Markteinflüsse auf die Unternehmensstrategie

Innovationen fördern – Flop-Raten senken


Masterarbeit, 2013

108 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzbeschreibung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Hintergrund
1.1. Zielsetzung
1.2. Forschungsfrage
1.3. Wissenschaftliche Relevanz
1.4. Themenumfang und Abgrenzung
1.5. Forschungsmethode und empirische Datenverwendung
1.6. Methodische Vorgehensweise und Perspektiven

2. Termini Definitionen und Bezugspunkte
2.1. Invention und Innovation
2.2. Klassifizierung von Innovationen
2.3. Merkmale von Innovationen
2.3.1. Neuheitsgrad von Innovationen
2.3.2. Unsicherheit und Risiko
2.3.3. Komplexität
2.3.4. Konfliktgehalt
2.4. Entscheidungen als Prozess
2.5. Erfolg und Misserfolg eines Neuproduktes
2.6. Flop-Rate und Determinanten
2.7. Konsumgüter im Sinne neuer Produkte
2.8. Betreffende Unternehmensdimensionen
2.9. Zugrundeliegende Innovationsauffassung

3. Stand der Wissenschaf
3.1. Erfolgsfaktorenforschung
3.1.1. Wichtige Erfolgsfaktoren
3.1.2. Problematik und Kritik der Erfolgsmessung
3.1.3. Operationalisierbares Ergebnis der Wissenschaft
3.2. Empirische Forschungsergebnisse der Flop-Raten
3.3. Zwischenfazit

4. Analyse des Phänomens Flop-Raten bei Neuprodukten
4.1. Konstitutive Ursachen
4.2. Kontextbedingungen
4.2.1. Trends und Entwicklungen im Innovationsmanagement
4.2.2. Unternehmensaspekte in Bezug auf erfolgreiche Neuprodukte
4.2.2.1. Time-to-Market
4.2.2.2. Cost-to-Market
4.2.2.3. Fit-to-Market
4.2.2.4. New-to-Market
4.2.3. Bezugspunkte der Nachfrageseite
4.2.4. Adoptionstheorie
4.2.4.1. Produktspezifische Determinanten
4.2.4.2. Nachfragespezifische Determinanten
4.2.4.3. Umweltspezifische Determinanten
4.2.4.4. Marketingaktivitäten
4.2.5. Diffusionstheorie
4.2.6. Zwischenfazit
4.3. Intervenierende Bedingungen
4.3.1. Grundlegende interne und externe Faktoren
4.3.2. Organisatorische und strukturelle Problemaspekte
4.3.3. Kundenorientierung
4.3.3.1. Bedürfnis- und Lösungsinformation
4.3.3.2. Kundenintegration in den Wertschöpfungsprozess
4.3.3.3. Open Innovation und Kernprozesse
4.3.3.4. Informationsqualität
4.3.4. Zwischenfazit
4.4. Branchenstruktur und Betrachtung der Strategie
4.4.1. Evolutorischer Zugang zur Betrachtung der Strategieoption
4.4.1.1. Strukturalistische Strategieauffassung
4.4.1.2. Rekonstruktivistische Strategieauffassung
4.4.2. Selektionsraum und pfadorientierte Strategieoption
4.4.3. Strategische Produktausrichtung
4.4.4. Zwischenfazit der Strategieoption
4.5. Konsequenzen
4.5.1. Permanentes Innovationsbestreben
4.5.2. Steigende FuE Budgets
4.5.3. Kürzere Amortisationszeit bei Neuprodukten
4.5.4. Anstieg inkrementeller Innovation
4.5.5. Optionale Lebenszyklusverlängerung der Produkte
4.5.6. Steigender Nutzenstandard und Überangebot am Markt
4.5.7. Notwendigkeit der Schnelligkeit bei neuen Produkten
4.5.8. Halbwertszeit strategischer Entscheidungen
4.5.9. Zwischenfazit

5. Schlussfolgerungen
5.1. Diskussion
5.1.1. Erkenntnisse
5.1.1.1. Erfolgsfaktorenforschung
5.1.1.2. Reduktion der Flop-Raten bei Neuprodukten
5.1.1.3. Phänomen der Flop-Raten
5.1.1.4. Zukunftsperspektiven der Unternehmensstrategie
5.1.1.5. Geschäftsmodell
5.1.1.6. Kooperation und Arbeitsteilung
5.1.1.7. Innovationsprozess
5.1.1.8. Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess
5.1.1.9. Strategische Optionen und Management
5.1.1.10. Marketingaktivitäten
5.1.1.11. Produktaspekte und Kundenakzeptanz
5.1.2. Kritische Prüfung und Beurteilung
5.2. Fazit
5.3. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anlage 1: Produkt-Akzeptanz-Matrix
Anlage 2: Definitionen des Innovationsbegriffes
Anlage 3: Wichtige Erfolgsfaktoren
Anlage 4: Wichtige Erfolgsfaktoren
Anlage 4: Dynamik / Technik Konvergenz
Anlage 4: Timing Problem / Me-Too-Produkte

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Input-Output Betrachtung - von der Idee zum Markterfolg

Abb. 2: Kodierparadigma nach Stübing

Abb. 3: Überblick dieser Master Thesis

Abb. 4: Definition der vollständigen Innovation

Abb. 5: Merkmale von Innovationen und ihre Beziehungsstruktur

Abb. 6: Klassifikation von Innovationen nach Neuheitsgrad und Risiko

Abb. 7: Erweiterter Produktlebenszyklus

Abb. 8: Phasen eines Innovationsprozesses (idealtypisch).

Abb. 9: Nutzenorientierte Entwicklung einer Innovation

Abb. 10: Zentrale Aspekte der Unternehmensperspektive

Abb. 11: Kausalbeziehungen der produktspezifischen Einflussfaktoren

Abb. 12: Idealtypische Adoptergruppen und deren Verteilung nach Rogers

Abb. 13: Diffusionskurve

Abb. 14: Fallbeispiel: Selektionsraum X in einem Marktspielfeld ( X).

Abb. 15: Produktpositionierung: Differenzierung auf Kosten oder Qualität

Abb. 16: Nutzwertstrategie

Abb. 17: Strategische Pfadorientierung

Abb. 18: Verteilung der Produkte am Markt nach Innovationsgrad

Abb. 19: Produktlebenszyklus Verlängerung

Abb. 20: S-Kurven-Konzept nach Forster (1986) mit Nutzenkurve nach Michel (1987).

