Arbeitsmotivation in Zeiten des Wertewandels

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Begriffsbestimmung
2.1 Motivation
2.1.1 Intrinsische Motivation
2.1.2 Extrinsische Motivation
2.2 Wertewandel und Generationen

3 Modelle und aktueller Forschungsstand zur Arbeitsmotivation
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Maslows Bedürfnishierarchie
3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Ansatz
3.2 Prozess-Theorien
3.2.1 Vrooms Vie-Theorie
3.2.2 Porter/Lawler
3.3 Aktueller Forschungsstand und moderne Anreizsysteme

4 Wertewandel - Merkmale und Werte unterschiedlicher Generationen

5 Empirischer Teil
5.1 Hypothesen im Einzelnen
5.2 Untersuchung
5.2.1 Konzeption und Durchführung der Untersuchung
5.2.2 Auswertung
5.3 Untersuchungsergebnisse

6 Handlungsempfehlung für das Personalmanagement

7 Schlussbetrachtung

Literatur - und Quellenverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

1 Maslows Bedürfnispyramide

2 „Ich gehe gerne zur Arbeit, wenn…“

3 „Ich gehe nicht gerne zur Arbeit, wenn…“

4 Faktoren, die zur Motivation und Zufriedenheit beitragen – Eine Übersicht der meist genannten Faktoren

5 „Herrscht ein positives Arbeitsklima?“

6a Faktoren der Arbeitsmotivation – Offene Frage

6b Unterteilung Generation X: Faktoren der Arbeitsmotivation – Offene Frage

Tabellenverzeichnis

1 Anreizsysteme

2 Ein Auszug unterschiedlicher Merkmale der Generationen

3 Faktoren, die zur Motivation und Zufriedenheit beitragen

4 Wünschenswerte Änderungen bei der Arbeit

5 Wichtige Werte

6 Einschätzung jüngerer Kollegen

7 Einschätzung älterer Kollegen

8 Verbesserungswünsche zum Führungsverhalten

9 Gesamtüberblick der Verbesserungswünsche zum Führungsverhalten

10 „Herrscht ein positives Arbeitsklima?“

11 Wie gerne gehen die Befragten zur Arbeit?

12 Offene Frage zur Motivation

13 „Ich gehe gerne zur Arbeit, wenn…“

14 „Ich gehe nicht gerne zur Arbeit, wenn…“

15 Faktoren, die zur Motivation und Zufriedenheit beitragen – Multiple-Choice Frage

16 Wünschenswerte Änderungen bei der Arbeit – mit Prozentangaben

17 Selbsteinschätzung der Eigenschaften

18 Zuordnung zu den Fragen des Fragebogens im Überblick

1 Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

„Customer First“^[1] – diese Aussage hörte man früher sehr häufig von Unternehmen. Mittlerweile ist sie jedoch überholt: Die Geschäftsleitung und Personalleiter haben erkannt, dass nur mit einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit auch Kundenzufriedenheit erreicht werden kann. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist damit der Schlüsselfaktor für Kundenzufriedenheit und gilt als Voraussetzung für Erfolg.^[2] Dies bedeutet, dass heutzutage viel mehr Wert auf einen zufriedenen Mitarbeiter gelegt wird.

Dabei sollten die Personal- und Teamleiter stets Folgendes im Hinterkopf haben: „Mitarbeiter sind käuflich, ihre Motivation nicht.“^[3] Zu diesem Ergebnis kommt eine repräsentative Umfrage unter mehr als 18.000 deutschen Arbeitnehmern, die zeigte, dass Geld nicht ausschlaggebend für die Motivation der Beschäftigten ist: Geld belegt als Motivationsfaktor nur den dritten Platz.^[4]

