Unternehmensreaktionen auf negatives Word-of-Mouth (WOM)

Eine systematische Literaturanalyse


Masterarbeit, 2012

97 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Word of Mouth und Electronic Word of Mouth
2.2 Unternehmensreaktionen

3 Literaturanalyse
3.1 Literaturauswahl
3.2 Analyse
3.2.1 Fehlercharakteristika
3.2.2 Unternehmensreaktionen
3.2.3 Kundencharakteristika
3.2.4 Unternehmenscharakteristika
3.2.5 (e)WOM-Charakteristika
3.2.6 Produktcharakteristika

4 Diskussion

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Literatur zu Fehlerauswirkungen, -eigenschaften und -ausprägungen

Tabelle 2: Literatur zu verschiedenen Arten von Unternehmensreaktionen

Tabelle 3: Literatur zu verschiedenen Eigenschaften von Unternehmensreaktionen

Tabelle 4: Literatur zu kundenspezifischen Einflussfaktoren

Tabelle 5: Literatur zu Treibern für Kundenzufriedenheit -verhalten und -reaktionen

Tabelle 6: Literatur zu unternehmensspezifischen Einflussfaktoren

Tabelle 7: Literatur zu WOM-spezifischen Einflussfaktoren

Tabelle 8: Literatur zu produktspezifischen Einflussfaktoren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wenn Fehler durch ein Unternehmen verursacht werden, so kann dies einen negativen Einfluss auf die Einstellung, das Verhalten oder die Zufriedenheit eines Kunden haben (Hui, Ho, Wan 2011, Thomas et al. 2002, Griffin, Babin, Attaway 1991). Ein unzufrie- dener Kunde verspürt dann die Absicht sich zu beschweren und auch Word-of-Mouth (WOM) zu betreiben (Nyer, Gopinath 2005). WOM spielt im Rahmen des Marketings eine entscheidende Rolle und lässt sich definieren als ein direkter verbaler Austausch, wobei ein Kunde einem anderen Kunden gegenüber Informationen über die Nützlichkeit und Eigenschaften bestimmter Produkte, Services oder Angebote einer Marke, bzw. eines Unternehmens, kommuniziert. Dieser Austausch kann das Verhalten und die Ein- stellung des Empfängers gegenüber dem Zielobjekt verändern und kann zudem einfluss- reicher sein als vom Unternehmen geschaltete Werbemaßnahmen, da WOM durch den Kunden als glaubwürdiger angesehen wird. (Sen, Lerman 2007, Hennig-Thurau, Walsh 2003, Chu, Kim 2011, Laczniak, DeCarlo, Ramaswami 2001, Lee, Park, Han 2008) Auch online kann WOM betrieben werden. Dann spricht man von electronic Word-of- Mouth (eWOM), welches positive und negative Statements beschreibt, die ehemalige, aktuelle oder potentielle Kunden eines Produktes oder eines Unternehmens äußern, bspw. im Rahmen von Blogs, E-Mails, Online-Reviews oder Foren, und somit einer Vielzahl an Individuen zugänglich machen. (Hennig-Thurau et al. 2004, Chu, Kim 2011) Das Internet, und somit auch eCommerce, durchdringt zunehmend die Bereiche des täglichen Lebens und eWOM, etwa in Form von Online-Reviews, nimmt an Akzep- tanz, Beliebtheit und Wichtigkeit zu. (Cheung et al. 2009, Lee, Park, Han 2007 Sen, Lerman 2007)

Man stelle sich nun vor, einem Kunden wiederfahre ein Fehler eines gekauften Produktes oder Services, was demnach eine negative Wirkung auf den Kunden gegenüber dem jeweiligen Unternehmendes ausübt, und die Person berichtet im Zuge der Unzufriedenheit anderen von dem Vorfall, oder er erfährt selbst, über Zeitungen oder Erzählungen, von einem solchen Vorfall. Demnach besteht das Risiko, dass sich die negativen Auswirkungen eines Fehlers mittels WOM schnell weiterverbreiten können.

In dieser Arbeit wird sich mit der Frage beschäftigt, wie man auf der Unternehmensseite nach einem Fehler am effektivsten mit den unzufriedenen Kunden und den von ihnen verbreiteten negativen Informationen umgeht.

Die Relevanz einer genaueren Betrachtung der Auswirkungen von Fehlern und wir- kungsvollen Unternehmensreaktionen begründet sich darin, dass es verschiedene Arten von Fehlern mit jeweils unterschiedlichen Auswirkungen auf den Kunden gibt und sich für Unternehmen eine Vielzahl möglicher Handlungsalternativen bietet, um der entste- henden negativen Publicity zu begegnen. Mittels einer Literaturanalyse soll diesbezüg- lich ein systematischer Überblick geschaffen werden, aus welchem hervorgeht, was für ein Unternehmen dabei von Bedeutung sein kann und was beachtet muss. Es soll ver- deutlicht werden, inwiefern ein Unternehmen seinen Umgang mit Fehlern und unzufrie- denen Kunden, in Abhängigkeit verschiedener kontextueller Einflussfaktoren, anpassen sollte.

Nachdem im folgenden Kapitel zunächst grundlegende Informationen für das weitere Verständnis der Arbeit dargeboten werden, wird im Hauptteil die Literaturanalyse durchgeführt. In der abschließenden Diskussion werden die Kernergebnisse der Analyse zusammengefasst und zusammen mit Implikationen für Unternehmen und die weiterführende Forschung dargestellt.

2 Grundlagen

2.1 Word of Mouth und Electronic Word of Mouth

In der bestehenden (e)WOM-Literatur wird hinsichtlich verschiedenster Fragestellungen geforscht. So beschäftigt sich Luo (2009) mit den kurz- und langfristigen Effekten von negativem WOM auf Umsätze und Aktienpreise. Van der Lans, van Bruggen, Eliash- berg, Wierenga (2010) entwickeln in ihrer Arbeit ein Modell um vorherzusagen, wie viele Kunden durch eine Weiterverbreitung von viralem Marketing mittels WOM er- reicht werden können. Die Antezedenzen und Konsequenzen der WOM- Kommunikation zwischen Kunden werden von Libai et al. (2010) untersucht, wobei der Fokus u.a. auf unterschiedliche WOM-Interaktions-Dimensionen, sowie Produkt-, Kommunikationskanal-, Beziehungs- und Markteigenschaften gelegt wird. Sun, et al. (2006) befassen sich mit Antezedenzen und Konsequenzen von eWOM, bezogen auf die Kundeneigenschaften und das Kundenverhalten. De Bruyn und Lilien (2008) erarbeiten ein Modell, welches die Rolle von WOM bezüglich des Entscheidungsprozesses eines Kunden in den verschiedenen Ebenen des viralen Marketings, sowie dabei beeinflus- sende Variablen, aufzeigen soll. Hennig-Thurau und Walsh (2003) leiten verschiedene Motive für das Lesen von eWOM, sowie dessen Einfluss auf das Kauf- und Kommuni- kationsverhalten des Kunden, her und Magnini (2011) sucht nach Gründen, warum Fir- men als WOM getarnte Nachrichten in Umlauf bringen und welche Möglichkeiten Un- ternehmen dabei verfolgen können. Berger, Sorensen und Rasmussen (2010) zeigen wiederum auf, wann negative Publicity auch eine positive Wirkung hinsichtlich der Verkaufszahlen eines Produktes haben kann.

