Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Freiburger Management – Modell: Ziele und Intentionen
3. Drei Management – Bereiche
3.1 System – Management
3.1.1 Zielsetzung einer NPO
3.1.1.1 Basisprinzipien der Zielerreichung
3.1.1.2 Management – Philosophie
3.1.2 Führungskonzept
3.1.3 Steuerung durch Planung
3.2 Marketing – Management
3.2.2 Positionierung der NPO – CI/COOP
3.2.3 operative Marketingplanung
3.3 Ressourcen – Management
3.3.1 Human Ressources
3.3.1.1 Mitglieder
3.3.1.2 Milizer
3.3.1.3 Hauptamtliche Mitarbeiter
3.3.2 Finanzmittel und Finanzierung
3.3.2.1 Fundraising
3.3.2.2 Sponsoring
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Um das Freiburger Management-Modell zu verstehen und darzustellen, ist es zunächst wichtig, einige Grundlagen zu den Organisationen zu erfahren, für die dieses Modell konzipiert wurde. Es bezieht sich auf Nonprofit-Organisationen, d.h. auf nicht gewinnorientierte Organisationen.
Das Handeln solcher Institutionen ist nicht erwerbswirtschaftlich orientiert, sondern dient der Erfüllung eines bestimmten Zwecks. Die primären Absichten sind die Bedarfsdeckung und der Förderungswille. Werden trotzdem Gewinne erzielt, erfolgt keine Auszahlung an Mitglieder oder Mitarbeiter, denn Überschüsse werden nur zur Zweckerfüllung genutzt, um den Leistungsadressaten zu Gute zu kommen.
Träger von Nonprofit-Organisationen sind grundsätzlich private Personen oder Betriebe, die meistens als Verein oder Stiftung organisiert sind. Sie sind somit getrennt vom Staat und Markt zu betrachten.
Die Erfüllung spezifischer Aufgaben, welche häufig die Erbringung von Leistungen für Mitglieder oder Dritte ist, ist das Oberziel einer solchen Organisation.
Die Mehrzahl der Mitarbeiter arbeitet ehrenamtlich, das heißt unentgeltlich. Um Leistungen zu erbringen und Interessen zu vertreten, benötigen sie finanzielle Mittel, die durch Mitgliederbeiträge, Spenden, Gebühren und dergleichen erlangt werden.
Es gibt viele verschiedene Nonprofit-Organisationen, die unterschiedliche Zweckbestimmungen haben, wie z.B. wirtschaftliche, politische, soziale und soziokulturelle. In jedem dieser Bereiche existiert wiederum eine Vielzahl verschiedener Typen. Zu nennen wären hier vor allem Vereine, Verbände, Stiftungen, Genossenschaften und Einrichtungen im Sozialbereich.
Es handelt sich dabei um Fremd- oder Eigenleistungsorganisationen. Mischformen sind ebenfalls möglich. Fremdleistungsorganisationen erfüllen ihre Aufgaben und Dienstleistungen gegenüber Dritten, d.h. sie erfüllen deren Bedürfnisse und Interessen. Dagegen haben Eigenleistungsorganisationen die Aufgabe, die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu erfüllen, ihre Interessen zu vertreten und ihnen Dienstleistungen zu erbringen.
Diese Organisationen unterscheiden sich in vielen Punkten von Profit-Organisationen und vor allem im Bereich der Managementlehre bestehen noch einige Probleme. Dies ist der Grund, weshalb an der Universität Freiburg, in der Schweiz, das im Folgenden aufgeführte Management-Modell, ausgearbeitet wurde.
2. Das Freiburger Management-Modell: Ziele und Intentionen
Management ist für Nonprofit-Organisationen genauso wichtig wie für gewinnorientierte Unternehmen. Besonderen Stellenwert hat hier das Management in Bezug auf die Mitarbeiter und ihre Führung, da die Leistungserstellung hauptsächlich von ihrem Einsatz abhängig ist.
Die Führung und Motivation der Mitarbeiter ist von essentieller Bedeutung für die Zielerreichung. Da NPOs diverse Besonderheiten im Gegensatz zu Profit-Organisationen aufweisen, unterscheidet sich ihr Management in einigen Punkten. Bis heute gibt es keine umfassende Managementlehre für NPOs und daher bestehen viele offene Fragen und ungelöste Probleme.