Die Personalleiter müssen sich demnach überlegen, mit welchen Methoden sie ihre Mitarbeiter motivieren, zufriedenstellen und dadurch binden können. Insbesondere die Mitarbeiterbindung spielt im Zeitalter der Globalisierung, der Schnelllebigkeit und des drohenden Fachkräftemangels eine große Rolle. Im Zuge des demografischen Wandels werden die Menschen immer älter und weniger qualifizierte Mitarbeiter rücken nach. Bestehenden Fachkräften bieten sich dadurch viele Möglichkeiten. Sie können etwa zu Unternehmen wechseln, die ihnen mehr bieten, sie ausreichend fördern und ihnen bessere Karrierechancen in Aussicht stellen. Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, sie für das Unternehmen zu interessieren und anschließend langfristig zu binden, indem sie individuell motiviert und gefördert werden, sodass die Zufriedenheit steigt. Hier gibt es kein Patentrezept. Die zuständigen Teamleiter und Vorgesetzen müssen bedenken, dass jeder Mensch individuell verschieden ist, andere Wünsche hat und unterschiedliche Prioritäten im Leben setzt. Daher sollte man als Teamleiter auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters eingehen, sie achten und versuchen, ihn auf unterschiedliche Art und Weise zu motivieren, damit seine Arbeit ihn zufrieden stimmt und er gerne hingeht. Oftmals wird dies jedoch nicht beachtet und alle Mitarbeiter werden gleich behandelt und gleich motiviert.

In einem Unternehmen sind verschiedene Generationen vertreten. Die Zeiten haben sich geändert und ein Bewusstseinswandel und kulturelle Veränderungen haben sich über Jahre entwickelt. Dadurch entstehen in Gesellschaften neue Werte, Prioritäten und Vorlieben. Diese unterschiedlichen Werte und Vorlieben bringen die Generationen in ihrer Arbeit ebenfalls zum Ausdruck.

Mitarbeiter verschiedener Generationen stellen zudem unterschiedliche Anforderungen an ihre Arbeitsstelle – und hier treten dann oftmals Probleme auf.

Werden unterschiedliche Anforderungen an eine Arbeit gestellt, bestehen auch unterschiedliche Wünsche. Dies bedeutet, dass auf eine unterschiedliche Art und Weise mit den Arbeitnehmern unterschiedlicher Generationen umgegangen werden sollte. Diese Tatsache wird in vielen Unternehmen jedoch nicht beachtet und alle Mitarbeiter werden zum Beispiel mit gleichen Anreizsystemen motiviert bzw. „abgespeist“. Denn gängige Anreizsysteme (in Kapitel 3.3 vorgestellt) motivieren längst nicht alle Mitarbeiter in gleichem Ausmaß.

Bestehende Studien zur Motivation konzentrieren sich in der Regel nur auf die Motivation im Allgemeinen und betrachten nicht eine einzelne Generation im Speziellen.^[5] Würde man sich mehr mit den Generationen, ihren gesellschaftlichen und technologischen Einflüssen und ihren charakterlichen Merkmalen auseinander setzen, könnte man bessere Rückschlüsse auf ihr jeweiliges Arbeitsverhalten schließen und individuellere Motivationsansätze entwickeln.

Die vorliegende Arbeit möchte hier ansetzen. Wann ist Arbeit für die Mitarbeiter erfüllend und welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit die Mitarbeiter täglich gerne zur Arbeit gehen? Unter welchen Umständen sind die Mitarbeiter motiviert und was demotiviert sie? Diese Fragen spielen eine zentrale Rolle in dieser Arbeit und sollen in Bezug auf die verschiedenen Mitarbeitergenerationen untersucht werden. Darüber hinaus sollen die ermittelten Kenntnisse über die jeweilige Motivation von Generationen genutzt werden, um ein zielorientiertes Motivationskonzept für die Personalabteilung im Hinblick auf die einzelnen Generationen entwickeln zu können.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den unterschiedlichen Werten verschiedener Generationen auseinander. Daraus ableitend sollen verschiedene Motivationsansätze für die Personalabteilungen entwickelt werden. Die Arbeit zielt darauf herauszufinden, warum Menschen gerne zur Arbeit gehen und unter welchen Umständen und Bedingungen Arbeit sie zufrieden stimmt bzw. sie motiviert.

Die zentrale Frage der Arbeit lautet demnach: Welche Faktoren tragen zur Arbeitsmotivation der Mitarbeiter bei?