Wetzer, Zeelenberg und Pieters (2007) geben einen Überblick darüber, in welchen Be- reichen, wem gegenüber, wann und mit welchem Ziel WOM betrieben wird. Mit Hilfe einer Umfrage, wird zunächst festgestellt, dass WOM in den unterschiedlichsten Bran- chen zu finden ist und verschiedenste Produkte betrifft. So erinnern sich die Probanden an negative Erfahrungen bezüglich Restaurants, Banken, Versicherungen, dem Internet, Krankenhäusern und öffentlichen Verkehrsmitteln. Auch die betreffende Produktpalette gestaltet sich mit Fernsehern, Kleidungsstücken, Autos, Hautpflegeprodukten oder Mö- beln vielfältig. Auf die Frage, wem gegenüber jeweils zuerst WOM kommuniziert wur- de, erhalten Wetzer, Zeelenberg und Pieters (2007) als Antwort, dass die negativen Er- fahrungen eher mit engen Vertrauten, als mit weniger vertrauten Personen geteilt wer- den. Lediglich einer von 100 Befragten äußerte WOM gegenüber Fremden. In abstei- gender Häufigkeit wurde WOM gegenüber Verwandten, Lebenspartnern, engen Freun- den, Bekannten und Kollegen betrieben. Zudem wurde das WOM relativ schnell nach dem jeweiligen Vorfall geäußert. 54 Prozent der Befragten bestätigen, dass sie innerhalb einer Stunde negatives WOM kommuniziert haben, 36 Prozent taten dies noch am sel- ben Tag und zehn Prozent haben nach einer Woche oder später WOM betrieben. Zudem haben 67 Prozent die negativen Erfahrungen mehr als einer Person gegenüber mitgeteilt. Anschließend unterteilen Wetzer, Zeelenberg und Pieters (2007) 198 Probanden in Gruppen, um festzustellen, inwieweit sich die vom Kunden mit dem WOM verfolgten Ziele, je nach empfundener negativer Emotion, unterscheiden. Demnach verfolgen Per- sonen, welche Irritation, Wut oder Frustration, als Folge einer negativen Erfahrung, verspüren, das Ziel mittels WOM Rache zu üben oder sich zu beruhigen und schlicht „Dampf abzulassen“. Wird die Emotion Unsicherheit wahrgenommen, so sucht man mittels WOM moralische Unterstützung und Rat, während man im Falle von Enttäu- schung zusätzlich andere warnen will. Empfindet man Bedauern, so wird das Stärken sozialer Beziehungen, sowie das Warnen und Unterhalten anderer verfolgt.

Vergleicht man das klassische WOM mit eWOM, so sind, neben der Tatsache, dass das eine offline und das andere online stattfindet, noch weitere Unterschiede festzuhalten. Cheung et al. (2009) legen dar, dass das eWOM das klassische WOM-Netzwerk öffnet, da ein unzufriedener Kunde anstatt einem oder wenigen Personen, theoretisch jedem Internet-Nutzer der Welt seinen Unmut mitteilen kann. Auf der anderen Seite ist der WOM-Sender offline eindeutig identifizierbar, während sich an eWOM ein viel größe- rer, dem Empfänger in der Regel unbekannter, Personenkreis beteiligen kann, was zu einer Unsicherheit bezüglich der Validität der Informationen führen kann. Empfänger stehen eWOM-Informationen demnach skeptischer gegenüber als WOM-Informationen. Einen weiteren Unterschied zeigen Lee, Park und Han (2008) dahingehend auf, dass online sowohl positive, als auch negative Reviews von unterschiedlichen Sendern aber am gleichen Ort präsent sein können, während beim klassischen WOM üblicherweise entweder eine positive, oder eine negative Nachricht kommuniziert wird. Zudem weisen Lee, Park und Han (2008) darauf hin, dass Leser von eWOM die Nachricht leichter be- werten können, da diese in geschriebener Form über längere Zeit online vorliegt und nicht, wie beim klassischen WOM, verbal geäußert wird. Allerdings merken Sen und Lerman (2007) an, dass die über eWOM kommunizierte Nachricht einen Empfänger auch nur erreichen kann, wenn dieser konkret nach eWOM bezüglich des jeweiligen Produktes oder Services sucht.

2.2 Unternehmensreaktionen

Inwiefern eine Unternehmensreaktion in Folge eines Fehlers, einer Krise oder generell eines negativen Vorfalls ein wirkungsvolles Werkzeug für das Unternehmen sein kann, um Einfluss auf den unzufriedenen Kunden zu nehmen, wird mit Hilfe der Analyse ver- deutlicht. Dass diese Einflussnahme des Unternehmens nicht immer effektiv ist und Kunden häufig unzufrieden mit der Wiedergutmachung sind, zeigen Holloway und Beatty (2003). Mittels eines Zwei-Phasen-Forschungsdesigns über eine Dauer von zwei Jahren erörtern sie, wie zufrieden Kunden mit der Unternehmensreaktion nach einem Online-Service-Fehler sind. Als Fehler werden dabei Lieferprobleme, Designprobleme, Zahlungsprobleme, Sicherheitsprobleme, sowie Produktqualitäts- und Kundenser- viceprobleme identifiziert. Während sich offline der Großteil unzufriedener Kunden nicht beschweren würde, haben sich 25 der 30 Befragten im Falle eines Online-Service- Fehlers beschwert. Diejenigen, die sich nicht beschwert haben, gaben u.a. an eine Teil- schuld für den Fehler zu tragen, sowie dass das Beschweren zu aufwändig sei, oder dass sprachliche Barrieren bestanden hätten. Holloway und Beatty (2003) stellen fest, dass lediglich 20 Prozent der Beschwerer wirklich zufrieden mit der Wiedergutmachung des Unternehmens sind. Als Gründe für die Unzufriedenheit werden dabei u.a. eine zu lange Dauer, eine schlechte Kommunikation und ein Ungerechtigkeitsgefühl bezüglich der Wiedergutmachung genannt. Auch das nachfolgende Wiederkaufverhalten der Kunden wird von Holloway und Beatty (2003) untersucht. Unter allen 30 Befragten würden demnach zehn Kunden den Service des Anbieters wieder in Anspruch nehmen, die Üb- rigen würden den Anbieter zukünftig eher meiden. Unter den Beschwerern können sich lediglich 25 Prozent theoretisch vorstellen wieder auf den Anbieter zurückzugreifen.

Buttle und Burton (2001) bestätigen ebenfalls, dass im Falle eines Servicefehlers der Wiedergutmachungsprozess einen erheblichen Einfluss auf die Loyalität des Kunden haben kann, sogar mehr als der eigentliche Fehler. Wiedergutmachungsprogramme müssen demnach beim ersten Versuch so effektiv wie möglich sein. Sie stellen zudem fest, dass ein Kunde, der nach einer Wiedergutmachung durch ein Unternehmen unzu- frieden ist, einen höheren Unzufriedenheitsgrad aufweisen kann, als wenn er gar keine Wiedergutmachung erhalten hätte.

Reflektiert man die obigen Erkenntnisse, so wird deutlich, dass aus Sicht der Unternehmen Verbesserungen bezüglich der Zufriedenheitsquote durchaus erforderlich sind und eine effektive Wiedergutmachung von hoher Wichtigkeit ist.

3 Literaturanalyse

3.1 Literaturauswahl

Für die Literaturauswahl wurden zunächst 35 ausgewählte Journals der letzten 10 Jahre kontrolliert, ob für die Literaturanalyse hilfreiche Artikel enthalten sind. Anschließend folgte eine freie Textsuche via EBSCO und Google Scholar nach Artikeln, welche sich ebenfalls mit unzufriedenen Kunden, WOM, Beschwerden und Unternehmensreaktion beschäftigt haben. Schließlich wurde noch innerhalb der bis dato ausgewählten Artikel nach hilfreicher Sekundärliteratur gesucht und diese gegebenenfalls mit in die Analyse aufgenommen.

Insgesamt konnten 48 Artikel aus 25 Journalen in die Analyse aufgenommen werden. Hierfür wurden sie zunächst hinsichtlich der unabhängigen und abhängigen Variablen, der Moderatoren und Mediatoren, sowie des Forschungsdesigns und der Ergebnisse der empirischen Untersuchungen aufbereitet (siehe Anhang). Anschließend erfolgte eine Unterteilung anhand der Gesichtspunkte Fehlercharakteristika, Unternehmensreaktio- nen, Kundencharakteristika, sowie Unternehmens-, (e)WOM- und Produktcharakteristi- ka, wobei ein Artikel in mehr als einer dieser Kategorien enthalten sein kann. Am rele- vantesten für die Analyse sind die Kategorien bezüglich des Fehlers, der Reaktionen des Unternehmens und der den Kunden betreffenden Wirkungszusammenhänge, sodass diese entsprechend den größten Teil der folgenden Analyse einnehmen. Abschließend wurden die Artikel innerhalb der Kategorien nochmals bezüglich gleicher unabhängiger oder abhängiger Variablen, bzw. gleicher Moderatoren, gruppiert um eine bestmögliche Vergleichbarkeit zwischen den Artikeln zu ermöglichen.