Abb. 21: Flop-Rate und Akzeptanz

Abb. 22: Absatz-Zeitraum-Fenster

Abb. 23: Dynamik: Technik Konvergenz

Abb. 24: Me-Too-Produkte

Abb. 25: Bsp.:Timing Problematik

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Merkmale der Innovation

Tab. 2: Erfolgsperspektiven

Tab. 3: Flop-Rate nach Branche

Tab. 4: Produkt-Akzeptanz-Matrix

Tab. 5: Definitionen des Innovationsbegriffes

Tab. 6: Produktspezifische Erfolgsfaktoren

Tab. 7: Strategische Erfolgsfaktoren

Tab. 8: Prozessbezogene Erfolgsfaktoren

Tab. 9: Marktbezogene Erfolgsfaktoren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Hintergrund

Für Unternehmen sind Innovationen unbestritten ein wichtiger Erfolgs- und Wachstumstreiber.[1] Neue Produkte sind entscheidend für Wachstum und Wohlstand in der modernen Gesellschaft[2] und treibende Kraft des Wirtschafts-systems.[3]

Im Kontext steht dem gegenüber ein zunehmend dynamischer Markt,[4] mit neuen Marktspielern und geändertem Kundenverhalten.[5] An Produkte werden hohe Anforderungen und individuelle Bedürfnisse gestellt.[6] Diese dynamische Veränderung der Umwelt zwingt große wie kleine Unternehmen neue Wege zu gehen und etablierte Strategien zu verbessern, um ihr Innovationspotenzial zu stärken.[7]

Das Dilemma ist, allgemein belegen verschiedene Studien, dass es nach wie vor teilweise sehr hohe Flop-Raten[8] von Produkten und Dienstleistungen am Markt gibt.[9] Von den generierten innovativen Produktideen der Unternehmen erlangen nur sehr wenige eine Marktreife. Von diesen ist wiederum nur ein Teilbereich erfolgreich, ein anderer Teilbereich stellt sich als Flop heraus.[10]

Der Imageschaden und die finanziellen Folgekosten einer solchen Dysfunktion sind oftmals größer als die suboptimale Ideengenerierung im Innovations-prozess.[11] Zudem stellen die tendenziell steigenden FuE Ausgaben[12] somit ein erhöhtes Risiko zu Fehlallokationen dar.[13] Eine Reduzierung der Flop-Raten bei neuen Produkten, und somit der Fehlallokation, würde für Unternehmen ein großes Potential bedeuten. Denn für Unternehmen ist letztendlich entscheidend, welche Erträge Innovationsprojekte abwerfen.[14]

1.1. Zielsetzung

Diese Master Thesis analysiert die für Unternehmen vielfach wiederkehrende Aufgabe der erfolgreichen Innovation bei Neuprodukten. Im Kontext der geänderten Markteinflüsse stellt sich seit einiger Zeit heraus, dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, erfolgreich neue Produkte am Markt zu platzieren. Studien[15] weisen hohe Flop-Raten[16] bei Neuprodukten nach.

Vor dem Hintergrund der sich ändernden dynamischen Markteinflüsse ist die Fragestellung der Master Thesis, in wie fern Unternehmen die Flop-Raten bei Neuprodukten vermeiden können.

Die Erkenntnisziele dieser Arbeit liegen neben der Beschreibung und Analyse des Handlungsfeldes hauptsächlich auf der Entwicklung von Empfehlungen, strategischen Gestaltungsmöglichkeiten und Implikationen für die betriebs-wirtschaftlich orientierte Unternehmenspraxis.

1.2. Forschungsfrage

Diese Master Thesis geht der folgenden zentralen Fragestellung nach:

- In wie fern können Unternehmen Flop-Raten bei Neuprodukten im Kontext der sich ändernden dynamischen Markteinflüsse vermeiden?

Zur Beantwortung dieser Fragestellung sind zunächst weitere Faktoren zu analysieren:

- Welches sind die Ursachen, die zu dem Phänomen der hohen Flop-Raten bei Neuprodukten führen?
- Welche endogenen und exogenen Einflüsse wirken auf den Innovations-prozess ein?
- Welche Faktoren bestimmen die Kaufakzeptanz der Kunden?
- Wie kann der strategische Handlungsraum gestaltet werden?
- Welches sind die zentralen Herausforderungen bei der Umsetzung?

1.3. Wissenschaftliche Relevanz

Obwohl die Bedeutung von profitablen Unternehmenserfolg außer Frage steht, ist längst noch nicht so klar, wie Unternehmen auf den Erfolgspfad gelangen und ihn dauerhaft beschreiten können. Neue Produkte und Dienstleistungen werden in einem immer mehr zunehmenden dynamischen Marktumfeld angeboten. Wissenschaftliche Studien[17] zeigen auf, dass die Gefahr eines Fehlschlages bei der Einführung von Neuprodukten sehr groß sein kann. Oftmals ist nur ein kleiner Teilbereich der generierten Ideen tatsächlich am Markt erfolgreich.

Eine Input-Output Betrachtung (Vgl. Abb.1) zeigt das Dilemma:[18]Trotz der unbestritten hohen Bedeutung der Innovation für den Unternehmenserfolg stehen viele Unternehmen dennoch immer wieder vor Schwierigkeiten, erfolgreich neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und im Markt einzuführen.“[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Input-Output Betrachtung - von der Idee zum Markterfolg[20]

Auch andere Studien und Meta-Analysen bestätigen diese Relation[21] – obwohl es hierbei hohe Abweichungen gibt.[22] Gleichgültig wie hoch die Erfolgsquote angesetzt wird – diese Studien zeigen auf, wie schwierig es ist ein neues Produkt erfolgreich am Markt zu etablieren.

Daher ist es aus betriebswirtschaftlicher Unternehmensperspektive unstrittig, auf eine Reduktion der Flop-Raten zu zielen, um den damit behafteten hohen finanziellen Verlust[23] zu minimieren.

1.4. Themenumfang und Abgrenzung

Diese Literaturarbeit kann dem strategischen Innovationsmanagement der Wirtschaftswissenschaft zugeordnet werden.

Die empirische Untersuchung ist auf die erfolgreiche Einführung von neuen Produkten am Markt fokussiert und beinhaltet als Untersuchungsobjekt das Phänomen der Flop-Raten. Dienstleistungen werden aufgrund konzeptioneller Besonderheiten ausgeklammert.[24] Unter neuen Produkten werden folgend primär alle Konsumgüter für den privaten Gebrauch subsummiert betrachtet, die langlebige Verbrauchsgüter darstellen.[25] Für eine ganzheitliche Bearbeitung und Sichtweise des Themas sind hierfür jedoch die zentralen Mechanismen der Innovation und erfolgreichen Einführung von Produkten am Markt zu beachten. An einigen Stellen wird eine Einschränkung auf grundlegende Zusammenhänge vorgenommen. Auf weiterführende Literatur wird hingewiesen. Unabhängig von singulär-historischen Hypothesen, wie sie in den meisten empirisch ausgerichteten Studien enthalten sind, sollen ganzheitliche Empfehlungen abgeleitet werden. Eine isoliert betrachtete Sichtweise auf der Mikroebene in nur einem Teilaspekt würde keine valide Bearbeitung des Themas darstellen, und die zusammenhängenden ressourcentransformierenden Mechanismen, Regeln und Gesetze ausklammern. Die Untersuchung bewegt sich daher auf einem recht hohen Abstraktionsniveau. Zur Erreichung des angestrebten Ziels erscheint dies jedoch der einzige gangbare Weg. Wahrscheinlich ist gerade dies das Problem, warum es für Unternehmen immer wieder schwierig ist neue Produkte erfolgreich am Markt zu etablieren, da eine übergeordnete und übergreifende Betrachtung oftmals fehlt.[26]