Dabei soll insbesondere auch die Frage einbezogen werden, ob sich diese Faktoren bei den verschiedenen Generationen anders ausgestalten. Es sollen Unterschiede der Generationen in ihren Merkmalen und Wertvorstellungen herausgestellt werden. Daraus abgeleitet werden anschließend Ansätze entwickelt, wie die Mitarbeitergenerationen demnach gezielter motiviert werden können: Wie kann man die unterschiedlichen Generationen bestmöglich motivieren, damit eine optimale zielorientierte Arbeitsleistung erfolgt? Und: Wie kann man die verschiedenen Werteinstellung der Generationen zusammenbringen und somit für eine bessere Zusammenarbeit und Motivation sorgen?

Diese Fragen sollen insbesondere mithilfe einer Untersuchung verschiedener Mitarbeitergenerationen analysiert werden. Dazu werden Mitarbeiter aus drei Handelsunternehmen befragt.

Insgesamt wird in dieser Arbeit auf drei Generationen eingegangen. Die vierte und älteste Generation der „Veteranen“ wird dabei außer acht gelassen, da diese für das heutige Berufsleben nicht mehr von Bedeutung ist. Die jüngsten Menschen dieser Generation haben mittlerweile alle mindestens das Alter von 68 Jahren erreicht und sind demnach schon in Rente. Das Personalmanagement ist also nicht mehr darauf angewiesen, diese Generation zu motivieren, um mit ihrem Unternehmen erfolgreich zu sein. Folglich konzentriert sich die Untersuchung dieser Arbeit nur auf die nachfolgenden Generationen: die „Babyboomer“, die „Generation X“ und die „Generation Y“. Die Veteranen werden lediglich in Kapitel 4 bezüglich des Wertewandels und den gesellschaftlichen Entwicklungen thematisiert. Dies dient dem grundsätzlichen Verständnis für den Leser.

Die vorliegende Arbeit ist wie folgt aufgebaut: In Kapitel 2 werden zunächst zentrale Begriffe geklärt. Im dritten Kapitel werden zentrale Motivationsmodelle vorgestellt. Dabei wird sich zunächst auf wichtige Modelle konzentriert und anschließend ein aktueller Forschungsstand der Motivation sowie gängige Anreizsysteme aufgezeigt.

Darauffolgend werden in Kapitel 4 die verschiedenen Merkmale und Werte der Generationen beschrieben. Hier werden zudem Einflussfaktoren erörtert, welche die jeweiligen Generationen stark geprägt haben. Aus diesen Generationenmerkmalen lassen sich Hypothesen ableiten, die in Kapitel 5 vorgestellt werden. Bei der Aufstellung der Hypothesen wird sich – entsprechend dem Fokus dieser Arbeit – insbesondere darauf konzentriert, wie sich die Generationen möglicherweise motivieren lassen. Anschließend wird im fünften Kapitel die Untersuchung dargestellt, ausgewertet und die Ergebnisse mit Blick auf die Hypothesen präsentiert.

Die durchgeführte Untersuchung basiert auf einer Befragung, an der 44 Personen aus drei Unternehmen teilgenommen haben.^[6] Diese Untersuchung ermöglicht es, Tendenzen bezüglich den Generationen und ihrer Arbeitsmotivation festzustellen.

Aus den gewonnenen vorhergehenden Erkenntnissen – sowohl basierend auf der Untersuchung als auch auf den theoretischen Kapiteln 3 und 4 – sollen im sechsten Kapitel Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement aufgestellt werden. Hierbei werden unter anderem folgende Fragestellungen thematisiert: Wie können die Personaler gezielter mit ihrem Personal umgehen? Wie kann die Arbeitsatmosphäre durch die gewonnenen Erkenntnisse verbessert werden? Worauf muss geachtet werden? Wie kann man die einzelnen Arbeitnehmer unterschiedlicher Generationen motivieren?

Im sechsten Kapitel werden darüber hinaus allgemeine Handlungsempfehlungen ausgesprochen, welche sich auf alle drei Generationen anwenden lassen. Ebenso werden Parallelen zwischen der durchgeführten Untersuchung und den – in Kapitel 3 vorgestellten – Motivationsmodellen gezogen.

