Erfolgsanalyse von Unternehmenszusammenschlüssen im Maschinen- und Anlagenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zu M&A:
2.1 Einteilung von Zusammenschlüssen, Integrationsphasen
2.2 Motive für Unternehmenszusammenschlüsse
2.3 Synergie: umstrittener Begriff bei Unternehmenszusammenschlüssen

3 Konkretisierung auf den Untersuchungsbereich
3.1 Produktion als zentrales Element der Unternehmung im Maschinen- und Anlagenbau
3.1.1 Produktion
3.1.2 Logistik
3.2 Aufgaben und Instrumente des Integrationsmanagements
3.2.1 Integrationsmanagement funktionell und institutionell
3.2.2 Tätigkeitsfelder des Integrationsmanagements [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Integrationsaufgaben
3.2.3 Mittel zur Durchsetzung der Integrationsaufgaben [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Integrationsinstrumente
3.3 Technisch-organisatorische Unterstützungselemente zur Integrationsgestaltung
3.3.1 Allgemeine Erklärung des Computer Integrated Manufacturing
3.3.2 Sinnvoller Einsatz des CIM in der Fertigung bei Zusammenschlüssen
3.3.3 Einsatz von CIM zur Logistikkoordination bei Zusammenschlüssen
3.3.4 Erklärung der Konzepte JIT, MRP und KANBAN
3.4 Probleme im Kulturell-personellen Bereich bei Integrationen

4 Vorgehensweise und Ziele der Untersuchung
4.1 Gestaltung der Fragebögen
4.1.1 Zusammensetzung des Erfolgsindikators
4.1.2 Vorgehensweise bei der kumulierten Auswertung
4.1.3 Sinn der Einzelauswertung
4.2 Vorgehensweise bei den Interviews. 42 Erfolgsanalyse von Unternehmenszusammenschlüssen im Maschinen- und Anlagenbau

5 Datenauswertung
5.1 Kumulierte Auswertung der Bögen
5.1.1 Allgemeine Auswertungsergebnisse (Eckdaten / Brauchbarkeit)
5.1.2 Differenzierte Auseinandersetzung (Erfolgsindikator)
5.2 Einzelauswertung / Interviews
5.3 Fazit der Auswertung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 M&A Trend

Abb. 2: Motive für M&As

Abb. 3 Synergiedefinitionen

Abb. 4: Ertragsgesetzlicher Verlauf

Abb. 5: Y-Darstellung des CIM-PPS-Systems

Abb. 6: Erfolgsindikator

Abb. 7: Zusammenschlussrichtung

Abb. 8: Integrationsgrad

Abb. 9: Ziele von weniger erfolgreichen Unternehmenszusammenschlüssen

Abb. 10: Ziele von erfolgreichen Unternehmenszusammenschlüssen

Abb. 11: Vergleich der Geschäftserfolgssituation

Abb. 12 Stärken & Schwächenprofil

Abb. 13: Erfahrung mit Akquisitionen

Abb. 14: Qualität des Integrationsmanagements

Abb. 15: Aufgaben des Integrationsmanagement

Abb. 16: Organisation des Integrationsteams

Abb. 17: Integrationsinstrumente

Abb. 18: Überschneidung der Produktstruktur

Abb. 19: Übereinstimmung der Produktionsstruktur

Abb. 20: Gemeinsam koordinierte Produktionsbereiche

Abb. 21: Kriterien der Standortreorganisation

Abb. 22: Einsatz einzelner CIM-Elemente

Abb. 23: Einsatz von Organisationskonzepten

Abb. 24: Anforderungen an ein EDV-System

Abb. 25 Personeller Bereich

Abb. 26: Kulturunterschiede I

Abb. 27: Kulturunterschiede II

Abb. 28: Vergleich der personellen Integrationsmaßnahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der produzierenden Industrie steigen die Ansprüche an Produktvielfalt, Pro- duktqualität, Lieferzeit, etc. kontinuierlich an. Der durch Globalisierung eines zusammenwachsenden Europas und die Verschmelzung der Weltmärkte entste- hende Wettbewerbsdruck zwingt Untenehmen dieser Branche zu handeln und ihre Produktion zu optimieren.^[1] Das „externe Wachstum“ ist eine Möglichkeit im Kampf um Marktanteile, seine Position gegenüber den Mitkonkurrenten zu verbessern und gleichzeitig Know-how in allen Unternehmensbereichen einzu- kaufen. Es bedeutet, dass sich mindestens zwei Unternehmen zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe miteinander verbinden und ihre Geschäftstätigkeiten oder Teile davon zusammenlegen.^[2] In den letzten Jahren zeichnet sich deutlich der Trend ab, durch externes Wachstum Unternehmensziele umzusetzen. In Abb. 1 ist die Anzahl, der bei der Europäischen Kommission gemeldeten Fälle, abge- tragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 M&A Trend

Quelle: Bundeskartellamt

Eine Erklärung hierfür ist, dass sehr viele Märkte gesättigt sind und ein internes Wachstum durch Kapazitätsvergrößerungen nicht sinnvoll ist. Die Nachfrage ist nicht vorhanden. Trotz der Eindeutigkeit des Trends, ist die Fusion und ihre Vor- teile umstritten. Verschiedenen Untersuchungen zu Folge bleibt der Erfolg oft- mals aus.