3.2 Analyse

3.2.1 Fehlercharakteristika

Es wurden 16 Artikel herangezogen (siehe Tabelle 1), welche sich mit unterschiedlichen Aspekten des Fehlers und dessen Wirkungen beschäftigen. Fehler von Unternehmen werden darin unter Berücksichtigung ihrer Art, sowie ihrer verschiedenen Eigenschaf- ten, Ausprägungen und Einflussfaktoren untersucht, als auch deren Auswirkungen auf die Einstellung und Erwartung des Kunden gegenüber dem Unternehmen und dessen Verhalten, bzw. Reaktion auf den Fehler. Als Einstieg in den ersten Teil dieses Ab- schnittes, den Auswirkungen von verschiedenen Fehlerarten, dient die Arbeit von McColl-Kennedy und Sparks (2003). Mit Hilfe von Fokusgruppen, bestehend aus Kun- den der Gastwirtschaft und Touristikindustrie und einer anschließenden Content-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Literatur zu Fehlerauswirkungen, -eigenschaften und -ausprägungen Quelle: Eigene Erstellung

Analyse, nehmen sie eine Kategorisierung des in der Literatur häufig verwendeten Begriffs des Servicefehlers vor. Es sei jedoch angemerkt, dass bisher keine empirische Überprüfung dieser Kategorisierung existiert.

Als erste von vier Kategorien stellen sie dabei Fehler heraus, welche mit dem jeweiligen Produkt direkt zusammenhängen, wobei der erwartete Service nicht verfügbar ist oder erfüllt wird. Als Beispiele werden hierfür kaltes Essen oder eine Ratte im Hotelzimmer angeführt. Eine weitere Servicefehlerkategorie sind Fehler, die mit dem Serviceprovi- der, also dem Anbieter des gewählten Services zusammenhängen. In diese Kategorie fällt eine unerwartete und zum üblichen Mitarbeiterverhalten konträre Handlungsweise, wie bspw. rüdes Benehmen oder ein unhöflicher Tonfall dem Kunden gegenüber. In die dritte Kategorie fallen Fehler, welche nicht durch den Anbieter des Services kontrollier- bar sind, wie etwa Witterungsbedingungen oder ein Stromausfall, was den angebotenen Service beeinträchtigt oder verhindert. Die letzte Kategorie bilden Fehler, die nicht mit dem Provider, sondern mit dem Kunden zusammenhängen. Beispielhaft dafür wäre ein zu frühes Ankommen des Kunden im Hotel, sodass dessen Zimmer noch nicht bezugs- fertig ist.

Zudem stellen McColl-Kennedy und Sparks (2003) fest, dass Kunden zwar grundsätzlich einsehen, dass Fehler passieren können, es für sie jedoch wichtig ist, dass sich der Provider bemüht einen Fehler wieder zu bereinigen.

In der Fehler-Literatur fällt der Begriff des Servicefehlers häufig und stellt eine Art Oberkategorie dar. Im Folgenden sollen nun unterschiedliche, spezifischere Fehlerarten und deren Wirkung konkreter betrachtet werden, wobei jeweils eine Einordnung in die oben aufgeführten Unterkategorien des Servicefehlers gemäß McColl-Kennedy und Sparks (2003) vorgenommen werden soll. Im Anschluss soll dann der Einfluss der Fehlerschwere und anderer fehlerspezifischer Faktoren thematisiert werden.

Fehlerart

Anhand der Literatur lassen sich sechs verschiedene Arten von Fehlern identifizieren, welche einem Unternehmen beim Anbieten eines Services unterlaufen können. Dabei handelt es sich um ethische, bzw. die Integrität und Moral betreffende Fehler, Kompe- tenz-, Prozess- und Ergebnisfehler, sowie durch das Unternehmen kontrollierbare und unkontrollierbare Fehler.

Ferrin et al. (2004, 2007) und Votolato und Unnava (2006) befassen sich mit einem Vergleich von ethischen und Kompetenzfehlern und deren Einfluss auf das Image und die Vertrauenswürdigkeit des Beschuldigten, sowie auf die Einstellung des Kunden gegenüber dem schuldhaften Unternehmen. Während Votolato und Unnava (2006) untersuchen, wann und warum welcher der Fehlerarten schwerer wiegt, beschäftigen sich Ferrin et al. (2004, 2007) hingegen mit der Frage, inwieweit diese einen unterschiedlichen Einfluss bei der Wirkung einer Unternehmensreaktion haben. Thomas et al. (2002) untersuchen hingegen ausschließlich die Wirkung von ethischen Fehlern auf die Kundenzufriedenheit und die ethische Bewertung des Services.

Beim Vergleich der beiden Fehlerarten stellen Votolato und Unnava (2006) zunächst heraus, dass Menschen grundsätzlich Kompetenzfehler eher verzeihen als moralische Fehler, mit der theoretischen Begründung, dass nicht alle Menschen mit den gleichen Fähigkeiten ausgerüstet sind und daher Kompetenzfehler vorkommen können. Im Ge- genzug wird erwartet, dass ein Mensch gewissen moralischen Standards seiner Gesell- schaft folgt. Fehler im Bereich der Moral werden weniger leicht vergeben, da sich ein Mensch grundsätzlich an ethische Normen halten kann ohne dafür spezielle Fähigkeiten oder Talente haben zu müssen. Zugleich wird darauf hingewiesen, dass sich dieses Bild auf der Unternehmensebene, d.h. wenn der Fehlerverursacher ein Unternehmen und kein Mensch ist, umkehren kann. Demnach verzeihen Menschen, respektive Kunden, einen moralischen Fehler eines Unternehmens eher als einen Kompetenzfehler. Votolato und Unnava (2006) legen diesbezüglich die Annahme zugrunde, dass Menschen von Unternehmen erwarten, dass diese ihre Produkte kompetent produzieren, zumal ein Un- ternehmen Geld für seine Produkte und Leistungen verlangt. Somit würden negative Informationen, welche die Kompetenz des Unternehmens betreffen, hinsichtlich der Bewertung der Firma und ihrer Produkte als aussagekräftiger wahrgenommen, vergli- chen mit Informationen über moralische Aspekte. Folglich würden negative Informatio- nen über die Unternehmenskompetenz schwerer wiegen. Mit Hilfe von Laborexperi- menten werden diese Annahmen unterstützt. Im Hinblick auf die Servicefehlerkategori- sierung von McColl-Kennedy und Sparks (2003) lassen sich die bei Votolato und Un- nava (2006) verwendeten Integritäts- und Kompetenzfehler eines Unternehmens wie folgt einordnen. Auf ethischer Seite handelt es sich um einen Fehler der zweiten Kate- gorie, der direkt mit dem Serviceprovider zusammenhängt, in dessen Produktion in die- sem Fall krebserregenden Dämpfe entstehen, die Arbeitsstelle über eine schlechte Be- lüftung verfügt und Beschwerden darüber vom Unternehmen ignoriert werden. Der Kompetenzfehler lässt sich in die Kategorie der Fehler einordnen, welche mit dem Pro- dukt zusammenhängen, da das für die Produktion verwendete Färbemittel für Kleidung zu Hautauschlag beim Kunden führt.