1.5. Forschungsmethode und empirische Datenverwendung

Als Analysemethode wird das Kodierparadigma nach STRÜBING (2008) angewandt (Vgl. Abb.2). Ziel ist hierbei die Verdichtung und Darstellung von Kausalitäten und Determinanten, die mit dem Phänomen der teilweise hohen Flop-Raten bei Neuprodukten behaftet sind. Dabei wird primär eine Darstellung auf der Makroebene angestrebt. Um Kundenakzeptanz bei Neuprodukten abbilden zu können, wurde aus dem Kodierparadigma nach STRÜBING (2008) ein pragmatisches Modell abgeleitet.[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kodierparadigma nach Stübing[28]

Diese Vorgehensweise ist notwendig, um ein sensibilisiertes Konzept zu erhalten, welches anschließend eine induktiv abgeleitete Reflektion auf die Fragestellung ermöglichen soll. Wichtige Korrelationen des Gesamtprozesses[29] können so auf empirischer Ebene konkretisiert und im Kontext der Fragestellung einer Operationalisierung[30] unterzogen werden.

Die hierfür erforderlichen qualitativen und quantitativen Daten[31] werden mittels einer explorativen Literaturrecherche extrahiert. Diese Herangehensweise an das Untersuchungsobjekt soll zudem Handlungsoptionen ersichtlich werden lassen, die als Skalierung für die Operationalisierung dienen.

Mit diesem Forschungsansatz wird gezielt versucht, die Lücke zwischen empirischer Erfolgsfaktorenforschung und theoretischer Handlungsoption zu schließen. Die Folgende Abbildung 3 gibt einen Überblick über diese Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Überblick dieser Master Thesis[32]

1.6. Methodische Vorgehensweise und Perspektiven

Kapitel 1 dient einer Einführung und Erläuterung der Zielsetzung, sowie der wissenschaftlichen Relevanz und Themenlegung. Der dieser Arbeit zugrunde-liegende Forschungsstil wird aufgezeigt.

Im Kapitel 2 wird zunächst auf die wichtigsten Grundlagen und Termini Definitionen eingegangen und  diese kurze betrachtet.

Anschließend wird in Kapitel 3 der Stand der Forschung verdichtet dargestellt und einer kurzen Reflektion unterzogen.

Kapitel 4 stellt den Hauptteil dar. Das Phänomen der hohen Flop-Raten wird mittels des Kodierparadigmas nach STRÜBING (2008) analysiert. Qualitative und quantitative Daten werden explorativ aus der Literatur extrahiert und verdichtet dargestellt.

Diese Grundlage dient für ein sensibilisiertes Konzept, das auf ursächliche Bedingungen, interne und externe Einflüsse, intervenierenden Bedingungen, Handlungsoptionen und Konsequenzen beruht.

Anschließend steht die Reflektion im Fokus. Korrelationen im Gesamtprozess werden herausgearbeitet und im Kontext der Fragestellung einer Operationalisierung unterzogen.

Kapitel 6 widmet sich den Schlussfolgerungen dieser Arbeit. In einer Diskussion werden die Erkenntnisse präsentiert und diesen einer kritischen Prüfung unterzogen. Der Forschungsfrage eine Beantwortung zugeführt und auf die Notwendigkeit von weiterem Handlungs- und Forschungsbedarf hingewiesen.

2. Termini Definitionen und Bezugspunkte

Um einen Zusammenhang und Überblick über das Thema zu erlangen, ist es zunächst sinnvoll die wesentlichen Determinanten in Bezug auf eine erfolgreiche Innovation bei Neuprodukten zu definieren.

Im Folgenden werden die Begriffe Invention und Innovation definiert, sowie die Zusammenhänge zum Verständnis i.S. einer vollständigen Innovation aufgezeigt. Unterschiedliche Ausprägungsarten und Merkmale und der damit verbundene Prozesscharakter werden dargestellt. Auf die Dimensionen des Erfolges und Misserfolges wird eingegangen um eine Definition der Flop-Rate aufzeigen zu können. Grundlegende Determinanten und betreffende Unternehmens-dimensionen werden dargestellt, um auf die Themenstellung eingehen zu können.

2.1. Invention und Innovation

Der Begriff Innovation wird heut zu Tage vielfach verwendet und klingt modern, dynamisch und zukunftsweisend.[33] Oftmals wird er mit „ technischem Fortschritt“ oder „ technologischem Wandel“ aber auch mit „ wirtschaftlichem Erfolg“ verknüpft.[34] In der Literatur existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen des Innovationsbegriffes.[35]

Grundsätzlich hat Innovation den Charakter von etwas Neuem. Dies können neuartige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen oder eine neue Corporate Identity sein.[36] Kennzeichnend für Innovationen ist weiterhin ihre Verwertungsabsicht am Markt: Aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise verfolgen Unternehmen mit einer Innovation eine Verbesserung des eigenen wirtschaftlichen Erfolgs oder interne qualitative Neuerungen herbei-zuführen.[37]

Die Marktkomponente grenzt die Innovation damit von der Invention ab. Während unter der Invention nur der schöpferische Akt bzw. die vielversprechende Idee für ein neues Produkt oder einen neuen Prozess verstanden wird, umfasst die Innovation auch ihre kommerzielle Vermarktung.[38]

Invention und Innovation sind miteinander verknüpft.[39] Sie differenzieren sich jedoch bezüglich ihrer zeitlichen Entstehung.[40] Eine Innovation ist eine am Markt erfolgreich umgesetzte Invention,[41] [ A.d.V. und nur dann eine vollständige Innovation (Vgl. Abb. 4), wenn sie sich nach ihrer Einführung stabilisiert und Akzeptanz[42] im Markt gefunden hat.][43]

Dies ist aufgrund der hohen Flop-Raten oftmals nicht der Fall. Teilweise werden Innovationen zwar akzeptiert, bzw. adoptiert, eine große wirtschaftliche und erfolgreiche Verwendung i. S. der Unternehmen bleibt jedoch aus, sodass das Produkt nacheliminiert wird.