Das Freiburger Management-Modell ist keine umfassende Lehre, sondern ein systematischer Ansatz mit den Grundlagen der Managementlehre für NPOs, der Probleme aufweist und Lösungsansätze bietet. Es ist auch nicht als Handlungsanweisung für ein effizientes NPO-Management zu verstehen, sondern lediglich die Vermittlung eines Grundverständnisses inklusive einer Problemdarstellung über dieses spezielle Management.
Ziel ist es, dass die Interessenten zu unterstützen, Stärken und Schwächen ihrer Organisation zu erkennen und damit umgehen zu können. Inhalte des Modells sollen von ihnen verstanden und angewendet werden, so dass es ihnen möglich ist, „ […] konkrete Ansätze für Reorganisation und Weiterentwicklung abzuleiten.“[1]
3. Drei Management-Bereiche
Das gesamte Management-Modell wird in drei Hauptbereiche untergliedert, die unterschiedliche Aufgaben und Ziele haben.
Diese Bereiche werden als System-Management, Marketing-Management und Ressourcen-Management bezeichnet. Sie dürfen nicht getrennt voneinander betrachtet werden, denn sie stehen in ständiger Wechselbeziehung miteinander und viele Managementaufgaben, Ziele und Instrumente sind nicht explizit einem Bereich zuzuordnen, sondern decken mehrere Gebiete ab.
3.1 System-Management
Der Bereich des System-Managements umfasst Managementaufgaben und -funktionen, wie planen, entscheiden, durchführen, kontrollieren, koordinieren und organisieren. Er bezieht sich als formal übergreifende Dimension auf das Gesamtsystem der Nonprofit Organisation.
Es geht um die zielorientierte und planvolle Steuerung, für die es wichtig ist, Probleme zu erkennen und Lösungen zu finden. Des Weiteren sind die Zielsetzung, die Führung und Motivation der Mitarbeiter sowie das Controlling von erheblicher Bedeutung.
3.1.1 Zielsetzung einer NPO
Die Zielsetzung ist die wichtigste Aufgabe des Managements. Ziele beschreiben anzustrebende Ergebnisse oder Zustände und ohne sie lassen sich keine konkreten Aufgaben ableiten. Sie legen die grundsätzliche Richtung des Handelns sowie die Wertebasis der NPO fest.[2] Allgemeine Ziele des Managements sind Wirtschaftlichkeit, Qualität sowie Effektivität und Effizienz. Dabei beschreibt die Effektivität den Grad der Zielerreichung, das bedeutet die Wirksamkeit beim Leistungsempfänger. Die Effizienz hingegen stellt das Verhältnis von Input und Output dar, also die Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung.
Es gibt Sachziele, die die Art der Aufgabenerfüllung konkretisieren, z.B. die Qualität der Leistung oder die Schnelligkeit der Aufgabenerfüllung, und Nebenziele, welche an den Interessen der Leistungsempfänger und der Mitarbeiter orientiert sind, z.B. ihre Zufriedenheit oder die soziale Verträglichkeit.
Es existiert eine Bandbreite von Zielen, aber „[v]on primärer Bedeutung sind die Ziele im Leistungsbereich, wo wir zwischen Leistungszielen und Leistungswirkungszielen unterscheiden.“[3] Leistungsziele berücksichtigen den Output, d.h. die produzierte Menge bzw. die Menge der Dienstleitungen, und Leistungswirkungsziele beziehen sich auf den Outcome, also das Gesamtergebnis und die Wirkung der Maßnahmen. In diesem Zusammenhang zu nennen ist noch der Impact, das ist „[…] der Wirkungserfolg, der nun nicht mehr aus der Sicht der NPO selber, sondern aus derjenigen der Leistungsadressaten […] beurteilt wird.“[4] Nahezu perfekt ist es, wenn die Ziele der NPO, die Dinge, die sie bewirken und erreichen möchte, mit der Beurteilung der Leistungsempfänger übereinstimmt.