Kompetenzfehler eines Unternehmen mögen zwar gravierender sein (Votolato und Un- nava 2006), ethisches Fehlverhalten sollte jedoch keineswegs unterschätzt werden, da es die Zufriedenheit und die Bewertung des Unternehmens durch den Kunden durchaus negativ beeinflussen kann, wie Thomas et al. (2002) feststellen. Sie untersuchen den Einfluss von ethischen und unethischen Faktoren auf die Bewertung der Ethik eines Serviceanbieters durch den Kunden und die daraus resultierende Zufriedenheit mit dem Service. In einem Experiment am Beispiel einer Autoreparatur verdeutlichen sie die Auswirkungen von negativem ethischem Verhalten. Dabei werden den Probanden ver- schiedene Szenarien hinsichtlich der Ethik in einer Werkstatt gezeigt, von unethisch über neutral bis hin zu ethisch. Thomas et al. (2002) argumentieren, dass die ethische Bewertung des Serviceproviders genau dann negativ ausfällt, wenn der Provider den ethischen Erwartungen des Kunden nicht genügt. In den Ergebnissen des Experimentes wird die Annahme bestätigt, dass das Feststellen von unethischen und somit negativen Faktoren, im Vergleich zu Kunden, die diese Faktoren nicht kennen, zu verringerter ethischer Bewertung des Anbieters und zu verminderter Kundenzufriedenheit mit dem Service führt. Die Annahme, dass entsprechend positive ethische Faktoren die ethische Bewertung und Zufriedenheit des Kunden erhöhen, kann hingegen nicht signifikant bestätigt werden. Das von Thomas et al (2002) beschriebene ethische Fehlverhalten lässt sich in die zweite der vier Fehlerkategorien von McColl-Kennedy und Sparks (2003) einordnen. Dass in der Werkstatt kein ethischer Verhaltenskodex zu finden ist und der Kunde das alte ausgetauschte Teil nicht zurück erhält, ist jeweils direkt auf den Serviceprovider zurückzuführen.

Ferrin et al. (2007) beschäftigen sich mit der Reaktion des Beschuldigten als Moderator für die Wirkung eines Integritäts- oder Kompetenzfehlers auf das Vertrauen in den Be- schuldigten. Unter Berufung auf die Informationsdiagnostik und die Informationsverar- beitung stellen Ferrin et al. (2007) mittels eines Laborexperimentes fest, dass Individuen in Folge eines Integritätsfehlers größeres Vertrauen in die beschuldigte Partei aufwei- sen, wenn diese den Vorwurf abstreitet, anstatt zu schweigen oder sich zu entschuldi- gen. Dies begründe sich darin, dass der Empfänger der negativen Informationen bei einem Integritätsfehler den Informationen bezüglich der Schuld mehr beimisst, als In- formationen, die der Schuld widersprechen. Gemäß der Perspektive der Glaubensforma- tion glaube der Empfänger zunächst, dass die Beschuldigung ihre Richtigkeit habe, an- statt alle Informationen umsichtig zu bewerten. Beim Entgegenwirken habe ein abstrei- tendes Statement dann die größte Effektivität, da es sich dabei um eine klare Aussage handele, welche die Vorwürfe zurückweist und der Empfänger somit neue Informatio- nen habe, die in seiner Bewertung seiner bisherigen Annahme der Schuld entgegenwir- ken. Ein Entschuldigen oder Stillschwiegen als Reaktion führe bei einem Integritätsfeh- ler hingegen zu keiner Verbesserung der Bewertung. Eine Entschuldigung beinhalte ein gewisses Maß an Schuldeingeständnis und Verschwiegenheit liefere keine zusätzlichen Informationen, sodass der Empfänger in seinem bisherigen Glauben lediglich bestärkt würde. Bei einem Kompetenzfehler hingegen reagieren Individuen auf eine Entschuldi- gung mit größerem Vertrauen gegenüber dem Beschuldigten, verglichen mit Ver- schwiegenheit oder Abstreiten. Konträr zum Integritätsfehler gewichten Empfänger bei der Beschuldigung für einen Kompetenzfehler Informationen, die der Schuld widerspre- chen, stärker als solche, die die Schuld bestätigen. Wie beim Integritätsfehler glaubt der Empfänger zuerst, dass die betroffene Partei schuldig sei und zudem, dass sie sich in Zukunft nicht vertrauensvoll verhalten werde. Reagiert der Beschuldigte dann mit einer Entschuldigung, so sollte dies laut Ferrin et al. (2007) dazu führen, dass der Empfänger seine Meinung revidiert, da dies bei einem Kompetenzfehler die deutlichste Form der Wiedergutmachung wäre, wo hingegen ein Abstreiten oder Stillschweigen keine Form der Wiedergutmachung darstelle.

Weiterhin stellen Ferrin et al. (2007) fest, dass bei einem Vergleich der Fehlertypen, Verschwiegenheit jeweils (bei zweidrittel der angewendeten Kriteriumsvariablen) wirkungsloser ist als die empfohlenen Reaktionen und hinsichtlich der Effektivität kein Unterschied zu erkennen ist zu den minderwertigeren Reaktionen (Entschuldigung bei Integritätsfehler und Abstreiten bei Kompetenzfehler). Hinsichtlich der wahrgenommenen Integrität ist Verschwiegenheit jedoch effektiver.

In einer weiteren Arbeit von Ferrin et al. (2004) wird sich mit der gleichen Fragestel- lung befasst wie in ihrer Arbeit aus 2007 (Ferrin et al. 2007). Darüber hinaus wird je- doch in einem weiteren Laborexperiment geprüft, wie sich die Reaktionsempfehlung ändert, wenn der Fehler sicher begangen wurde, also ein Beweis für die Schuld vorliegt. Allerdings werden dabei lediglich die Reaktionstypen Entschuldigung und Abstreiten berücksichtigt. In den Ergebnissen wird ersichtlich, dass die beschuldigte Partei im Fal- le eines Beweises für das Fehlverhalten mit einer Entschuldigung reagieren sollte, um die eigene Vertrauenswürdigkeit zu verbessern. Zudem wird der Empfänger der negati- ven Informationen dem Schuldigen dann eine positivere Einstellung unterstellen. Sofern jedoch Beweise für die Unschuld vorhanden sind, so sollte der Beschuldigte stets mit Abstreiten reagieren, um somit ebenfalls seine Vertrauenswürdigkeit und sein Ansehen zu steigern. Zu berücksichtigen ist, dass es sich es sich in den Experimenten von Ferrin et al. (2004, 2007) jeweils um eine Person als Fehlerverursacher handelt und nicht um ein Unternehmen. In beiden Arbeiten handelt es sich um eine angestellte Person, die absichtlich (Integritätsfehler), bzw. wegen mangelnder Kenntnisse (Kompetenzfehler), eine Steuererklärung falsch ausfüllt. In einer der Arbeiten verwenden Ferrin et al. (2007) darüber hinaus den CEO einer Firma als Beschuldigten, welcher die Wahrheit zum Schutz eigener Interessen vernebelt (Integritätsfehler) oder Unwissenheit aufweist (Kompetenzfehler). Versucht man eine Einordnung in die Kategorien des Servicefehlers nach McColl-Kennedy und Sparks (2003), so müsste man alle Vergehen der zweiten Kategorie zuordnen, da die einzelne Person hier die Rolle des Serviceproviders einneh- men würde und alle Fehler direkt mit der Person zusammenhängen. Mit Fehlern, welche durch das Unternehmen kontrollierbar oder unkontrollierbar sind, beschäftigen sich Naquin und Kurtzberg (2004) und Mattila (2009). Sie untersuchen die Wirkung der beiden Fehlerarten auf den Kunden und kommen dabei zu ähnlichen Er- gebnissen. Naquin und Kurtzberg (2004) prüfen, wie sich die Identifikation der Technik als durch das Unternehmen nicht zu kontrollierende kausale Ursache für einen Fehler auf die Kundenbewertung der Firmenverantwortlichkeit und mögliches kontrafaktisches Denken des Kunden auswirkt, verglichen mit einem menschlichen und kontrollierbare- ren Fehler. Mattila (2009) vergleicht diesbezüglich die Wirkung auf das Vertrauen des Kunden in das Unternehmen, sowie auf die Verhaltensabsichten des Kunden. Zudem untersucht sie jeweils die moderierende Wirkung einer Unternehmensreaktion in Form einer Entschuldigung oder einem Abstreiten der Schuld.