Der größte Streitpunkt sind hierbei so genannte Synergieeffekte, auch 1 + 1 = 3- Effekte genannt. Allgemein bedeuten Synergieeffekte, dass das Ganze einen größeren Wert aufweist, als die Summe der Einzelteile. Es können Kostenerspar- nisse und Ertragssteigerungen erreicht werden, die z.B. durch Rationalisierungen und Redundanzvermeidungen erzielt werden. Synergieeffekte können physikali- scher, physischer, biologischer, psychologischer oder ökonomischer Natur sein. Gerade bei Produktionsbetrieben, so würde man vermuten, sind große Potentia- le zur Erreichung von Synergieeffekten vorhanden. Dabei gilt es vor allem, Syn- ergiepotentiale zu erkennen und diese in der Akquisitionsphase durch ein ent- sprechendes Management auch umzusetzen in Synergieeffekte bzw. Kostenvor- teile.^[3]

Es gibt jedoch bisher nur wenige Untersuchungen zum Bereich Maschinen- und Anlagenbau. Die Frage, die sich stellt ist, ob in Produktionsbetrieben eine Akqui- sition sinnvoll ist, und wenn ja, wie diese in welcher Form am schnellsten zum Erfolg führt. Verschiedenste Untersuchungen zum Thema Zusammenschlüsse kommen zu teilweise erschreckenden Ergebnissen bezüglich des Erfolgs von Zu- sammenschlüssen. Es werden Misserfolgsquoten von bis zu 85% im Bankensek- tor ausgewiesen. Über alle Branchen hinweg wird die Erfolgswahrscheinlichkeit auf ca. 40% zusammengefasst.^[4] Diese Erkenntnisse werden in zahlreichen Quel- len dargestellt. So verfehlen laut Hubbard / Vivian 1999 50% aller Transaktionen die gesetzten Ziele einer Wertsteigerung der aufnehmenden Unternehmung oder der kombinierten Einheiten.^[5]

Ein aktuelles Beispiel zum Thema Unternehmenszusammenschlüsse findet sich jeden Tag in der Zeitung. Momentan ist z.B. die Übernahme von Fiat durch den Riesen General Motors im Gespräch. Warum möchte ein Unternehmen ein ande- res übernehmen? Welche Unternehmen sind sinnvolle Übernahmekandidaten? Gibt es einen Maßnahmenkatalog, der Erfolg bei einer Übernahme garantiert? Fragen, die die Vielfalt dieses Themenkomplexes erahnen lassen. Diese Studien- arbeit beschäftigt sich mit diesen und anderen Fragen und beschreibt einen Teilbereich des externen Wachstums. Es wird auf den Bereich der Post-Merger Integration als Bestandteil einer Akquisition explizit eingegangen und untersucht, welche Problembereiche sich als entscheidend für Erfolg oder Misserfolg einer Übernahme darstellen. Neben der speziellen Ausrichtung auf die Erfolgskomponente bei Zusammenschlüssen sollen andere Problemfelder aufgezeigt werden, die zunächst im Verborgenen liegen und sich theoretisch und bei Massenbefragungen nicht offenbaren.

Die Datenbasis, auf die sich diese Arbeit stützt besteht aus 22 von Unternehmen ausgefüllten und zurückgesendeten Fragebögen und aus Interviews, die nach Auswertung der Bögen geführt wurden. Hierdurch gelingt eine differenzierte Auseinandersetzung, bei der die Daten durch die Interviews einerseits kontrolliert und andererseits vervollständigt werden können.

2 Grundlagen zu M&A:

Um das Thema Unternehmenszusammenschlüsse und speziell den Bereich Post- Merger-Integration zu erfassen, bedarf es einer Auswahl theoretischer Grundla- gen. Diese finden sich hinreichend in der Literatur wieder. Im Folgenden soll ein Überblick über das Thema Unternehmenszusammenschlüsse gegeben werden. Dabei wird von der Einteilung von Zusammenschlüssen ausgegangen, es folgen die Motive für das so genannte externe Wachstum sowie eine Abgrenzung des Begriffs Synergie.

2.1 Einteilung von Zusammenschlüssen, Integrationsphasen

Unterteilt werden können Unternehmenszusammenschlüsse nach drei verschie- denen Merkmalen. Es sind Produktionsstufe, Dauer der Verbindung und Koope- rationsgrad.^[6]

Bei Unterscheidung nach dem Merkmal Produktionsstufe, werden drei sogenannte Richtungen unterschieden: horizontal, vertikal und diagonal. Mit horizontal ist hierbei ein Zusammenschluss gemeint, bei dem die Zusammenschlusspartner auf der gleichen Produktions- oder Handelsstufe stehen (z.B. mehrere Warenhäuser oder Schuhfabriken). Vertikal bedeutet entsprechend, dass sich zwei oder mehr Unternehmen aufeinander folgender Produktions- oder Handelsstufen zusammenschließen (z.B. Lederfabrik und Schuhfabrik). Ein Zusammenschluss diagonaler Richtung, auch konglomerat, lateral oder anorganisch genannt, bedeutet, dass Unternehmen ganz verschiedener Branchen beteiligt sind (z.B. Schuhfabrik und Maschinenfabrik).^[7]

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit bietet das Merkmal der Dauer einer Unternehmensverbindung. Hier wird bei eher kurzfristigen Zusammenschlüssen meist darauf abgezielt, ein zeitlich begrenztes Projekt durchzuführen. Der Ein- fluss auf die wirtschaftliche und rechtliche Struktur der beteiligten Unternehmen bleibt sehr gering. Die längerfristigen Verbindungen sind auf Dauer angelegt und stellen den eigentlichen Untersuchungsbereich dieser Studienarbeit dar.

Hier entstehen Synergiepotentiale und Probleme durch das Aufeinandertreffen und Verschmelzen zweier bisher selbstständiger Unternehmen. Die dritte Möglichkeit der Einteilung von Zusammenschlüssen ergibt sich aus dem Kooperationsgrad. Dieser wird durch die Selbstständigkeit, die das über- nommene Unternehmen nach dem Zusammenschluss erhält, bestimmt. Es muss zwischen rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit unterschieden wer- den. Die Art und Weise, wie der Zusammenschluss vollzogen wird, entscheidet hierbei über den Grad der Selbstständigkeit. Es werden vier Möglichkeiten un- terschieden:

1. Vertragliche Grundlage: Die wirtschaftliche und rechtliche Selbstständig- keit der beteiligten Unternehmen bleibt komplett erhalten.
2. Beteiligungserwerb: Erwerb von Aktien und Erhalt des dem Anteil entsprechenden Einflusses auf das Unternehmen.
3. Käufliche Übernahme (Akquisition) von Aktiva und Passiva: Aktiva und Schulden einer Firma werden übernommen, ohne deren juristische Auflö- sung. Es verbleibt meist eine Rumpfgesellschaft.
4. Fusion: völlige Verschmelzung der beteiligten Unternehmen zu einer neuen wirtschaftlichen Einheit.