Diese Diffusion beschreibt ROPOHL (1999) als die gesellschaftliche Verwendung[44] und im gleichen Verständnis SCHUMPETER (1934) als die Durch-setzung und Verbreitung der Innovation im Markt.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Definition der vollständigen Innovation[46]

2.2. Klassifizierung von Innovationen

In der Literatur wird häufig eine Klassifizierung von Innovation in inkrementelle vs. radikale Innovation[47] (Vgl. Tab.1), oder in Produkt – und Prozess-innovationen vorgenommen, sowie deren Herkunft unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Merkmale der Innovation[48]

Inkrementelle Innovationen induzieren relativ geringe Veränderungen und nutzen das Potential der etablierten Hauptfunktionen (v.a. Kostenreduktion, Qualitätssteigerung) aus, um diese zu stärken.[49] Der Neuheitsgrad ist relativ gering. Radikale Innovationen basieren dagegen auf neuartigen wissenschaftlichen und technologischen Prinzipien.[50] Sie öffnen oftmals vollständig neue Märkte, sowie ein weites Spektrum neuer potentieller Anwendungsgebiete.[51]

Produktinnovationen sind neue oder merklich verbesserte Produkte oder Dienst-leistungen, die ein Unternehmen auf den Markt gebracht hat - sie verfolgen in erster Linie Effektivitätsziele.[52] Prozessinnovationen sind neuartige Faktor-kombinationen, durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kosten-günstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann.[53]

Ziel von Prozessinnovationen ist damit in erster Linie eine Steigerung der Effizienz.[54] Welche der beiden Optionen ein Unternehmen anstrebt hängt in erster Linie von der strategischen Zielverfolgung ab. Jedoch sind Produkt- und Prozessinnovationen in den meisten Fällen eng miteinander verbunden.

Abschließend lassen sich Innovationen nach ihrer Herkunft unterscheiden in:[55]

- Market-pull: Innovationen resultieren aus unbefriedigten Mark- bzw. Kundenbedürfnissen.
- Technology-push: Innovationen entstehen durch neue technische Entwicklungen und Möglichkeiten für die neue Anwendungsfelder gesucht werden. Die Technologie kann zu einer einzigartigen Produktfunktionalität führen und ein Kundenbedürfnis befriedigen, von dem der Kunde vorher gar nicht wusste, dass er dieses hat.

2.3. Merkmale von Innovationen

Mit dem Neuheitsgrad der Innovationen, sind allgemein Unsicherheit und Risiko verbunden, sowie die daraus entstehende Komplexität der neuen Herausforderung.[56] Dies führt zu einem erhöhten Konfliktgehalt.[57] Den Zusammenhang verdeutlicht Abb. 5. Es ist zu erkennen, dass sich Innovationen von Routineaufgaben unterscheiden lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Merkmale von Innovationen und ihre Beziehungsstruktur[58]

Im Folgenden wird nun jeweils auf diese einzelnen Merkmale der Innovation kurz eingegangen.

2.3.1. Neuheitsgrad von Innovationen

Neue Produkte können, in Abhängigkeit der jeweiligen strategischen Ausrichtung des Unternehmens, in verschiedene Neuheitsgrade unterteilt werden.[59] Es stellt sich die Frage nach dem Verwertungsbezug und Prozessaspekt sowie der subjektiven und objektiven Wahrnehmung und dem Ausmaß. Je höher der Neuheitsgrad, desto größer ist die Unsicherheit und damit auch das Risiko.[60] Hohe Neuheitsgrade bewirken im Allgemeinen einen Wettbewerbsvorteil, bzw. einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz, sowie eine Monopolstellung auf Zeit.[61] Unterschieden werden können:[62] (Vgl. Abb.6)

A) Weltneuheiten : Produkte dieser Kategorie sind aus Sicht des Herstellers und aus Sicht des Marktes (Kunde) vollkommene Neuheiten (Radikale Innovationen, Pfad-generierend[63]). Dem Kunden werden Problem-lösungen angeboten, die in derartiger Form bisher nicht existent sind.

B) Neue Produktlinien : Sie stellen keine Neuerscheinungen am Markt dar, repräsentieren ein neues Marktsegment für das Unternehmen in einem bereits existierenden Wettbewerb. Dieses sind die sog. Me-Too- Produkte (Nachahmung).

C)Produktverbesserungen : Diese stellen verbesserte Austauschprodukte dar, (inkrementelle Verbesserungen, Pfad-optimierend[64]).

D) Erweiterung bestehender Produktlinien : Dies sind zwar neue Produkte für das betreffende Unternehmen, passen jedoch durchaus zu der bisher angebotenen Produktpalette und stehen im sachlichen Zusammenhang.

E) Kostenverbesserungen : Das nahezu gleiche Produkt wird mit nur leichten Veränderungen bei ansonsten gleichem Nutzen für den Kunden zu niedrigeren Preisen angeboten.

F) Neupositionierungen: Sie betreffen das Produkt und den Zielmarkt gleichermaßen. Die Neupositionierung kann quasi in jedem Feld stattfinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Klassifikation von Innovationen nach Neuheitsgrad und Risiko[65]

2.3.2. Unsicherheit und Risiko

Eines der größten Probleme liegt dem Innovationsparadox[66] zugrunde. Gemeint ist hiermit die geringe Planbarkeit von Innovationen. Eine Innovation besteht aus neuem Wissen, welches wiederum durch Ausprobieren und Testen von Vermutungen generiert wird. Dies bedeutet, dass die Probleme, die mit der Generierung von neuem Wissen gelöst werden sollen naturgemäß unbekannt und schwer vorhersehbar sind.[67] Bei Unsicherheit können „[...] weder subjektive (aus der Erfahrung heraus) noch objektive (statistisch ermittelbare) Wahrscheinlichkeiten angegeben werden.“[68] Unsicherheit ergibt sich durch unvollkommene Informationen (Wissen) – das Risiko ist ein mögliches Resultat dieser Unsicherheit.[69]

Die vorrangige Zielsetzung bei Neuprodukten liegt somit darin, das Risiko-potential transparenter und beherrschbarer zu machen. Mit dem Neuheitsgrad einer Innovation ist somit auch immer prinzipiell eine Unsicherheit verbunden.[70] Die Produktinnovation zählt zum risikoreichsten Unterfangen.[71] Dies inkludiert sowohl die Kosten als auch die Erträge.