Wie Naquin und Kurtzberg (2004) beruft sich Mattila (2009) auf die Attributionstheo- rie. Sie argumentiert, dass wenn Individuen schädliches Handeln zu Ursachen außerhalb der Firmenkontrolle attribuieren, so verringere dies wiederum Attribuierungen der Schuld und Verantwortung hin zu der Firma. Eine externe Begründung für einen Vorfall führe somit zu geringeren negativen Wahrnehmungen beim Kunden. Sie beruft sich darauf, dass menschliches Versagen als leichter zu verhindern wahrgenommen werde, als technisches, weshalb ein Fehlverhalten durch das Management einer Firma negative- re Auswirkungen hätte und in geringerem Kundenvertrauen resultiere. Entsprechend sollten Kunden einen Fehler eher verzeihen, wenn dieser auf technische und somit un- kontrollierbarere Probleme zurückzuführen ist. Dies deckt sich mit den Ergebnissen von Naquin und Kurtzberg (2004), welche darüber hinaus gleiches für kontrafaktisches Denken beim Kunden, d.h. Überlegungen wie es hätte anders bzw. besser verlaufen können, feststellen. Demnach findet dieses bei technischen Fehlern in geringerem Um- fang statt als bei kontrollierbareren Fehlern durch Menschen. In ihren Ergebnissen stel- len Naquin und Kurtzberg (2004) fest, dass das kontrafaktische Denken gleichzeitig eine Mediator-Wirkung auf die Beurteilung der Firmenverantwortlichkeit durch den Kunden hat. Dabei beziehen sie sich neben der Attributionstheorie auf die Fairnesstheo- rie. Demnach würden Individuen bei der Bewertung eines Unglücks eher dazu neigen, sich kognitiv stärker mit menschlichen als mit technischen Faktoren zu befassen. Ver- glichen mit einem Fehler mit technischem Ursprung, würden Fehler durch Menschen, bzw. das menschliche Verhalten generell, als flexibler und willkürlicher aber auch als kontrollierbarer angesehen. Individuen hätten daher die Neigung ein Unternehmen für einen Fehler stärker in die Verantwortung zu ziehen und zu beschuldigen, wenn der Fehler direkt durch einen Menschen verursacht wurde, verglichen mit einem techni- schen Fehler, wo das Unternehmen demnach weniger Kontrolle hätte und deshalb we- niger verantwortlich sei. Laut Naquin und Kurtzberg (2004) spielt im Hinblick auf das kontrafaktische Denken der Fairnesstheorie die Kontrollierbarkeit eines Fehlers eine entscheidende Rolle. Bei mehr Kontrolle durch ein Unternehmen, sei es für das Indivi- duum einfacher sich vorzustellen, wie es anders oder besser hätte ablaufen können und somit ebenfalls einfacher sich vorzustellen, dass das Unternehmen den anderen Weg hätte nehmen können oder sollen, d.h. je mehr Kontrolle, desto stärker ausgeprägt die Bildung von Kontrafakten. Dass Individuen Menschen mehr Kontrolle zurechnen als der Technik und bei technischen Fehlern deshalb weniger Kontrafakten gebildet wür- den, veranschaulichen die Autoren mit zwei Beispielen. Verursacht ein Computer einen Fehler, so würde hauptsächlich ein kontrafaktischer Gedanke gebildet, nämlich dass der Computer doch ebenso hätte funktionieren können. Bei einem Autounfall, verursacht durch einen Menschen, ergeben sich eine Vielzahl an möglichen Handlungsalternativen und somit auch Kontrafakten, dass der Fahrer bspw. nicht so laut hätte Radio hören sol- len, sich nicht müde hinter das Steuer hätte setzen sollen oder eine andere Route hätte nehmen sollen. Mattila (2009) stellt hinsichtlich einer Unternehmensreaktion weiterhin fest, dass ein bewusstes Fehlverhalten durch einen Menschen1 zu geringerem Vertrauen führt, unabhängig davon, ob das Unternehmen entschuldigend oder abstreitend reagiert. Für den Fall, dass externe Faktoren2 für die hohen Preise verantwortlich sind, führe eine Entschuldigung seitens des Unternehmens zu höherem Kundenvertrauen als ein Abstrei- ten. Dies begründet Mattila (2009) damit, dass das Ausdrücken von Bedauern und das Anerkennen von Verantwortlichkeit den Kunden, sowie dessen Vertrauen und Reaktio- nen, positiv beeinflussen. Hinsichtlich der Reaktion sei laut Mattila (2009) demnach ein Abstreiten nicht effektiv, während eine authentische Entschuldigung eine negative Wir- kung abschwächen könne. Zudem wird festgestellt, dass die Bewertung des Vertrauens durch den Kunden positiv verknüpft ist mit dessen Verhaltensabsichten. Daraus lässt sich folgern, dass je weniger das Vertrauen in ein Unternehmen durch einen Fehler be- schädigt wird, bzw. je stärker es dem Unternehmen gelingt das verlorene Vertrauen wieder aufzubauen, desto positiver wird sich der Kunde hinsichtlich des Unternehmens in Zukunft verhalten.

In die Kategorien eines Servicefehlers gemäß McColl-Kennedy und Sparks (2003) lassen sich die von Mattila (2009) und Naquin und Kurtzberg (2004) beschriebenen Fehler dahingehend einordnen, dass Fehler, die ihren Ursprung in der Technik und somit außerhalb der Unternehmenskontrolle haben, entsprechend der dritten Kategorie zuzuordnen sind. Währenddessen führen die bewussten, menschlichen und kontrollierbareren Fehler jeweils dazu, dass ein bestimmter Service nicht verfügbar ist oder nicht wie erwartet ausfällt, wie z.B. zu hohe Preise für ein Hotelzimmer oder der Ausfall eines E- Mail-Servers. Demnach gehören sie der ersten Kategorie an.

Mit der Wirkung von Prozess- und Outcome- oder auch Ergebnisfehlern bei Inan- spruchnahmen von Services beschäftigen sich sowohl Chan und Wan (2008) als auch Hui, Ho und Wan (2011), jeweils unter Berücksichtigung des kulturellen Hintergrundes als Einflussfaktor. Ein Prozessfehler beschreibt dabei einen Fehler bzw. ein Fehlverhal- ten im Rahmen der Abwicklung eines Services, bspw. rüdes Verhalten des entsprechen- den Mitarbeiters oder mangelnde Aufmerksamkeit dem Kunden gegenüber. Von einem Ergebnisfehler spricht man, wenn das Ergebnis, also das was der Kunde letztlich erhält, mangelhaft ist, wie in den folgenden Fällen eine ungenügende Reparatur oder eine zu späte Lieferung. Chan und Wan (2008) beschäftigen sich in diesem Zusammenhang mit der Fragestellung, wie sich, in Abhängigkeit des kulturellen Hintergrundes des Kunden, ein entsprechender Fehler auf die Attribuierung der Verantwortlichkeit für den Fehler hin zum Unternehmen und auf die Kundenunzufriedenheit auswirkt, und wie sich wie- derrum die Unzufriedenheit auf die Reaktion und das Verhalten des Kunden auswirkt, ebenfalls unter dem Aspekt des kulturellen Hintergrundes. Hui, Ho und Wan (2011) untersuchen inwiefern der kulturelle Hintergrund des Kunden Einfluss auf einen Ab- milderungseffekt bezüglich der Wechsel- und Beschwerdeabsicht des Kunden nach ei- nem Prozess- oder Ergebnisfehler hat. Sowohl bei Chan und Wan (2008) als auch bei Hui, Ho und Wan (2011) wird auf Basis kultureller Theorien, wie die von Hofstede, hinsichtlich kollektivistischer und individualistischer Kunden unterschieden. Individua- listische Kunden seien demnach Menschen, die sich selber als eigenständige Personen und zudem unabhängig von anderen Leuten definieren. Individualisten verfolgen ihre persönlichen Ziele und sind primär an ihrem eigenen Wohlergehen und ökonomischen Ressourcen interessiert. Sie vertreten den Standpunkt, dass jeder für sich selber verant- wortlich ist. Konträr dazu sehen sich kollektivistische Kunden als Teil einer Gruppe und definieren sich selbst in Abhängigkeit der anderen Mitglieder der Gruppe. Sie legen ihr Augenmerk auf soziale Beziehungen, auf Verpflichtungen anderen gegenüber und auf kollektive Interessen und Ziele, sowie soziale Ressourcen. Individualisten seien zudem generell unzufriedener als Kollektivisten. Da sie den Standpunkt vertreten, dass jeder für sein Handeln selbst verantwortlich ist, sehen sie im Falle eines Servicefehlers die Verantwortung eher beim Anbieter.