In der später folgenden Auswertung werden nur die drei Zusammenschlussrichtungen Autonomie, partielle Integration und vollständige Integration unterschieden. Da es sich bei fast allen untersuchten Zusammenschlüssen um Akquisitionen handelt, wurden die Punkte 3 und 4 (Käufliche Übernahme von Aktiva und Passiva, Fusion) zum Zweck der vereinfachten Befragung und Auswertung in diese drei Möglichkeiten aufgegliedert. Betrachtet werden also Zusammenschlüsse, die auf Dauer angelegt sind, sich im Integrationsgrad unterscheiden und horizontaler, vertikaler oder diagonaler Art sein können.

Zusätzlich zu der Einteilung von Zusammenschlüssen ist eine zeitliche Abgren- zung bei Akquisitionen wichtig. Es können drei Phasen des Integrationsprozesses unterschieden werden.^[8] Es sind Planungsphase, Akquisitionsphase und Integrati- onsphase. In der Planungsphase wird z.B. die Wettbewerbssituation analysiert, die Akquisitionszielsetzung geplant und ein Anforderungsprofil potentieller

Übernahmekandidaten erstellt. Während der Akquisitionsphase werden unter anderem potentielle Kandidaten gesucht, eine Vorauswahl getroffen, Verhand- lungen aufgenommen und Finanzierungsalternativen berechnet. Die dritte und letzte Phase ist die Integrationsphase, der in dieser Studie die größte Bedeutung zugemessen wird. Sie ist deshalb Hauptbestandteil der Untersuchung. In dieser Phase des Akquisitionsprozesses werden z.B. Verantwortlichkeiten und Teams festgelegt, Synergiepotentiale teils identifiziert, teils umgesetzt und es werden Strukturen, Kulturen und Strategien auf das übernommene Unternehmen über- tragen oder umgekehrt.

2.2 Motive für Unternehmenszusammenschlüsse

Warum schließen sich Unternehmen überhaupt zusammen? Das folgende Kapi- tel beschäftigt sich mit den Beweggründen von M&As. Diese können sehr viel- schichtig sein. So haben alle am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen und Manager ihre eigenen Motive. Diese können von unternehmerischen Strategien zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen bis hin zu persönlichen Motiven wie zum Beispiel Machtstreben oder Rückzug aus der Unternehmensleitung geprägt sein.

Angelehnt an Stein (1992) gibt Abb. 2 einen Überblick über die Motive von Unternehmenszusammenschlüssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Motive für M&As

Quelle: Stein (1992) S. 43-44

Man erkennt, dass die Gründe, warum sich zwei oder mehr Unternehmen zusammenschließen, sehr verschieden sein können. Für diese Studie sind jedoch vornehmlich die unternehmensstrategischen Motive relevant, da von ihnen erwartet wird, dass sich der Erfolg in bestimmten Kennziffern festhalten lässt. Wie die einzelnen Zusammenschlüsse beurteilt werden, wird im Kapitel 4.1.1 in Bezug auf einen verwendeten Erfolgsindikator erläutert.

Stark beeinflusst von der strategischen Zielsetzung des Zusammenschlusses sind die im vorhergehenden Kapitel beschriebene Zusammenschlussrichtung, -dauer und der Kooperationsgrad. Wird z.B. eine Unabhängigkeit von einem strategisch wichtigen Lieferanten angestrebt, kommt es zu einer vertikalen Akquisition. Man kann aber auch durch eine horizontale Übernahme die Anzahl an Konkur- renten vermindern oder Know-how einkaufen. Ebenso können sich zwei Unter- nehmen zusammen an einem Forschungsprojekt beteiligen und gründen zu die- sem Zweck ein Joint-Venture.

Nahezu allen Zusammenschlüssen ist die Schaffung maximaler Synergieeffekte als Zusammenschlussziel gemeinsam. Im folgenden Kapitel wird der Synergiebegriff genauer dargestellt.

2.3 Synergie: umstrittener Begriff bei Unternehmenszusammen schlüssen

Synergie ist einer der umstrittensten Begriffe der Betriebswirtschaft. Das Wort stammt aus der griechischen Sprache und bedeutet wörtlich übersetzt etwa Zu- sammenwirken im Sinne von Miteinanderwirken oder Zusammenarbeiten.^[9] Hierbei wird der objektive Charakter des Wortes Synergie deutlich, da es ledig- lich das Zusammenwirken einzelner Teile beschreibt. Es werden keine Wertun- gen deutlich, die in Bezug auf das Zusammenwirken, auf positive oder negative Wirkungen hindeuten. Bezogen auf Unternehmenszusammenschlüsse taucht der Begriff Synergie als erstes bei Ansoff in seinem 1965 erschienenen Werk „Corpo- rate Strategy“^[10] auf. Ansoff verwendet den Begriff analog seiner ursprünglichen Bedeutung, also als „Zusammenwirken“.

In der Folgezeit entwickelten sich viele synonym benutzte Bezeichnungen für den Begriff Synergie. Begriffe aus der Literatur sind beispielsweise: Synergieeffekt, Synergiepotential, synergetisches Potential, Synergismen und Synergiewirkung. Es werden jedoch uneinheitlich auch noch die folgenden Begriffe bedeutungsähnlich verwendet: Ausstrahlungseffekt, economies of operation, economies of overhead and of skills bzw. economies of synergy, economies of scale and of scope, Integrationseffekt, Kombinationseffekt, Kooperationseffekt, Verbundeffekt, Verbundvorteil, 1+1 = 3-Effekt, etc.