2.3.3. Komplexität

Die vollständige Innovation eines Produktes weist eine hohe Komplexität auf, da diese alle Funktionsbereiche eines Unternehmens betrifft und somit eine Querschnittsfunktion darstellt. Dies betrifft sowohl die Beziehungen zum Unternehmensumfeld wie Kunden, Lieferanten, Behörden, Gesetzgeber, als auch die technologische Komplexität, die durch organisatorische und kulturelle Komplexität ergänzt wird.[72] Dabei kann zwischen zeitlicher, quantitativer und qualitativer Komplexität unterschieden werden.[73] Die zeitliche Komplexität ergibt sich aus der Dynamik und Veränderung der relevanten Sachverhalte wie z.B. Gesetzgebung, Technologiesprünge und der Marktsituation.[74] Die quantitative und qualitative Komplexität entsteht dabei aus der Vielzahl der vernetzten relevanten Sachverhalte wie z.B. Variantenvielfalt der Produkte oder Interdependenzen von Entscheidungen.[75] Mit den Begriffen Invention und Diffusion kommt zudem die Vorstellung hinzu, dass Innovation ein nicht-linearer, durch Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Innovationsphasen gekennzeichneter Prozess ist.[76]

2.3.4. Konfliktgehalt

Verbunden mit einer Innovation ist auch immer Veränderung. Diese Änderungen erzeugen einen hohen Konfliktgehalt bei Individuen, da der beste Weg in die Zukunft ungewiss ist. Hierbei geht es neben der Wegfindung als Management-prozess auch um Fragestellungen der Ethik, Moral und Rechtslage.  In einer Studie von SCHOLL (2004) hat sich gezeigt, dass die Mehrzahl der Innovations-verläufe und der dazugehörigen Entscheidungsprozesse politischer Natur sind, geprägt von Interessenskonflikten.[77] In der Literatur wird oftmals zwischen Beziehungskonflikten und Aufgabenkonflikten unterschieden, die wiederum sowohl Interessen- als auch Meinungskonflikte beinhalten können.[78] Für den Erfolg von Innovation ist ebenso entscheidend, wie mit diesen Konflikten umgegangen wird.[79]

2.4. Entscheidungen als Prozess

Innovationen erfordern vielfältige Entscheidungen. Das betriebliche Gestaltungs-handeln ist dabei stets handlungsleitend. Es ist fokussiert auf Entscheidungen vor dem Hintergrund einer einnehmend hohen Dynamik und Komplexität im soziotechnischen System.[80] Diese mehrdimensionalen Entscheidungskontexte sind wiederum nur teilweise in Ausschnitten erfassbare und begreifbare Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Strategie- und Gestaltungs-elementen aus der ökonomischen, der sozialen, der technologischen und der natürlichen Umwelt.[81] Eine Überlagerung der Entwicklungsverläufe in dem System führt zu hohen Leistungsanforderungen.[82] Das Einbeziehen von geeigneten Strategien, Konzepten, Gestaltungsansätzen und der optimalen Nutzung der Ressourcen und damit an die zu treffenden Entscheidungen ist von hoher Bedeutung.[83]

2.5. Erfolg und Misserfolg eines Neuproduktes

Innovation alleine stellt noch kein Erfolgsrezept dar. Weder der Erfolg, noch die in jeder Hinsicht positive Wirkung einer als erfolgreich klassifizierten Innovation ist selbstverständlich.[84] Innovationen sind immer zukunftsbezogen und somit ist der Erfolg im Vorhinein nicht messbar.[85] Die vollständige Innovation eines Produktes, von der Entwicklung bis zur kommerziellen Verwendung, weist eine hohe Komplexität auf. Daher ist zunächst zu klären, in welchen Dimensionen eine Zielerreichung gemessen werden kann bzw. sollte. Ein Flop steht für einen Misserfolg, einen Reinfall, eine Pleite, meist aus kommerzieller Sichtweise.[86] BAUER (2004) gibt als Merkmale einer gescheiterten Innovation erstens den Sprung in die Wirklichkeit an, und zweitens das Verlassen , ohne das investierte Kapital hereingespielt zu haben.[87] Das Gegenteil von Misserfolg stellt den Erfolg dar – ein positives Ergebnis einer Bemühung.[88] Bei der Betrachtung des Neuprodukts können dabei drei Perspektiven[89] betrachtet werden (Vgl. Tab. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Erfolgsperspektiven[90]

Für ein Unternehmen muss ein Markterfolg nicht zwangsläufig auch einen finanziellen Erfolg bedeuten.[91] Demnach ist individuell abzuwägen, welche Messgrößen für die Bewertung einer Innovation herangezogen werden sollten.[92] Ziel der Entwicklung und Einführung von Innovationen ist jedoch unter ökonomischer Betrachtung[93] Markterfolg. Im Wesentlichen zielt Markterfolg auf einen finanziellen Erfolg, Marktanteil und Imagegewinn , der letztendlich vom Kunden getragen wird. Bei fehlgeschlagenen Innovationen gelingt es hingegen nicht, innerhalb der gegebenen Produktions- bzw. Verwendungszeit Einnahmen zu erreichen, die einen Rückfluss der insgesamt investierten Innovationsaufwendungen sicherstellen.[94] Mittels der Erfolgsfaktorenforschung[95] wird ein Versuch unternommen, diesen Erfolg messbar darzustellen.

„Als strategische Erfolgsfaktoren werden die Elemente, Determinanten oder Bestimmungen bezeichnet, die den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen.“[96]

In der Praxis bedeuten zu niedrige Return on Investments oder Net Present Values das Aus für eine Marke oder ein Produkt.[97] An der Flop-Rate kann der (Miss-)Erfolg von Innovationen abgelesen werden. Problematisch ist die Beurteilung, da hier verschiedene Faktoren[98] ex post Betrachtung finden. Hierzu gehören u.a. der Vertrieb, das Marketing,  das Innovationsmanagement und die FuE als Gesamtheit. Um Schlüsselfaktoren zukünftiger Erfolge zu verstehen ist es daher notwendig, die Fehler der Vergangenheit zunächst zu begreifen um sie dann anzugehen.[99]

2.6. Flop-Rate und Determinanten

Grundsätzlich kann der zeitliche Ablauf einer vollständigen Innovation in einem erweiterten Produktlebenszyklus[100] in die Innovations - und Marktphasen unterteilt werden (Vgl. Abb. 7).[101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Erweiterter Produktlebenszyklus[102]

Die vorgelagerte Innovationsphase beginnt im Zeitpunkt t-1 mit dem Projektstart und endet in t0 mit der Markteinführung des Produkts. Der Zeitpunkt t0 stellt gleichzeitig den Start der Einführungsphase mit den dann folgenden Marktphasen dar. Am Ende der Einführungsphase endet das eigentliche Produkt mit einer abschließenden Evaluation des Projekterfolgs. Ist das Produkt ein Flop , so wird es im variablen Zeitpunkt t1var eliminiert - oder wenn es weiterhin aussichtsvoll ist weitergeführt, bis sodann das End of Date im variablen Zeitpunkt t2var erreicht wird. Einige Produkte werden auch, je nach Bedingung, innerhalb der Zeiträume t1var und t2var nacheliminiert oder verändert. Im schlechtesten Fall kann es auch vorkommen, dass das Produkt bereits zwischen dem Zeitpunkt t0 und t1var eliminiert werden muss, bzw. ein ändernder Zustand durch einen Eingriff sinnvoll ist.[103]

Aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung lässt sich die Flop-Rate als Kennzahl aus der Zahl der gescheiterten Produkte im Verhältnis zur Gesamtzahl der Innovationen nach folgender Formel ausdrücken:[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Zeitraum t1var, ab dem ein Produkt im Markt als gescheitert gilt ist je nach Branche unterschiedlich und ergibt sich aus den Finanzvorgaben des Unternehmens.[105]

2.7. Konsumgüter im Sinne neuer Produkte

Unter neuen Produkten werden folgend primär alle Konsumgüter für den privaten Gebrauch i.S. von langlebigen Gebrauchsgütern subsummiert betrachtet. Der Begriff Konsumgut wird hierbei als ein Gut verstanden, das vom Endverbraucher (Kunden) nachgefragt wird.  Hiervon abzugrenzen sind Investitionsgüter (Roh-, Hilfs- Betriebsstoffe) , die für den Produktionsprozess vorgesehen sind. Konsumgüter können in Verbrauchsgüter (Nahrungsmittel, Brennstoffe, Medikamente etc.) und langlebige Gebrauchsgüter klassifiziert werden. Letztere werden i.S. nicht verbraucht, sondern unterliegen einem Gebrauch, Verschleiß und Abnutzung (technische Geräte, Bekleidung, Haushaltswaren etc.).

2.8. Betreffende Unternehmensdimensionen

Die Erschaffung und Einführung einer Innovation durchläuft einen Innovationsprozess (siehe Abb. 8.) , der alle zeitlichen Phasen und Aktivitäten als Gesamtheit umfasst. In der Literatur existiert eine Vielzahl an Modellen[106] zum Innovationsprozess, die als steuerungstheoretische Modelle betrachtet werden können und die Komplexität der Praxis reduziert darstellen. Die Modelle differenzieren sich durch die Anzahl der Prozessphasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Phasen eines Innovationsprozesses (idealtypisch)[107]

Mittels Innovationsmanagement werden die einzelnen Innovationsprozesse bewusst gestaltet.[108] Hierzu gehört die Innovationssteuerung, die sicherstellt, dass die richtigen Innovationsaktivitäten verfolgt werden. Sie beinhaltet die strategische Steuerung und das Controlling. Das Innovationsumfeld legt die Bedingungen fest, die notwendig sind, dass Mitarbeiter Innovationen vorantreiben können, wollen, und dürfen.[109] Bei der Innovationssteuerung kann zwischen Portfolio- und Projektebene unterschieden werden.

Die Portfolioebene des Innovationsmanagements zielt vor allem auf die strategische Effektivität, d.h. die richtigen Projekte aufzugreifen, Kundenwünsche zu berücksichtigen, die Vorbereitungsphase optimal zu nutzen und funktionsübergreifende Teams zu bilden.[110] In diesem strategischen Teilbereich geht es primär um die Produktkonzeptgenerierung.

Die damit behafteten Entscheidungen betreffen produktbezogene Optionen, die Wahl des Zielmarktes sowie die grundlegende Produktstrategie des Unternehmens. Dabei spielt der Innovationsgrad der angestrebten neu zu entwickelnden Produkte eine entscheidende Rolle.[111] Die Festlegung des Zielmarktes kann anhand von Marktvolumen, Marktwachstum, der Wettbewerbsintensität oder der Marktlebensphase erfolgen.

Die grundlegende strategische Ausrichtung des Unternehmens richtet sich nach dessen Zielverfolgung. Dies kann z.B. eine angestrebte Rolle im Markt sein, etwa die Rolle eines Pioniers oder eines schnellen Folgers. Alternativ besteht auch die Möglichkeit einen Schwerpunkt auf die Optimierung bestehender Produkte zu legen. Die Quelle der neuen Produktkonzepte kann dabei ein Kontinuum zwischen einer rein technisch orientierten Neuproduktentwicklung und einer Orientierung an den Konsumentenbedürfnissen sein.[112]

Die organisatorische Ausgestaltung in der Entwicklungsphase ist dabei idealerweise in einzelne Abschnitte unterteilt, zwischen denen jeweils über Abbruch oder Fortsetzung des Projektverlaufs entschieden wird.[113] Auf diese Weise kann der Projektablauf kontrolliert und auf Probleme zeitnah reagiert werden.

Die Projektebene zielt auf die taktisch-operative Effizienz der Entwicklung und Vermarktung der Innovation, d.h. Projekte richtig anzugehen und clevere Auswahlkriterien sowie eine stringente Portfolioanalyse anzuwenden.[114] Durch ein innovationsgerechtes Marketing-Mix kann wesentlicher Einfluss auf die Dynamik des Unternehmens im Markt genommen werden.[115] Hierbei werden Entscheidungen über die Markenauswahl, die Sortimentsbreite des Produkts, die Distribution, Verkaufsförderung und Werbeunterstützung sowie die Preisstrategie festgelegt.[116]

Innovationsmarketing umfasst somit alle marktorientierten Aufgaben des Innovationsmanagement, d.h. alle strategischen und operativen Marketing-aktivitäten in Verbindung mit der Erschaffung und Einführung einer Innovation.[117] In Abb. 9 sind die Brücken einer nutzenorientierten Entwicklung einer Innovation zusammengefasst dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Nutzenorientierte Entwicklung einer Innovation[118]

Ein Innovationsmanagement-System ist idealerweise dabei so ausgerichtet, dass es aus dem Markt- und Technologieumfeld Impulse und Ideen aufgreift und diese in erfolgreiche Innovationen transferiert.

Dabei ist festzuhalten, dass jedes  Unternehmen individuelle Eigenschaften aufgrund ihrer Kultur, Strategie, Organisation, Prozesse, Größe und ihres Geschäftsmodells besitzt. Somit muss eine idealtypische Modellbetrachtung an die individuellen Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden.

2.9. Zugrundeliegende Innovationsauffassung

Nach der grundsätzlichen Termini Definition basiert diese Arbeit auf folgender Innovationsauffassung: Neue Produkte sind das Ergebnis zielgerichteter, dynamischer Teilprozesse oder veränderter Faktorkombinationen, die an unternehmerisches Handeln gebunden sind.

Unter Neuprodukten werden folgend primär alle Konsumgüter subsummiert, die langlebige Verbrauchsgüter darstellen. Die erfolgreiche Verbreitung der Innovation kann wesentliche Veränderungen des bisherigen Systemzustands verursachen. Innovation wird als Prozessablauf verstanden, der Input- und Output-Faktoren einbettet, die fördernd oder hemmend wirken.