Chan und Wan (2008) stellen mittels einer Umfrage in ihren Ergebnissen fest, dass der kulturelle Hintergrund tatsächlich Einfluss bezüglich der Wirkung eines Prozess- bzw. Ergebnisfehlers auf die Attribuierung der Verantwortlichkeit für einen Fehler hin zum Unternehmen und auf die Kundenunzufriedenheit hat. Demnach sind individualistische Kunden, verglichen mit kollektivistischen Kunden, im Falle eines Ergebnisfehlers unzu- friedener und attribuieren mehr Verantwortlichkeit für den Fehler zum Unternehmen. Handelt es sich jedoch um einen Prozessfehler sind kollektivistisch geprägte Kunden unzufriedener als die Individualisten und sehen eher das Unternehmen als verantwort- lich an. Unter Berufung auf das Ressourcenpräferenz-Modell begründen Chan und Wan (2008) dies damit, dass bei einem Prozessfehler der Verlust sozialer Ressourcen vorlie- ge, bspw. in Form von unhöflichem Verhalten, während bei einem Ergebnisfehler Schaden hinsichtlich der ökonomischen Ressourcen zu verzeichnen sei. Da für kollekti- vistische Kunden eher soziale Ressourcen von Wichtigkeit sind und bei Individualisten ökonomische, ergebe sich das oben beschriebene unterschiedliche Ausmaß der Unzu- friedenheit je nach kultureller Prägung. Ein scheinbarer Treiber für das unterschiedliche Zufriedenheitsmaß seien unterschiedliche Attributionstendenzen zwischen den Kulturen und Unzufriedenheit werde zudem unterschiedlich ausgedrückt. Überdies wird festge- stellt, dass die kulturelle Prägung konkreten Einfluss hinsichtlich der Wirkung von Un- zufriedenheit auf die Reaktion im Hinblick auf des Beschwerde- und WOM-Verhaltens des Kunden haben kann (siehe Abschnitt 3.2.3).

Hui, Ho und Wan (2011) können in ihren Ergebnissen im Falle von Prozess- und Er- gebnisfehlern ebenfalls einen Einfluss des kulturellen Hintergrundes des Kunden bestä- tigen. Demnach kann die bisherige Beziehung3 des Kunden zum Unternehmen und das Kundenvertrauen in das Unternehmen dessen Wechsel- und Beschwerdeabsicht unter- schiedlich stark eindämmen. Liegt ein Prozessfehler vor, hat eine vertrauensvolle bishe- rige Beziehung demzufolge einen Abmilderungseffekt auf die Wechselabsicht, sowohl bei individualistisch als auch bei kollektivistisch geprägten Kunden. Die Autoren be- gründen dies damit, dass ein Prozessfehler generell zu einem Vertrauensverlust beim Kunden führe und eine bisher auf Vertrauen basierende Beziehung zum Unternehmen sollte in diesem Fall einer potentiellen Wechselabsicht des Kunden entgegenwirken. Der Abmilderungseffekt begründe sich daher im Vertrauen des Kunden gegenüber dem Unternehmen. Anders gestaltet es sich laut Hui, Ho und Wan (2011) bei einem Ergeb- nisfehler. Für kollektivistisch geprägte Kunde habe die bisherige Beziehung dann einen stärkeren Abschwächungseffekt bezüglich der Wechselabsicht als für Individualisten. Dies liege daran, analog zu Chan und Wan (2008), dass Kunden in diesem Fall weniger einen sozialen Vertrauensverlust, als vielmehr einen wirtschaftlichen Verlust zu bekla- gen hätten. Eine enge Beziehung zum Unternehmen wirke laut Hui, Ho und Wan (2011) nur dann abmildernd, wenn der Kunde diese als eine ökonomische Ressource wahr- nimmt, was eher in kollektivistischen Kulturen der Fall sei, wo einer Beziehung eine utilitaristische Bedeutung beigemessen werde. Zudem können die Unterschiede des Abmilderungseffekts der bisherigen Beziehung auf die Wechselabsicht dem unter- schiedlichen Vertrauen der beiden Kulturgruppen in den Provider zugeordnet werden. Im Hinblick auf ein Entgegenwirken der Beschwerdeabsicht eines Kunden, können Hui, Ho und Wan (2011) keinen Unterschied hinsichtlich der Fehlerart, wohl aber bezüglich des kulturellen Hintergrundes ausmachen. Demnach wirkt die bisherige Beziehung zwi- schen Kunde und Unternehmen, sowohl im Falle eines Prozess-, als auch eines Ergeb- nisfehlers, bei kollektivistischen Kunden der Beschwerdeabsicht stärker entgegen als bei solchen mit individualistischem Hintergrund. Die Beschwerdeabsicht des Kunden sei unabhängig von der Fehlerart, bzw. dem jeweiligen ökonomischen oder sozialen Verlust, da der Nutzen einer Beschwerde für einen Kunden in der Vereinfachung zu- künftiger Austausche mit dem Provider bestünde. Die Variation in der Wirkung der bisherigen Beziehung auf die Beschwerdeabsicht lasse sich auch hier auf das unter- schiedliche Vertrauen der beiden Kulturgruppen in das Unternehmen zurückführen. Auch ohne Berücksichtigung der Fehlerart konnten Hui, Ho und Wan (2011) in diesem Kontext Erkenntnisse gewinnen (siehe Abschnitt 3.2.3).

Die beiden Fehlerarten lassen sich eindeutig in die Servicefehlerkategorien nach McColl-Kennedy und Sparks (2003) einordnen. Die Prozessfehler, welche sich durch unhöfliches Verhalten und wenig Aufmerksamkeit des Serviceproviders auszeichnen, sind der zweiten Kategorie zuzuordnen, da sie direkt mit dem Anbieter des Services zusammenhängen. Ergebnisfehler, hier eine mangelhafte Reparatur eines Computers, gehören der ersten Kategorie an, da der Service nur ungenügend erfolgt.

Betrachtet man nun die Zugehörigkeiten der untersuchten Fehlerarten zu den Kategorien gemäß McColl-Kennedy und Sparks (2003), so kann festgestellt werden, dass die erste Kategorie Ergebnisfehler, kontrollierbare Fehler und auch Kompetenzfehler beinhaltet. Die Einordnung der beiden letztgenannten fällt jedoch weniger eindeutig aus, als die von Ergebnisfehlern, da zwar der Service nicht oder nicht wie erwartet verfügbar ist, dies jedoch jeweils auch auf die Kompetenz und die Menschlichkeit des Anbieters zu- rückzuführen ist. Eine Einordnung in Kategorie zwei wäre also auch möglich. Die Ka- tegorie der Fehler, welche direkt mit dem Serviceprovider zusammenhängen, beinhalten in jedem Fall ethische und Prozessfehler, während die dritte Kategorie, gemäß der Defi- nition, Fehler aufnimmt, welche außerhalb der Kontrolle eines Unternehmens liegen. Fehler, welche mit dem Kunden zusammenhängen, konnten in den behandelten Artikeln nicht identifiziert werden.

Abgesehen von verschiedenen Fehlerarten wird sich in der Literatur zudem mit konkreten Eigenschaften von Fehlern beschäftigt, was folgend dargelegt werden soll.