Inzwischen werden mit Synergie eher positive Wirkungen bezeichnet. Die Neutralität des ursprünglichen Wortsinns wird nicht mehr beachtet. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über verschiedene Definitionen des Begriffs Synergie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Synergiedefinitionen

Quelle: Reissner (1992) S106

Aus Abb. 3 wird deutlich, dass Synergie eher als positiver Effekt verschiedener zusammenwirkender Teile gesehen wird. Der von den zusammengeschlossenen Unternehmen erwartete Gewinn, Unternehmenswert o.Ä. übersteigt also den Gewinn, Unternehmenswert o.Ä. der erwartet würde, wenn die beiden Unter- nehmen getrennt voneinander weiterarbeiten würden. Synergie ist somit als Sammelbegriff für Wert erhöhende Mechanismen bei Unternehmenszusammenschlüssen begrifflich zu verwenden.^[11]

Unter diesem Sammelbegriff können einige der eben genannten synonym benutzten Begriffe genauer beschrieben werden. Als zwei Beispiele werden hier economies of scale und economies of scope erläutert.

Das Konzept der economies of scale geht dabei auf die Kostenkurve und ihren Verlauf zurück. Wegen der sinkenden Durchschnittskosten bei steigender Aus- bringungsmenge entstehen Wettbewerbsvorteile durch eine Unternehmensver- größerung.^[12]

Das Konzept der economies of skope beschreibt Kostenvorteile, die durch Hete- rogenität eines Produktionsprogramms entstehen. Die Beziehung besteht zwi- schen Wirtschaftlichkeit und Produktvielfalt. Diese Vorteile entstehen also bei Mehr-Produkt-Unternehmen, bei denen die gleichen Faktoren in unterschiedli- chen Produktbereichen bzw. Produktionsprozessen genutzt werden können, ohne dass im gleichen Maße wie Nutzen auch Kosten entstehen. Als Beispiel kann das Plattformkonzept von Automobilherstellern genannt werden.^[13]

In dieser Arbeit wird Synergie ebenfalls als Sammelbegriff positiver Effekte verwendet. Des Weiteren wird noch eine Unterscheidung angelehnt an Ebert gemacht.^[14] Hierbei werden die Begriffe Synergie und Optimierung separiert. Mit Optimierungen sind hierbei Wirtschaftlichkeitsverbesserungen gemeint, die das übernommene Unternehmen auch ohne Übernahmen hätte realisieren können. Synergie hingegen bezeichnet eine Form von Vorteil, der nur durch das Zusammenwirken beider Unternehmen möglich ist. Da jedoch die Analyse nicht identifizieren kann um welche Art von Effekt es sich handelt wird meistens von Synergie- und Optimierungseffekten gesprochen.

Eine weitere begriffliche Trennung erfolgt zwischen Synergie- bzw. Optimierungspotential und der Realisierung dieser Potentiale. Die Potentiale beschreiben das Vorhandensein latenter Optimierungs- und Synergieeffekte, welche durch Realisierung dieser Potentiale freigesetzt werden.

Nach der Einführung in das Thema Mergers and Acquisitions folgt nun ein weiterer Theorieteil in dem der Untersuchungsbereich genauer erläutert wird. Ziel ist es, die speziellen Eigenschaften von Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus darzustellen, sowie andere wichtige Bereiche bei Unternehmensintegrationen zu beschreiben.

3 Konkretisierung auf den Untersuchungsbereich

Die vorliegende Studie ist speziell auf den Bereich des Maschinen- und Anlagen- baus ausgerichtet und untersucht vornehmlich eine Phase des Integrationspro- zesses, die Integrationsphase. Im folgenden Kapitel wird eine Einführung in die für die spätere Analyse wichtigen Teilbereiche gegeben. Durch die Einteilung werden Themengebiete über zusammenschlussrelevante Faktoren und deren Erfolgseinfluss dargestellt. Dabei wird zunächst auf die Eigenheiten von Produk- tionsbetrieben eingegangen und es folgen Erläuterungen zu den Themen Integ- rationsmanagement, Integrationsteam und Integrationsinstrumente. Der Be- reich, der hier technisch-organisatorisch unterstützende Elemente genannt wird, geht auf EDV-Unterstützung und Organisationskonzepte in Fertigungsbetrieben ein. Zuletzt werden kurz kulturell-personelle Probleme bei der Integration be- schrieben.

3.1 Produktion als zentrales Element der Unternehmung im Ma- schinen- und Anlagenbau

Produktionsbetriebe zeichnen sich durch bestimmte Eigenschaften aus. Sie sind mit Dienstleistungsunternehmen nur bedingt vergleichbar. Es gibt spezifische Problemstellungen, die in Produktionsbetrieben vordergründig sind. So zeichnen sie sich vor allem durch die Erstellung von Produkten aus, die physischer Natur sind. Gerade bei Zusammenschlüssen zweier Produktionsbetriebe entstehen spezielle Herausforderungen. Wegen des hohen Materialdurchsatzes kommt dem Bereich der Logistik eine besondere Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang kann Produktion als Phase des Betriebsprozesses dargestellt werden, die sich zwischen den Phasen Absatz und Beschaffung befindet.^[15]

3.1.1 Produktion

Übernimmt ein Unternehmen ein anderes, so hat es die Möglichkeit, eine Reor- ganisation der Produktions- und / oder Standortstruktur vorzunehmen, um Syn- ergie- und Optimierungseffekte zu erzielen. Hierbei kann auf logistische Aspek- te oder produktionstechnische Aspekte besonderer Wert gelegt werden. Skalenvorteile (Economies of Skale) können dabei durch die Möglichkeit entste- hen, durch größere Produktionsmengen Kostenvorteile zu erzielen. In der Theo- rie ist dies im Verlauf der Ertragskurve und der daraus resultierenden Kostenkur- ve zu ersehen. Die optimale Betriebsgröße ist allerdings nicht unendlich groß, da nach Überschreitung einer gewissen Größe, die zu bewältigenden Aufgaben zu komplex werden und es aufgrund der Überlastung des Managements zu Fehl- entscheidungen kommt. Diese Nachteile überkompensieren die durch zuneh- mende Größe entstehenden Vorteile und schmälern den Gewinn, als Differenz aus Ertrag und Kosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ertragsgesetzlicher Verlauf Quelle: Gabler 1997