Das siebte Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse sowie einer abschließenden Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Motivation

Motivation ist der „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“^[7] Motivation lässt sich demnach von dem Begriff Motiv als „zeitlich relativ überdauernde psychische Eigenschaft von Personen“^[8] abgrenzen.

Motivation kann durch individuell verschiedene Faktoren entstehen und beeinflusst werden. Sie gilt als veränderbar und kann außerdem antrainiert bzw. erlernt werden.^[9]

Wie Kirchgeorg festhält, wird „der Begriff der Motivation […] oft auch im Sinn von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet.“^[10] Der Motivationsbegriff lässt sich in intrinsische und in extrinsische Motivation unterteilen.

2.1.1 Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation beschreibt einen Zustand, bei dem ein Individuum eine Handlung aufgrund innerer Anreize durchführt. Das bedeutet, dass ein Mensch, der intrinsisch motiviert ist, eine Aufgabe erledigt, weil er es von sich aus gerne macht. Intrinsisch bedeutet auch von innen heraus. Das Individuum macht also etwas, weil in der Aufgabe an sich genug Anreize für den Akteur stecken.^[11] Dies ist ein Unterschied zur extrinsischen Motivation, auf welche in Kapitel 2.1.2 näher eingegangen wird.

2.1.2 Extrinsische Motivation

Extrinsisch kann als „von außen her (angeregt), nicht aus eigenem Antrieb erfolgend“^[12] definiert werden. Es lässt sich also festhalten, dass ein Individuum extrinsisch motiviert ist, wenn es eine Handlung tätigt, hinter derer ein äußerer Anreiz als Beweggrund steckt.

Beispiele für äußere Anreize sind etwa Anerkennung, Beförderung oder auch Entlohnung.

2.2 Wertewandel und Generationen

In der Literatur existieren die verschiedensten Werttheorien. Sie lassen sich nach unterschiedlichen Fachbereichen, wie Theologie, Ethik, Ökonomie, Soziologie und Politik, unterteilen.^[13] Ein Beispiel der Ökonomie ist die marxistische Werttheorie, die sich mit der monetären Tauschtheorie befasst. Diese monetäre Bedeutung von Wert ist nicht Bestandteil dieser Arbeit. Im Sinne der Autorin werden Werte in dieser Arbeit als „Vorstellungen und Ideale der Menschen“^[14] bestimmt. Diese Vorstellungen und Ideale sind weder vererbbar noch rational fassbar. Sie werden im Laufe des Lebens entwickelt. Eine wichtige Rolle in der Entwicklung dieser Vorstellungen und Ideale spielt die Erziehung, der Bildungsweg, das soziale Umfeld und ganz besonders wichtig sind die persönlichen Lebenserfahrungen und deren Wahrnehmung.

Die Werte eines Menschen werden unter anderem in der Art und Weise, wie er mit seinen Mitmenschen, Tieren, der Natur und der Umgebung umgeht, zum Ausdruck gebracht.

Man kann also festhalten, dass Werte mehr sind als nur ein theoretisches Konzept: Werte zeigen sich in Meinungsäußerungen und im Verhalten der Menschen.^[15]

In den letzten Jahrzehnten erfolgte ein zunehmender Wertewandel. Das bedeutet, dass ein Wandel des Werteverständnisses und allgemeiner bzw. individueller Normen stattgefunden hat.^[16] Demnach bilden sich im Zeitablauf neue Werte in einer Gesellschaft oder andere verschwinden. Ebenso ist es ein Merkmal des Wertewandels, wenn sich die Wichtigkeit bestimmter Werte mit der Zeit verändert.^[17]

In Bezug auf diesen Wertewandel ist es wichtig, im Folgenden den Generationsbegriff näher zu erläutern.

Für die Arbeit wurde folgende relevante Definition gewählt: Eine Generation bezeichnet die „Gesamtheit der Menschen ungefähr gleicher Altersstufe [mit ähnlicher sozialer Orientierung und Lebensauffassung]“^[18].