In Bezug auf die Effizienz ist besonders die Kosten-Nutzen Relation zu betrachten, denn Ressourcen sind beschränkt. Effizienz und Wirtschaftlichkeit haben zum Ziel, einen möglichst großen Quotient aus Output und Input zu erlangen. Bei einem Mitteleinsatz sollte ein möglichst großer Ertrag, bzw. ein gutes Ergebnis, erzielt werden.
Die Zielsetzungen erfolgen von jeder NPO individuell, jedoch sollten Effektivität und Effizienz immer einen übergeordneten Stellenwert einnehmen. Sie bilden die Oberziele einer NPO und beeinflussen mit allen ihnen untergeordneten Zielen das Management in sämtlichen Bereichen sowohl bei der Planung als auch bei der Entscheidung, der Durchführung und der Kontrolle.
3.1.1.1 Basisprinzipien der Zielerreichung
Die folgenden Leitlinien unterstützen das Erreichen von Effektivität und Effizienz. Sie zu beachten verringert die Gefahr auftretender Spannungen zwischen divergierenden Zielen.
Alle Beteiligten der NPO müssen zusammen arbeiten, so dass eine Gesamtkoordination möglich ist. Die Organisation sollte sowohl nach innen als auch nach außen eindeutig als Einheit auftreten. Dies setzt voraus, dass niemand, weder die Geschäftsführung noch der Vorstand, eine Übermacht erlangt.
Alle, die an der Aufgabenerfüllung beteiligt sind, müssen höchst motiviert sein, um ein gutes Ergebnis zu erzielen. Auf die Motivation durch Führungskräfte wird im späteren Verlauf noch explizit eingegangen.
Ebenso von Bedeutung ist das Prinzip der ständigen Verbesserung. Nur wenn alle Beteiligten bereit sind Veränderungen und Innovationen zu akzeptieren, kann sich die NPO weiterentwickeln.[5]
3.1.1.2 Management-Philosophie
Die Management-Philosophie wird in Leitbildern in der normativ-strategischen Planungsebene, die unter Punkt 3.1.3 erläutert wird, festgelegt.
Dem Freiburger Management-Modell liegt die Philosophie des Total Quality Management zugrunde, bei der die Befriedigung aller Mitglieder und Austauschpartner ein wesentliches Ziel ist.
Die Zahl der Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen einer NPO ist enorm, denn sie muss „[…] auf die Interessen von Mitarbeitenden, Lieferanten, Konkurrenten im eigenen Umfeld sowie Gemeinden/Staat, Medien, Öffentlichkeit usw. Rücksicht nehmen […].“[6]
Das alles richtet sich nach dem Ziel der Qualität, welches jegliche Leistungen und Prozesse gestaltet. Die Prozesse bilden den Kern des TQM. Bei der Prozessorientierung geht es um die „dynamischganzheitliche Betrachtung von Abläufen, welche als zusammenhängende Tätigkeitsketten mehrerer Mitwirkender zum angestrebten Ergebnis führen.“[7] Die effiziente und zielgerichtete Prozessgestaltung hat einen hohen Stellenwert in einer NPO, jedoch „[…] muss die Mitarbeiter-/Klienten-Orientierung im Zentrum stehen.“[8]
Das TQM beinhaltet das ständig fortdauernde Ziel der Weiterentwicklung und Verbesserung, um mehr Effektivität und Effizienz sowie Leistungsverbesserungen und Erneuerungen zu erreichen.
[...]
[1] Schwarz, P. Purtschert, R. Giroud, C. Schauer, R.: Das Freiburger
Management – Modell für Nonprofit – Organisationen, S. 44
[2] vgl. Bruhn, M.: Marketing für Nonprofit - Organisationen, S.29
[3] ebd. S. 96
[4] ebd.
[5] vgl. Schwarz, P. Purtschert, R. Giroud, C. Schauer, R.: Das Freiburger
Management – Modell für Nonprofit – Organisationen, S. 102
[6] ebd. S. 49
[7] Schwarz, P. Purtschert, R. Helmig, B. Schauer, R. Haid, A.:
Das NPO Glossar , S. 67
[8] Schwarz, P. Purtschert, R. Giroud, C. Schauer, R: Das Freiburger
Management – Modell für Nonprofit – Organisationen, S. 87