Die erfolgreiche Innovation von Neuprodukten wird folgend als ein Gesamtprozess definiert, der eine erfolgreiche Adoption und Diffusion, bzw. vollständige Innovation voraussetzt. Mögliches negatives Resultat des Gesamtprozesses ist ein Produkt-Flop.

Dieser entspricht dann nicht den Finanzvorgaben der Unternehmen, die mit dieser Innnovation eine kommerzielle Sichtweise verfolgen und  i.S. der ökonomischen Betrachtung finanziellen Erfolg anstreben.

Daher werden diese Produkte sodann nach einem bestimmten Zeitraum aus dem Markt genommen. Das Verhältnis zwischen erfolgreicher und nicht erfolgreicher Innovation bei Neuprodukten kann messbar dargestellt werden und ergibt die Flop-Rate.

[...]


[1] Vgl. Dittrich /Duysters, 2007, S. 511; Marwaha/Seth/Tanner, 2005, S.19; Schwenker/Bötzel 2006, S. 96;

Wolam, 2013, S. 13.

[2] Vgl. Cooper, 1990a, S. 413.

[3] Vgl. Ernst, 2001, S. 1ff; Siehe auch SCHUMPETER (1911), „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“;

Endogene Wachstumstheorien.

[4] Vgl. Dülfer, 1996, S. 200.

[5] Zur heterogenen Nachfrage siehe ausführlich ANDERSON (2006); STEGER (2007).

[6] Vgl. Pfaff, 2006, S. 40.

[7] Vgl. Faber, 2008, S. 1.

[8] Siehe zur Definition der Flop-Rate Kapitel 2.6, S. 17ff; Kapitel 2.9, S. 21f.

[9] Siehe für eine Übersicht der Flop-Rate nach Branche Kapitel 3.2, S 25.

[10] Vgl. Berth, Kienbaum-Studie, Absatzwirtschaft 1/2005, S. 12.

[11] Vgl. Trommsdorff/Steinhoff, 2007, S.321.

[12] Vgl. Rammer/Hünermund, 2013, S. 24, konstanter Anstieg der letzten 10 Jahre in der  Hochtechnologie;

Studie der Booz Allen Hamilton Inc.: The Global Innovation 1000, 2012; OECD, 2008, S. 82.

[13] Vgl. Ernst, 2001, S. 2f; Sivadas/Dwyer, 2000, S. 31.

[14] Vgl. Rammer/Hünermund, 2013, S. 30.

[15] Siehe Tab.3, S. 25.

[16] Beachte: Die Flop-Raten beziehen sich fortlaufend folgend auf die Einführung bei Neuprodukten i.S.

langlebiger Konsumgüter, siehe Kapitel 2.7.

[17] Siehe Kapitel 3.2, S. 25, für eine kleine Übersicht.

[18] Vgl. Cooper/Edgett, 2009, S. 53.

[19] o.V., Studie LIFE 2, 2010, S. 32.

[20] Vgl. Berth, Kienbaum-Studie, Absatzwirtschaft 1/2005, S. 12.

[21] Siehe Kapitel 3.2, S 25.

[22] In der Literatur existieren unterschiedlich hohe Flop-Raten. Dies hängt u.a. mit der Branche und den

unterschiedlichen Erhebungsansätzen der Studien zusammen.

[23] Vgl. Sivadas/Dwyer, 2000, S. 31.

[24] In der Praxis ist ein Produkt oftmals mit einer Dienstleistung verbunden. Zu den Besonderheiten einer

Dienstleistung siehe KIRCA/JAYACHANDRAN/BEARDEN (2005).

[25] Siehe Kapitel 2.7.

[26] Schon SOMBART(1919) hat bspw. auf die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtungsweise

hingewiesen, Vgl. Sombart, 1919, S. 135; Vgl. auch Reichert, 1994, S. 17.

[27] Vgl. Anlage 1.

[28] Vgl. Strübing,2008,S.28.

[29] Vgl. Kapitel 2.9, für die in dieser Arbeit zugrunde liegende Innovationsauffassung.

[30] Beachte:

I.w. S. stellt die Operationalisierung die Entwicklung eines Forschungsdesigns für die konkrete Fragestellung

dar. I. e. S. geht es um die Konkretisierung, d.h. um die Bestimmung von Indikatoren, mit deren Hilfe ein

Konstrukt (hier: Phänomen der Flop-Rate) einer möglichen Messbarkeit (hier: Skalierung von Eigen-

schaften und Merkmalen bzw.Variablen die zu einer Reduktion der Flop-Rate führen) unterzogen werden soll.

Vgl. auch Koschnick, 1984, S. 428; Weigert/Peples, 1999, S. 416.

[31] Durch verifizierte empirische Datenverwendung wird dem Anspruch der Wahrheit und Objektivität des

wissenschaftstheoretischen Ansatzes entsprochen.

[32] Eigene Darstellung.

[33] Vgl. Ili, 2010, S. 21.

[34] Vgl. ebd.

[35] Siehe Anlage 2, für Definitionen des Innovationsbegriffes.

[36] Vgl. Hauschildt/Salomo, 2007, S. 3.

[37] Vgl. Gerpott, 2005, S. 37.

[38] Vgl. Schumpeter, 1934, S. 100.

[39] Vgl. Kirchhoff/Walsh, 2000, S. 328; Roberts, 1987, S. 3.

[40] Vgl. Ili, 2010, S. 22.

[41] Vgl. ebd.

[42] Fortlaufend  folgend wird unter Akzeptanz die erfolgreiche Adoption i.S.  einer positiven Kaufentscheidung

des Kunden verstanden.

[43] Vgl. hierzu auch Vahs/Brem, 2013, S. 21.

[44] Vgl. Ropohl, 1999, S. 273.

[45] Vgl. Schumpeter, 1934, S. 84f.

[46] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Brockhoff, 1999, S. 38.

[47] Auch als Breakthrough Innovation definiert.

[48] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Pleschak/Sabisch, 1996, S. 3.

[49] Vgl. Ili, 2010, S. 23.

[50] Vgl. ebd.

[51] Vgl. Henderson/Clark, 1990, S. 10.

[52] Vgl. Hauschildt/Salomo, 2007, S. 7.

[53] Vgl. Reichwald/Piller, 2009, S. 121.

[54] Vgl. Vgl. Reichwald/Piller, 2009, S. 121; Hauschildt/Salomo, 2007, S. 7;

Rammer/Peters/Schmidt, 2005, S.58.

[55] Siehe ausführlich Vahs/Brem, 2013, S. 111f.

[56] Vgl. ausführlich Thom, 1980, S. 390f.

[57] Vgl. ebd; Strebel, 2007, S. 33ff.

[58] Vgl. Vahs/Brem, 2013, S.37, in Anlehnung an Thom, 1980, S. 391.