Fehlereigenschaften

Einige Autoren befassen sich u.a. mit der Fehlerschwere als eine spezielle Eigenschaft des Fehlers. Während sich Roehm und Brady (2007) mit der Wirkung der Fehlerschwere auf die Fehler- und Markenbewertung einer High- bzw. Low-Equity-Marke durch den Kunden auseinandersetzen und Implikationen hinsichtlich der Unternehmensreaktion geben, konzentrieren sich Hess, Ganesan und Klein (2003), Homburg, Fürst und Koschate (2010), sowie Liao (2007) direkt auf die Schwere eines Fehlers im Kontext der Unternehmensreaktion zur Wiedergutmachung eines Fehlers.

Bei der Fehlerbewertung kommt es laut Roehm und Brady (2007) demnach auf den Zeitpunkt an, an welchem der Kunde die Bewertung anstellt. Der Argumentation liegt die Branding-Theorie zugrunde, wonach positive Assoziationen, die ein Kunde gegen- über einer High-Equity-Marke verspürt, nur zu positiven Reaktionen auf Leistungen der Marke führen, solange die Performance akzeptabel ist. Ist die Performance mangelhaft, so können sich die positiven Assoziationen negativ gegenüber der Marke auswirken, da positive Assoziationen mit hohen Erwartungen einhergehen, sodass bei einem Fehler die Enttäuschung auf Kundenseite umso größer ist. In den Ergebnissen wird festgestellt, dass bei einer Bewertung des Kunden unmittelbar nach dem Fehler, die Bewertung der High-Equity-Marke negativer ausfallen würde, sofern der Fehler als moderat einzustu- fen ist, verglichen mit einem schweren Fehler. Tritt die Bewertung hingegen verzögert ein, da sich der Kunde bspw. mit Fragen, die ihm durch den Kopf schießen beschäftigt, so wird die Bewertung der High-Equity-Marke negativer ausfallen, unabhängig von der Fehlerschwere. Dies begründen Roehm und Brady (2007) damit, dass schwere Fehler einer High-Equity-Marke in der unmittelbaren Folge sogar helfen könnten, da sie dazu führen, dass der Konsument seine mentalen Ressourcen stark in Anspruch nimmt, abge- lenkt ist und sich nicht direkt mit einer Bewertung auseinandersetzt. Als beste Strategie für die Reaktion des Unternehmens nennen Roehm und Brady (2007) deshalb ein Han- deln unmittelbar nach Auftreten des Fehlers, wenn es sich um einen schlimmen Fehler handelt oder sonst eine erhebliche Ablenkung durch die Umwelt vorherrscht, weil die größte Wirkung erzielt werden könne ehe sich die Wut und Unzufriedenheit des Kunden äußert.

Während High-Equity-Marken durch fehlerhaftes Handeln einen gewissen Status verlie- ren können, gestalte sich dies gemäß Roehm und Brady (2007) bei Low-Equity-Marken, also Marken zu denen Kunden weniger positive Assoziationen haben, anders. Bei Feh- lern solcher Marken wird die Bewertung des Kunden vergleichsweise gering beeinflusst durch die Fehlerschwere, etwaige Ablenkungen oder den Zeitpunkt der Bewertung. Hess, Ganesan und Klein (2003) stellen in ihrer Arbeit fest, dass die Schwere eines Feh- lers direkt positiv verknüpft ist mit der Kundenerwartung hinsichtlich der Wiedergut- machung durch das schuldhafte Unternehmen. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Fehlerschwere den Kunden in Form von Verlust und entsprechenden Erwartungen direkt beträfe. Der durch einen schwereren Fehler erlittene Verlust sei demnach größer als solcher von einem Fehler mit geringerer Schwere und bedürfe somit einer umfang- reicheren Entschädigung durch das Unternehmen. Konform mit diesen Erkenntnissen bezüglich einer negativen Wirkung der Fehlerschwere gehen Homburg, Fürst und Ko- schate (2010) und Liao (2007). Beide können nachweisen, dass sich eine Unterneh- mensreaktion in Abhängigkeit der Fehlerschwere unterschiedlich auf den Kunden aus- wirken kann. Homburg, Fürst und Koschate (2010) stellen mittels einer empirischen Multi-Level-Studie fest, dass die Auswirkungen der Qualität des Beschwerdemanage- ments auf die vom Kunden wahrgenommene Fairness bezüglich des Umgangs mit zu- nehmender wahrgenommener Fehlerschwere stärker werden. Die Argumentation baut dabei im Wesentlichen auf der Justice-Theorie und der Informationsverarbeitung auf. Der Fokus wird auf die Fairness des Austausches zwischen zwei Beteiligten gelegt, dem Unternehmen und dem Kunden. Aus Sicht des Kunden enthält dieser Austausch zum einen die negative Erfahrung durch den Fehler, zum anderen die Beschwerdebemühun- gen und eine Reaktion durch das Unternehmen. Als Input verzeichnet der Konsument die Anstrengungen des Beschwerens und als Output einen Schaden durch den Fehler, sowie eine Kompensation durch die Reaktion des schuldhaften Unternehmens. Je schwerer ein Fehler, desto kritischer stehe der Kunde dem Unternehmen gegenüber und desto gründlicher werde der Kunde den Sachverhalt und das Input-Output-Verhältnis bewerten. Dies wiederum erhöhe laut Homburg, Fürst und Koschate (2010) die Rele- vanz eines fairen Umgangs des Unternehmens mit dem unzufriedenen Kunden, wobei 18 die Qualität des Handlings im Zusammenspiel mit der individuellen Charakteristik des Beschwerers, sowohl kontextuell als auch psychologisch, letztlich die durch den Kun- den wahrgenommene Fairness bedinge. Liao (2007) behandelt die Fehlerschwere und dessen Wirkung auf die Beziehung zwischen fünf verschiedenen Dimensionen der Un- ternehmensreaktion und der Kundenzufriedenheit mit der Wiedergutmachung. Bei den Dimensionen handelt es sich um Entschuldigen, Problemlösung, Lieferung einer Erklä- rung, Höflichkeit und sofortiges Handeln. Unter anderem konnte Liao dabei feststellen, dass die Fehlerschwere, ebenso wie eine erhöhte Fehlerfrequenz den positiven Effekt einiger der Dimensionen auf die Kundenzufriedenheit mit der Wiedergutmachung redu- zieren kann. So wird bspw. die positive Wirkung von höflichem Verhalten durch hohe Fehlerschwere reduziert. Die vom Kunden wahrgenommene Gerechtigkeit der Unter- nehmensreaktion tritt dabei jeweils als Mediator auf. Bei der Argumentation bezüglich der negativen Wirkung der Fehlerschwere bezieht sich Liao (2007) auf Nachweise in der Literatur, wonach Unternehmensreaktionen bei schwereren Problemen vom Kunden als weniger angemessen erachtet würden. Wenn ein defektes Produkt bspw. teuer war, so stellten sich Fehler dieses Produktes als schwerer dar und Kunden waren generell weniger zufrieden mit einer Entschuldigung des jeweiligen Unternehmens. Unter Beru- fung auf die mentale Buchhaltung würden Kunden zudem je nach Fehlerschwere unter- schiedlich umfangreiche Wiedergutmachungen benötigen um Zufriedenheit, Gerechtig- keit und ein Gleichgewicht zwischen Verlust und Kompensation zu verspüren. Mit stei- gender Fehlerschwere würde die Diskrepanz zwischen Verlust und Kompensation in den Augen des Kunden größer, was dazu führen würde, dass der Wert der Wiedergut- machung des Unternehmens reduziert werde.

