgrad des Budgets zu, wobei zu beachten ist, dass sach- und formalzielorientierte Pläne auf allen Planungsstufen aufeinander abgestimmt werden müssen (Horváth, 2009, S. 200-201 und Shim, Siegel & Shim, 2009, S. 31).

Die klassische Budgetierung wurde in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts für die industrielle Massenfertigung entwickelt und implementiert, um Prozesse besser planen zu können. Eine Anpassung und Weiterentwicklung an die heutige Unternehmenswelt blieb jedoch erfolglos. Fixierte Strategien und Budgets können nicht flexibel auf die jeweiligen Umweltbedingungen reagieren, was aber heute für eine langfristige Wertsteigerung unabdingbar wäre (Horváth, 2009, S. 218). Von vielen Controllern wird es deshalb als unproduktiv empfunden Budgets zu planen, da diese Planung zudem einen hohen Zeitaufwand erfordert (Libby & Lindsay, 2007, S. 49).

Die zunehmende Kritik führte, sowohl in der Theorie als auch in der Praxis, zu verschiedenen neuen Ansätzen, wobei sich hier der Ansatz des Better Budgeting, eine Erneuerung der klassischen Budgetierung und der Ansatz des Beyond Budgeting, eine totale Neuorganisation und Abschaffung von Budgets, verbunden mit einer radikalen Dezentralisierung, herauskristallisierten (Rieg, 2001, S. 575).

3.2. Entstehung und Entwicklung

Entwickelt wurde das Konzept des Beyond Budgeting von Jeremy Hope und Robin Fraser, welche sich 1997 mit dem ehemaligen europäischen Büroleiter des amerikanischen „Consortium for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I) zusammen schlossen und das Forschungsprojekt „Beyond Budgeting“ ins Leben riefen. Dieses mündete in der Gründung des „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) im Jahre 1998 (Barth & Barth, 2008, S. 121). Diesem „Runden Tisch“ schlossen sich Firmen an, die erkannt hatten, dass der Prozess der Budgetierung sowohl zu zeitintensiv als auch zu teuer war (Player, 2003, S. 3).

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