[59] HÜBNER (2002) unterscheidet hier die objektive und subjektive Neuheit. Demnach ist die objektive Neuheit

eine hervorgebrachte Leistung, die bisher nicht existiert hat – deshalb weltweit nur einmal möglich ist.

Hingegen  spiegelt die subjektive Neuheit den Blickwinkel aus der jeweiligen Personengruppe wieder, d.h.

neu kann es für einen regionalen Markt oder Konsument sein, unabhängig davon, ob die Neuheit bei

anderen Unternehmungen bzw. am Markt bereits existiert, Vgl. Hübner, 2002, S. 10ff.; Siehe auch ausführlich

COOPER/EDGETT (2009).

[60] Vgl. Thom, 1980, S. 390f.

[61] Vgl. Vahs/Brem, 2013, S. 31; Siehe hierzu auch ausführlich CHRISTENSEN (1997): The Innovator`s

Dilemma ; STERN/JABERG (2003).

[62] Vgl. Booz-Allen/Hamilton, 1982, S. 8f; Cooper, 2010, S. 13f; Griffin/Page, 1996, S. 481; Strebel, 2007, S. 33.

[63] Pfad-generierend bedeutet in diesem Sinne eine radikale Innovation, die auf einen neuen Markt

(Weltneuheit) zielt.  Im Rahmen der Evolutorischen Ökonomik wird der Begriff des Pfades als Ereigniskette

im historischen Zeitverlauf betrachtet, unter Annahme von Kontingenz (etwas ist möglich, aber nicht beliebig)

und prinzipieller Verlaufsoffenheit. Vgl. Fichter/Hintemann/Schneider, 2013,  S. 14; Vgl. Kapitel 4.4.2, S. 55.

[64] Pfad-optimierend bedeutet in diesem Sinne eine inkrementelle Weiterentwicklung in einem bestehenden

Markt (Pfad) ; Vgl. Kapitel 4.4.2, S. 55.

[65] Vgl. Booz Allen & Hamilton, 1982, S. 8f.

[66] Siehe ausführlich SCHOLL/HOFFMANN (2004).

[67] Hauschild/Salomo (2007) nennen hier auch technische, rechtliche, soziale oder finanzielle Heraus-

forderungen, Vgl. Hauschildt/Salomo, 2007, S. 371.

[68] Vgl. Vahs/Brem, 2013, S.32.

[69] Vgl. Specht/Beckmann/Amelingmayer, 2002, S. 24f; Vgl. Thom, 1980, S. 390f.

[70] Vgl. Strebel, 2007, S. 33; Thom, 1980, S. 391.

[71] Vgl. Cooper/Kleinschmidt, 1987b, S. 215.

[72] Vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 53.

[73] Vgl. ebd.

[74] Vgl. ebd.

[75] Vgl. ebd.

[76] Vgl. Kline/Rosenberg, 1986, S. 275; Vahs/Burmester, 2005, S. 53.

[77] Vgl. Scholl, 2004.

[78] Siehe hierzu ausführlich JEHN (1997).

[79] Zur  Konflikthandhabung  siehe ausführlich BLAKE/MOUTON (1970); THOMAS (1976)  und

SCHOLL (2004, 2005).

[80] Vgl. Bellmann/Milling, 1972, passim.

[81] Vgl. Bellmann, 1996, S.129ff.

[82] Vgl. ebd., 1992, S. 41ff.

[83] Vgl. ebd.

[84] Vgl. Bauer, 2004, S. 24.

[85] Vgl. Hauschildt/Salomo, 2007, S. 29.

[86] Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, Duden online, 2013.

[87] Vgl. Bauer, 2003, S. 203.

[88] Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, Duden online, 2013.

[89] Vgl. Griffin/Page, 1996, S. 479ff.

[90] Eigene Darstellung, in Anlehnung der Ansätze nach Griffin/Page, 1996, S. 479ff.

[91] Vgl. Griffin/Page, 1996, S. 479.

[92] Vgl. ebd. S. 478. Dies ist ein Kritikpunkt bei der Betrachtung der Erfolgsfaktoren.

[93] Vgl. Griffin/Page, 1996, S. 485.

[94] Vgl. Bauer, 2006, S. 13.

[95] Siehe Kapitel 3  zum Stand der Erfolgsfaktorenforschung.

[96] Kreilkamp 1987, S. 176.

[97] Vgl. Ebenbeck, 2010, S. 32.

[98] Siehe  Abb.7 in den Zeitabschnitten t1var bis t-1.

[99] Vgl. Cooper, 2010, S. 21.

[100] Vgl. Joos/Kroslid, 2012, S. 168f.

[101] Idealtypische Darstellung der Zusammenhänge als theoretisches Modell.

[102] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Vahs/Brem, 2013, S.108.

[103] Z.B. Änderung der Werbung, Nachbesserung von „Kinderkrankheiten“, bzw. Rückrufaktionen etc.

[104] Vgl. Schneider/Henning, 2008, S. 135f.

[105] Vgl. Cooper, 2010, S. 17.

[106] Einen guten Überblick geben VERWORN/HERSTATT (2000), Arbeitspapier Nr. 6.

[107] Eigene idealtypische Prinzip-Darstellung, in Anlehnung an div. Modelle.

[108] Vgl. Hauschildt, 2004, S. 29f; Siehe zu den einzelnen Phasen ausführlich z.B. HOFFMANN (2013).

[109] Vgl. Tagwerker-Sturm, 2011, S. 24f.

[110] Vgl. Cooper, 2010, S. XV.

[111] Vgl. Cooper, 2010, S. 17.

[112] Vgl. Hultink, et al.,1999, S. 162.

[113] Vgl. Cooper, 2010, S. 145ff.

[114] Vgl. ebd.

[115] Vgl. Sommerlatte, 2012, S. 245.

[116] Vgl. Hultink, et al.,1999, S. 162.

[117] Vgl. Steinhoff/Trommsdorff, 2007, S. 10.

[118] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sommerlatte, 2012, S. 233.

Ende der Leseprobe aus 108 Seiten

Details

Titel
Markteinflüsse auf die Unternehmensstrategie
Untertitel
Innovationen fördern – Flop-Raten senken
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung  (Fakultät für Wirtschaft und Globalisierung)
Veranstaltung
Strategie, Technologie, Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
108
Katalognummer
V271049
ISBN (eBook)
9783656618430
ISBN (Buch)
9783656618591
Dateigröße
1865 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovation, Erfolgsfaktoren, Innovationsprozess, Flop-Rate, Adoption, Diffusion, Markteinflüsse, Kundenakzeptanz, Neuprodukte, Strategieoptionen, Analyse des Phänomens Flop-Rate bei Neuprodukten
Arbeit zitieren
Christoph Skowronek (Autor), 2013, Markteinflüsse auf die Unternehmensstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/271049

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