Es wird eine Umstrukturierung der Produktionsprozesse vorgenommen, um Ska- lenvorteile im Bereich der Fertigung zu erzielen. Durch Aufteilung und Umstruk- turierung lassen sich einige Optimierungs- und Synergieeffekte erzielen. Als ers- tes Beispiel ist der höhere Marktanteil und die damit verbundene gestiegene Produktionsmenge zu nennen.^[16] Durch die Vergrößerung der Kapazitäten kön- nen größere Aggregate angeschafft werden, die ab einer bestimmten Produkti- onsmenge geringere Stückkosten haben, als eine entsprechende Anzahl kleinerer. Wegen der Unteilbarkeit von Produktionsfaktoren kann hier ein Potential für Synergieeffekte entstehen, da nur durch die Zusammenlegung der Produktionen die Möglichkeit entsteht, eine Bedarfsmenge zu erzeugen, die die Anschaffung einer großen Maschine rechtfertigt.

Weitere Vorteile können durch die Spezialisierung auf eine geringe Anzahl von Produkten entstehen. Es werden beispielsweise die vorher ähnlichen Produkte beider Unternehmen zu einem zusammengefasst. Auf diese Weise wird die Mög- lichkeit geschaffen, dass sich das Personal spezialisiert. Die Umrüstzeiten, ein entscheidender Kostenfaktor in Produktionsbetrieben, werden so verringert. Im Zusammenhang mit der Produktionsmenge sind ebenfalls positive Effekte für die Lernkurve zu sehen. Diese entstehen durch Übung, verbesserte Arbeitsme- thoden, verbesserte Produktionsplanung, verbesserte Mess- und Kontrollverfah- ren etc.^[17]

3.1.2 Logistik

Als Logistik wird die Aufgabe bezeichnet, den physischen Waren- und Materialverkehr eines Unternehmens auf möglichst effiziente Art und Weise zu gestalten. Hierbei werden drei Bereiche unterschieden:

- physisches Versorgungssystem (sorgt für die Bereitstellung von Input- Faktoren),
- innerbetriebliches Logistiksystem (Versorgung des Produktionsprozesses innerhalb des Unternehmens)
- Distributionslogistik (Übertragung des Outputs an Dritte)^[18]

Das physische Versorgungssystem wird auch als Beschaffungslogistik bezeichnet. Die Synergiepotentiale liegen z.B. in der Zusammenlegung der Bedarfe der, auf welche Art auch immer, zusammengeschlossenen Unternehmen (Skaleneffekte). Auch die Bestellstrategie in Verbindung mit einer gemeinsamen Losgrößenpla- nung kann in diesem Bereich schnell zu Kostensenkungen führen. Durch die größeren abgenommenen Mengen verstärkt sich der Einfluss auf die Zulieferbe triebe und es können bessere Produkte preiswerter eingekauft werden. Zusam- mengefasst ergeben sich im Bereich Beschaffungslogistik die folgenden Effek- te:^[19]

- Entscheidungsgrundlagen des Einkaufs werden verbessert
- Verwirklichung langfristig angelegter Beschaffungspläne ist möglich
- Marktposition wird gegenüber Konkurrenten und Lieferanten gestärkt
- Marktkenntnisse verbessern sich (Information)
- weil größere Mengen abgenommen werden, können bessere Preise erzielt werden
- Geschäftssituation zu den ausgewählten Lieferanten verbessert sich
- durch Erfahrungsaustausch in den Bereichen Lieferantenauswahl, Lager- haltung oder Qualität werden bessere Ergebnisse erzielt

Im innerbetrieblichen Logistiksystem liegen die Verbesserungspotentiale eher in der Optimierung von Prozessen. Diese sind aber streng genommen keine Synergieeffekte. Es handelt sich um Optimierungen der Produktionsstrukturen die auch vor dem Zusammenschluss zu Verbesserungen geführt hätten. (Siehe Hierzu Î Einteilung von Synergie).

Im Bereich der Distributionslogistik hingegen können wieder eindeutige, leicht umsetzbare Synergieeffekte erzielt werden. Eine gemeinsame Durchführung der physischen Distributionssysteme, der Auftragsabwicklung, des Kundendienstes und des Vertriebs sind Beispiele für Bereiche, in denen Wettbewerbsvorteile ent- stehen können.^[20] Hierbei muss der Bereich des Marketings von dem der Logistik abgegrenzt werden. Zusammen ergeben diese Bereiche die Abteilung Verkauf. Vor allem das physische Distributionssystem ist dem Bereich Logistik zuzuordnen. Synergiepotentiale liegen dabei in Lerneffekten, d.h. Know-How Transfer und in Größeneffekten. Ein großes Lager ist günstiger als zwei kleine. Es besteht auch bei großen fusionierten Unternehmen (Bsp. Daimler Chrysler) die Tendenz zu so genannten Logistikcentern, die als große Zentrallager Synergien realisieren.^[21]

Die mit diesem Bereich eng verbundenen Synergiepotentiale, die eher dem Mar- keting zuzuordnen sind, sollen hier dennoch dargestellt werden. Im Rahmen des Bereichs Verkauf insgesamt wirken die durch Marketing erreichten Verkaufsstei- gerungen mittelbar auf die Synergiepotentiale im Distributionslogistikbereich. Schließt sich ein Unternehmen, das ein Markenprodukt verkauft, mit einem Un- ternehmen zusammen, welches ohne Markenname die gleiche Zielgruppe be- dient, so können bei Zusammenschluss durch gemeinsame Werbung Synergien realisiert werden. Die Kombination aus einem Unternehmen, das in der Produk- tion seine Stärken hat, und einem, das im Markt ein Produktimage aufgebaut hat, erscheint besonders empfehlenswert. Die Bedingung dafür, dass Synergie- potentiale entstehen, ist, dass die Produkte beider Unternehmen denselben Markt bedienen. Das heißt, dass es sich um einen horizontalen Zusammenschluss handelt.