Es lassen sich drei zentralen Variablen eines Fehlers identifizieren (Folkes 1984). Dabei handelt es sich um die Stabilität, wie beständig und wahrscheinlich ein Fehler somit auch in Zukunft ist, den Ursprung, ob dieser beim Unternehmen oder auf Kundeseite liegt und die Kontrollierbarkeit eines Fehlers, d.h. inwieweit Einfluss bezüglich des Fehlers besteht, um ihn bspw. verhindern zu können. In zuvor bereits besprochenen Arbeiten tauchen die Fehlervariablen vereinzelt auf, wenn von der Attribuierung der Verantwortlichkeit für den Fehler hin zum Unternehmen (Chan, Wan 2008), einem technischen oder menschlichen Ursprung eines Fehlers (Naquin, Kurtzberg 2004) oder von der Kontrolle für einen Fehler durch ein Unternehmen (Mattila 2009) die Rede ist. Folkes (1984) sowie Griffin, Babin und Attaway (1991) setzen sich mit den drei Fehler- variablen auseinander. Diese Variablen können laut Folkes (1984) zum einen Einfluss auf die Kundenreaktion haben, sowie auf die Erwartung hinsichtlich der Unternehmens- reaktion und der zukünftigen Produktleistung und zum anderen gemäß Griffin, Babin und Attaway (1991) auf die Einstellung gegenüber dem schuldhaften Unternehmen und der zukünftigen Kaufabsicht des Kunden. In beiden Arbeiten werden die Wirkungen der Variablen im Kontext eines Restaurantbesuches und unter Berufung auf die Attributi- onstheorie untersucht und es konnten jeweils Wirkungen dieser Variablen festgestellt werden. Griffin, Babin und Attaway (1991) befassen sich in diesem Kontext nur mit dem Fehlerursprung, während Folkes (1984) alle drei Variablen berücksichtigt.

Hinsichtlich der kausalen Stabilität des Fehlerhergangs konnte Folkes (1984) feststellen, dass Konsumenten auch in Zukunft Produktfehler erwarten, sofern sie kausale Stabilität zur Ursache des Fehlers attribuieren. Zudem wird die Kundenerwartung bezüglich der Reaktion durch das Unternehmen beeinflusst. Demnach würden Kunden dann eine Ent- schädigung einem Austausch vorziehen. Begründet wird dies damit, dass bei wahrge- nommener kausaler Stabilität, Gewissheit über den Produktfehler bestünde und der Kunde ein erhöhtes Risiko empfinde, dass dieser auch in Zukunft wieder passieren kann. Deshalb präferiere der Kunde, anstatt eines Ersatzproduktes, eine alternative Art der Entschädigung. Bei Instabilität hingegen herrsche Unsicherheit bezüglich der zu- künftigen Produktleistung, sodass der betroffene Konsument einem Austausch eher zu- stimmen würde als einer Entschädigung.

Der Ursprung eines Fehlers und somit die Verantwortlichkeit für einen Fehler beein- flusst laut Folkes (1984) die Reaktion bezüglich der Marktfairness. Das heißt je nach- dem, ob der Ursprung für einen Fehler beim Kunden oder beim Unternehmen zu finden ist, werden unterschiedliche Unternehmensreaktion erwartet, bzw. als gerecht und fair empfunden. Führt die kausale Attribuierung dazu, dass die Ursache eines Fehlers durch das jeweilige Unternehmen zu verantworten ist, so schulde man dem Kunden demnach eine Entschädigung, sowie eine Entschuldigung. Wenn man jedoch zu dem Schluss kommt, dass der Ursprung eines Fehlers beim Kunden selber zu finden ist, so sei weder eine Entschädigung noch eine Entschuldigung durch das Unternehmen nötig. Zudem zeigen die Ergebnisse von Folkes (1984), dass die Wahrscheinlichkeit dafür, dass der Kunde mit Wut oder Rache auf einen Fehler reagiert höher sei, wenn der Fehler seinen Ursprung beim Unternehmen hat und dieses daher die Verantwortung trägt. Neben den Kundenerwartungen wird laut Griffin, Babin und Attaway (1991) auch die Kaufabsicht und die Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen dadurch beeinflusst, ob der Kunde zu dem Schluss kommt, dass das Unternehmen verantwortlich für einen Feh- ler ist oder nicht. Demzufolge hege ein Konsument eine geringere, bzw. negativere Ein- stellung gegenüber einem Unternehmen, wenn dieses aufgrund mangelnder externer Erklärungen als ursächlich für einen Fehler angesehen wird. Für die zukünftige Kaufab- sicht des Kunden konnte selbiges festgestellt werden, wenn auch in abgeschwächter Form.

Neben dem Fehlerursprung belegt Folkes (1984) auch für die Kontrollierbarkeit eines Fehlers einen Einfluss auf die emotionale Reaktion des Kunden. Für den Fall, dass ein Fehler auf Seiten der Firma vorliegt und vor allem wenn die Firma zusätzlich Kontrolle über die Ursache hat, so würden Konsumenten eher mit Wut, Frust und dem Bedürfnis das Unternehmen als Ausdruck von Rache zu schädigen, reagieren. Begründet wird dies damit, dass ein Individuum bei einem durch das kontrollierte Handeln anderer verur- sachten Fehler generell Wut verspüre. Rache sei zudem eng verknüpft mit der Emotion Wut und stelle somit eine weitere Konsequenz dar, wenn der Fehler hin zu anderen at- tribuiert wird. Der Kunde empfinde deshalb Wut gegenüber einem Unternehmen, sollte es Kontrolle über die Dinge gehabt haben, welche einen Produktfehler hervorgerufen haben. Entsprechend sollte das Gefühl von Wut bei weniger Kontrolle geringer sein.

Fehlerausprägungen

Spezielle Ausprägungen eines Fehlers und des jeweiligen Kontextes können die Reakti- on eines Kunden beeinflussen und sollten daher aus Unternehmenssicht nicht außer Acht gelassen werden. Antón, Camarero und Carrero (2007) zeigen im Rahmen einer Umfrage im Kontext Kfz-Versicherungen, dass konkrete Ausprägungen und Umstände eines Fehlers die Wechselabsicht des Kunden beeinträchtigen können. Bei den dabei untersuchten Ausprägungen handelt es sich um niedrige Servicequalität, wahrgenom- mene Preisunfairness, Wutsituationen und niedriges Engagement seitens des Unterneh- mens, um die Beziehung zum Kunden aufrecht zu erhalten oder zu stärken. Hierbei werden Moderatoren identifiziert, welche diese Wirkungen teilweise beeinflussen. Zu- nächst wird festgestellt, dass je niedriger die vom Kunden empfundene Servicequalität ist, je niedriger die wahrgenommenen Bemühungen des Unternehmens sind und je un- fairer die Preise beurteilt werden, desto stärker verspürt der Kunde eine Wechselabsicht zu einem anderen Anbieter. Ebenso veranlasst das Erleben einer Wutsituation den Kon- sumenten eher dazu sich einen anderen Anbieter zu suchen. Der Einfluss niedriger Ser- vicequalität sei demnach darin begründet, dass geringe Qualität oder Veränderungen im Qualitätslevel einer Firma zu einer Veränderung der Einstellung des Kunden gegenüber dem entsprechenden Unternehmen führen und Verhaltensänderungen zur Folge haben können.

[...]


1 hier: Eine Preiserhöhung für Hotelzimmer durch den Hotelmanager.

2 hier: Eine Preiserhöhung für Hotelzimmer durch eine Computerfehlfunktion.

3 hier: Definiert durch die Länge der Beziehung.

Ende der Leseprobe aus 97 Seiten

Details

Titel
Unternehmensreaktionen auf negatives Word-of-Mouth (WOM)
Untertitel
Eine systematische Literaturanalyse
Hochschule
Universität Hamburg  (Institut für Marketing und Medien)
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
97
Katalognummer
V271340
ISBN (eBook)
9783656624271
ISBN (Buch)
9783656624257
Dateigröße
887 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Im Anhang befindet sich eine ausführliche Aufstellung der untersuchten Literatur mit den jeweils identifizierten Untersuchungsvariablen und Erkenntnissen.
Schlagworte
CRM, Marketing, Unternehmensreaktion, Unternehmenskommuniaktion, Marktforschung, Socail Media, WOM, eWOM, Word-of-Mouth, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Entschädigung, Wiedergutmachung, Kundenrezensionen, Fehlerwirkung, Produktfehler, Servicefehler, Fehlerschwere, Fehlerzeitpunkt, Verantwortlichkeit, Fehlerursprung, Fehlerkontrolle
Arbeit zitieren
Sven Theel (Autor), 2012, Unternehmensreaktionen auf negatives Word-of-Mouth (WOM), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/271340

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