3.2 Aufgaben und Instrumente des Integrationsmanagements

Um die Wichtigkeit des Integrationsmanagements zu bewerten wird zunächst ein Zitat vorgestellt: „Mit der Qualität des Vorgehens bei der Integration des Partners steht und fällt oft der Erfolg der ganzen Akquisitionsbemühungen“ (Gomez und Weber 1990). Die Qualität des Integrationsmanagements kann von entscheidender Bedeutung für den Integrationserfolg werden. Durch das Integ- rationsmanagement wird das Vorhaben des Zusammenschlusses konkretisiert. Die Aufgaben sind das Planen und Gestalten sowie die Kontrolle des Zusammen- schlusses und dessen Erfolgs. In dieser Arbeit wird besonders auf den Bereich der Planung und Kontrolle des Integrationszeitraumes (PMI) eingegangen. Dieser Zeitraum des Zusammenschlusses ist planungstechnisch betrachtet besonders schwer zu erfassen, da unvorhergesehene Probleme hier besonders deutlich den Gang und Erfolg der Fusion beeinflussen.

3.2.1 Integrationsmanagement funktionell und institutionell

Bei dem Begriff Management muss zunächst die Doppeldeutigkeit des Begriffs erläutert werden. Einerseits kann Management als Funktion, andererseits als In- stitution gemeint sein. In institutioneller Hinsicht sind mit Integrationsmanage- ment die Personen gemeint, die in der Unternehmung für die Integration zuständig sind.^[22] Hierbei ist eine Fülle von Organisationsformen denkbar. Dabei reicht die Spannweite von einem einzelnen Firmeninhaber, der sich, neben sei- nen sonstigen Aufgaben als Geschäftsführer, alleine als Einpersonengesellschaft um die Integration einer anderen Unternehmung bemüht, bis hin zum Integra- tionsteam, das in einem großen Konzern fester Bestandteil der Unternehmens- hierarchie ist.

Unter Management in funktioneller Hinsicht wird allgemein die Aufgabe ver- standen, Prozesse durch Gestaltung und Steuerung zu koordinieren.^[23] Die vier konstitutiven Elemente der Führung (Management) sind Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle. Die Planung, als Ausgangsbasis allen un- ternehmerischen Handels, dient der Problemerkennung und Problemlösung so- wie der Prognose der zu erzielenden Resultate. Die Planung bildet dabei die Grundlage der Kontrolle, der heutzutage ein sehr hoher Stellenwert beigemes- sen wird.

Unter Entscheidung versteht man das Heraussuchen der günstigsten Alternative der aus der Planung entstehenden Handlungsmöglichkeiten. Bei der sich an- schließenden Aufgabenübertragung werden die zu erfüllenden Handlungen den entsprechenden Stellen zugeordnet und so die Realisierung der Vorhaben in Gang gesetzt.

Die Überwachung des gesamten Prozesses wird durch die Kontrolle wahrge- nommen. Hierbei können die verschiedensten Kontrollmöglichkeiten eingesetzt werden. Soll-Ist-Vergleich, Ist-Ist-Vergleich oder Ist-Wird-Vergleich sind drei bei- spielhafte Formen der Kontrolle. Eine weitere wichtige Aufgabe der Kontrolle ist das Beobachten der äußeren Unstände. Gerade bei Unternehmensübernahmen, die langfristig geplant sind, kommt dieser Aufgabe eine besondere Bedeutung zu. Durch die Änderung einzelner äußerer Bedingungen, die vom Unternehmen selbst unbeeinflussbar sind, können sich verheerende Ergebnisveränderungen ergeben. Deshalb ist durch die Kontrolle darauf zu achten, dass vor allem für den Fusionserfolg wichtige Faktoren wie z.B. Nachfrageschwankungen oder Rohstoffpreise ständig beobachtet werden.^[24]

Die Analyse der Ausgangssituation ist ein Bestandteil der laufenden Strategieentwicklung und -überprüfung. Eine Wettbewerbssituation kann sich außerdem sehr schnell ändern und die reale sehr von der geplanten abweichen. Daher sind ständig neue Status-quo Bestimmungen notwendig und eine explizite Analyse einer Geschäftsfelderweiterung oder Geschäftsfeldentwicklung bezüglich der Wettbewerbssituation vorzunehmen.

3.2.2 Tätigkeitsfelder des Integrationsmanagements [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Integrationsaufgaben

In den drei Integrationsphasen kommen dem Integrationsmanagement ver- schiedene Aufgaben zu. Da sich diese Studie hauptsächlich auf die dritte Phase, die Integrationsphase, konzentriert, wird hier noch mal auf die Aufgaben wäh- rend dieser eingegangen. Was sind nun die Aufgaben des Integrationsmanage- ments?

Eine wichtige Aufgabe ist z.B. die Festlegung von Verantwortlichkeiten und die Teambildung. Hierbei sollte so früh wie möglich festgelegt werden, wer für die Unternehmensintegration verantwortlich sein soll. (klassisches Management- problem der Festlegung von Kompetenzen). Wie schon erwähnt, können dies je nach Größe des Unternehmens die gesamte Unternehmensleitung, das zuständi- ge Integrationsteam oder Einzelpersonen sein. Wichtig ist jedoch, dass eine ein- deutige Kompetenzzuteilung stattfindet. Dies gilt ebenfalls für die zu bildenden Unterteams, die vom Integrationsverantwortlichen gebildet, koordiniert und motiviert werden sollten. Ruht die Integrationsverantwortung auf mehreren Personen, kann z.B. durch Ressortbildung eine sinnvolle Aufteilung vorgenom- men werden.

Die Einbindung von Mitarbeitern oder Führungskräften des übernommenen Un- ternehmens führt für das übernehmende Unternehmen zu einem Interessenkon- flikt. So kann die Einbindung einerseits die Leistungsfähigkeit des Integrations- teams erhöhen und das Know-how der Führungskräfte genutzt werden. Diese haben unzweifelhaft bessere Kenntnis über das akquirierte Unternehmen. An- dererseits ist jedoch die Setzung der Zielvorhaben und die Kontrolle des Akquisi- tionsprozesses für das übernehmende Unternehmen von Interesse. Die Motivation der Führungskräfte kann allgemein gesteigert werden, wenn ihnen eine entsprechende Tätigkeit im nach der Akquisition zusammengeschlossenen Unternehmen in Aussicht gestellt wird.^[25]

Zum Aufgabenbereich des Integrationsmanagements gehört ebenfalls festzulegen, wie die Informations- und Kommunikationspolitik gehandhabt werden soll. Gerade für das später als Integrationsinstrument beschriebene Controlling ist eine Definition von Meilensteinen wichtig. Anhand dieser angestrebten Ziele kann eine Evaluation ex-post vereinfacht werden.^[26]

3.2.3 Mittel zur Durchsetzung der Integrationsaufgaben [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Integrationsin- strumente

Für die Erfüllung der Integrationsaufgaben stehen dem Integrationsmanagement verschiedene Instrumente zur Verfügung. Einige dieser Instrumente werden im Folgenden kurz erläutert.

Ein Instrument, das schon früh, d.h. während der Planungs- und Akquisitions- phase wichtig ist, ist z.B. die Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils für das akquirierende und ebenfalls für das zu eigene, übernehmende Unterneh- men. Hierbei sollten die eigenen strategischen Erfolgspotentiale herausgearbei- tet werden um ein Anforderungsprofil potentieller Übernahmekandidaten zu erhalten. Es können nun zwei Strategien sinnvoll erscheinen. Einerseits kann der Übernahmekandidat so ausgewählt werden, dass er die eigenen Stärken noch- mals verbessert, da er selber ein ähnliches Stärken- und Schwächenprofil auf- weist, andererseits können Unternehmen ausgewählt werden, die die eigenen Schwächen ausgleichen und das Unternehmen als ganzes stärken. Welche Stra- tegie sich als erfolgsträchtiger erweist, wird im Kapitel 5.1.2 analysiert.

Wie oben schon erwähnt, gehört das fortlaufende Controlling zu einem wichti- gen Instrument des Integrationsmanagements. Dabei ist eine Abschätzung der Gesamtkosten der Akquisition und das Erkennen strategischer Risiken ein we- sentliches Ziel. Die regelmäßige Anwendung des jeweiligen Controllinginstru- mentariums ist dabei wichtiger als punktuell die Prämissen oder Fortschritte zu überwachen.^[27]

Ein weiteres Integrationsinstrument stellen so genannte Balanced-Score-Card- Konzepte dar. Bei BSC (Balanced-Score-Card) handelt es sich um ein Manage- mentinstrument. Wörtlich übersetzt bedeutet BSC soviel wie „Ausbalancierte Kennzahlentafel“. Dabei werden nicht einfach sehr viele Kennzahlen beobach- tet, sondern es werden Schwerpunkte gebildet. Es werden Finanzkennziffern neben anderen unternehmenszielrelevanten Kennzahlen aufgeführt. Diese Einbindung von nicht monetären Größen soll die Ausgewogenheit garantieren. Als anschauliches Beispiel für so ein BSC-Konzept kann der in Kapitel 4.1.1 dar- gestellte Erfolgsindikator gesehen werden. Wenige übersichtliche Kennzahlen beschreiben den Erfolg der Akquisition. Das BSC-Konzept kann auf entscheiden- de Faktoren hinweisen, die den Unternehmens- bzw. Akquisitionserfolg ausma- chen. In dem Bereich, in dem die Schwächen entdeckt werden, kann dann suk- zessiv das Element herausgefunden werden, welches die Ursache des Misserfolgs darstellt.^[28]

Im Maschinen- und Anlagenbau könnten gerade bei Unternehmenszusammenschlüssen vor allem technische Fähigkeiten im Integrationsmanagement wertvoll sein. Es kommt wegen hohem Technisierungsgrad und mehr als ausreichendem Arbeitnehmerschutz nicht so sehr auf Fähigkeiten an, die das sozio-kulturelle Verhältnis zwischen den Arbeitnehmern bzw. zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestimmen. Vielmehr sind Kompetenz in Sachfragen und Produkttechnik und Produktionstechnik wichtig. Diese Vermutung wird später durch die Ergebnisse aus den Fragebögen gestützt.

3.3 Technisch-organisatorische Unterstützungselemente zur In- tegrationsgestaltung

Der Innovationsdruck und die hohen Flexibilitätsansprüche werden durch tech- nisch-organisatorische Unterstützungselemente besser erreicht. Die EDV Umwelt ist deshalb in den letzten Jahren sehr gewachsen.^[29] CIM und KANBAN sowie an- dere Organisationskonzepte können Produktivitätssteigerungen und somit Steigerungen der Wettbewerbsfähigkeit von entscheidendem Ausmaß realisieren. Im Folgenden werden CIM und die einzelnen Elemente erläutert. Dann wird auf die drei bekanntesten Organisationskonzepte JIT, KANBAN und MRP eingegangen. Es folgen Überlegungen zum Einsatz von CIM bei Unternehmenszusammenschlüssen speziell in der Richtung Fertigung und Logistik.

3.3.1 Allgemeine Erklärung des Computer Integrated Manufacturing

Ein geeignetes Mittel zur Erfüllung von Unternehmenszielen stellt die Nutzung von CIM Systemen dar. Die Abkürzung CIM steht für Computer Integrated Ma- nufacturing. Es bedeutet die Einbindung einer computergestützten Datenverar- beitung in alle mit der Produktion zusammenhängenden Bereiche.^[30] Mit Hilfe von CIM können wirtschaftliche Anforderungen bezüglich Produkten, Produkti- onsverfahren und Unternehmensstrukturen eingehalten und verbessert werden. Wie sich die CIM in einzelnen Unternehmen am besten gestalten lässt, ist bereits ausreichend in der Literatur, theoretisch und an Praxisbeispielen, beschrieben. Bei Unternehmensakquisitionen und -zusammenschlüssen ist die Nutzung von CIM von entscheidender Bedeutung, weil hier ganze Produktionen zusammen- gelegt werden. Dabei werden durch CIM vor allem Redundanzen vermieden, was sich insgesamt als Kostenminderung ausdrückt. Es soll nun die Wirkungswei- se dargestellt werden, wie durch CIM Vorteile entstehen und warum diese gera- de bei Zusammenschlüssen von Unternehmen wichtig ist.

CIM ist als ein Mittel zur Optimierung der Betriebsabläufe zu sehen. Dies wird durch eine Verbesserung der Kommunikation zwischen den Abteilungen einer Unternehmung erreicht. Einzelne, für sich schon optimal arbeitende Inseln, wer- den durch CIM miteinander so verbunden, dass das Unternehmen als ganzes wirtschaftlicher arbeitet. Hierbei ist das Unternehmen als die Summe seiner ein- zelnen Abteilungen zu sehen.^[31] Mit Hilfe einer gemeinsamen Datenbasis wird die gleichzeitige Informationsbereitstellung für alle beteiligten Stellen ermög- licht. Durch die wegfallenden Informationsübertragungszeiten können die Ab- läufe innerhalb des Unternehmens erheblich beschleunigt werden. Neben der Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis werden durch CIM auch Verbindun- gen zwischen den technischen und den betriebswirtschaftlichen Teilbereichen geschaffen.^[32] CIM besteht als ganzes aus den Teilen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS.

- CAD (Computer Aided Design)
- CAP (Computer Aided Planning)
- CAM (Computer Aided Manufacturing)
- CAQ (Computer Aided Quality Assurance)
- PPS (Produktionsplanung und -steuerung)

Eine gemeinsame Datenbasis kann als Ziel gerade im Zusammenhang mit einem Zusammenschluss gar nicht überschätzt werden. Denn nur durch diese werden Synergieeffekte überhaupt erst möglich. Um z.B. beim Lieferanten durch größe- re Bestellmengen Preisnachlässe durchzusetzen, ist die gemeinsame Bedarfser- mittlung Grundvoraussetzung. Dies kann natürlich auch ohne CIM geschehen. Da sich aber das Konzept schon allgemein bei der Optimierung einzelner Unter- nehmen durchgesetzt hat, ist angesichts der zunehmenden Unüberschaubarkeit der Prozesse bei Zusammenschlüssen anzunehmen, dass auch hier die Nutzung von CIM zu besseren Ergebnissen führt.

Erklärungen der einzelnen Elemente:

CAD:

Als CAD wird die Entwicklung bzw. Konstruktion mit Hilfe graphikfähiger Com- putersysteme bezeichnet. Ein großer Vorteil ist, dass technische Zeichnungen auch drei-dimensional maschinell erstellt werden können und so eine verbesser- te Darstellungsmöglichkeit gegeben ist. CAD findet vor allem Anwendung bei der Entwicklung und Konstruktion, wird aber auch z.B. zur Erstellung von Schaltplänen verwendet. Die durch CAD entstehenden Vorteile sind: Zeitgewinn, Qualitätsverbesserungen, Entlastung des Mitarbeiters von Zeichen- und Kon- struktionsarbeit und dadurch die Schaffung von mehr Raum für kreatives Gestal- ten.^[33]

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^[1] Vgl. Pleschak (1991), S. 2

^[2] Vgl. Thommen (1998), S. 77

^[3] Vgl.: Kirchner (1991), S. 65

^[4] Vgl.: Jansen (2000), S 223

^[5] Vgl.: Picot (2000), S.182

^[6] Vgl. Hierzu und zu Folgendem Thommen (1998), S.80-81

^[7] Vgl.: Bühner (1990), S.75-102

^[8] Vgl.: Clever (1993), S.30

^[9] Vgl.: Hierzu und zu Folgendem Ehrensberger (1993), S.14ff

^[10] Vgl. Ansoff (1965)

^[11] Vgl.: Ropella (1989), S.183-186

^[12] Vgl.: Ziegler (1997), S.29-35

^[13] Vgl.: Jansen (2000), S. 65

^[14] Vgl.: Ebert (1998), S.17-46

^[15] Vgl.: Corsten (1994), S.1

^[16] Vgl. Hierzu und zu Folgendem Stein (1992), S.51ff

^[17] Vgl.: Paprottka (1996), S.79-81

^[18] Vgl.: Thommen (1998), S.226

^[19] Vgl.: Oster (2001), S.90-105

^[20] Vgl. Hierzu und zu Folgendem Paprottka (1996), S. 82-83

^[21] Vgl.: Baumann; Lewerenz (1998), S35

^[22] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), Stichwort: Management

^[23] Vgl. Thommen (1998), S. 757

^[24] Vgl. Hierzu und zu Folgendem Ullrich; Fluri (1988), S.24ff

^[25] Vgl.: Sommer (1995), S.170-173

^[26] Vgl.: Hierzu und zu Folgendem Jansen (2000), S.166

^[27] Vgl.: Lucks (2002), S.223

^[28] Vgl.: www.juenker.de/texte/qms/text4.html (2002)

^[29] Vgl.: Thiele (2000), S. 97

^[30] Vgl. Hiezu und zu Folgendem Schüler (1994), S.6

^[31] Vgl. Pleschak (1991), S.19ff

^[32] Vgl. Scheer (1987), S. 4

^[33] Vgl.: Hierzu und zu Folgendem Beschoner; Peemöller (1995), S163-165