Mittlerweile werden in der Literatur vier gängige Generationen beschrieben:

Zum einen die Veteranen (oder auch Wirtschaftswundergeneration genannt), welche in den Jahren von 1928 bis 1945 geboren wurden. Danach folgt die Generation Babyboomer (oder auch Wohlstandsgeneration genannt). Diese Generation umfasst die Gruppe von Menschen, welche im Zeitraum von 1946 bis 1964 geboren sind. Anschließend folgt die Generation X. Letztere steht für alle Menschen, die in den Jahren 1965 bis 1978 zur Welt kamen. Die jüngste Generation wird als Generation Y betitelt, welche die Menschen mit einem Geburtsdatum von 1979 bis 2000 umfasst.^[19]

Diese Arbeit konzentriert sich auf die Generationen Babyboomer, X und Y. Die Veteranen werden außer acht gelassen, da sie mittlerweile in Rente sind. Somit ist ihre Bedeutung für die heutige Arbeitswelt gesunken.

3 Modelle und aktueller Forschungsstand zur Arbeitsmotivation

In diesem dritten Kapitel wird auf verschiedene Modelle der Arbeitsmotivation eingegangen. Die Autorin hat jeweils zwei Modelle der Inhaltstheorie und der Prozess-Theorie ausgewählt, die kurz beschrieben werden. Hierbei ist wichtig zu erwähnen, dass diese Modelle nur einen groben Überblick geben, welche Arten von Motivationsmodellen es gibt. Auf eine noch detailliertere Betrachtung der Modelle muss an dieser Stelle aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit verzichtet werden. Maslows und Herzbergs Modelle, die in Kapitel 3.1 beschrieben werden und sich den Inhaltstheorien zurechnen lassen, sind nur zwei Varianten der Inhaltstheorien. Ein weiteres Modell wäre zum Beispiel das ERG-Modell von Alderfer.^[20] Ebenso verhält es sich mit den Prozesstheorien: Neben den Modellen von Porter/Lawler und Vroom zählen auch noch weitere Modelle, wie zum Beispiel die Balance-Theorien der Arbeitsmotivation und die Zielsetzungstheorie, hierzu.^[21] Darüber hinaus lassen sich der verhaltensorientierte Ansatz und die Attributionstheorie als Motivationsmodell nennen, die in dieser Arbeit nicht explizit vorgestellt werden. Der verhaltensorientierte Ansatz wird jedoch in Kapitel 3.3 anhand eines Mäuseexperiments kurz erwähnt. Kurz gefasst geht es beim verhaltensorientierten Ansatz um Belohnung und Bestrafung als Verstärker. Demgegenüber geht die Attributionstheorie grundsätzlich davon aus, dass jedem Verhalten Ursachen zugeschrieben werden. Menschen suchen nach Erklärungen für ein bestimmtes Verhalten.^[22]

All jene genannten Modelle sind die ersten Erklärungsversuche in der Praxis und somit schon etwas älter. In Kapitel 3.3 werden daher auch noch neuere Ansätze beschrieben.

Auch im Hinblick auf den aktuelleren Forschungsstand werden verschiedene Ansätze dargestellt. Es werden Theorien von der aktuellen Gehirnforschung und der Rolle von sozialen Aspekten präsentiert. Ebenso werden kurz die heutzutage gängigsten Anreizsysteme vorgestellt. Abschließend wird in diesem Kapitel sinnstiftende Arbeit als Motivationsfaktor thematisiert. Hierbei ist es wieder wichtig zu erwähnen, dass die Autorin sich auf die Darstellung der für diese Arbeit wichtigen Ansätze beschränkt. Dies bietet dem Leser einen Überblick über ausgewählte Motivationsansätze.

3.1 Inhaltstheorien

3.1.1 Maslows Bedürfnishierarchie

Abraham Harold Maslow (1908-1970) stellt die Bedürfnisse der Menschen in einer Bedürfnispyramide dar. Maslows Modell lässt sich den Inhaltstheorien zuordnen – ebenso wie Herzbergs Zwei-Faktoren-Ansatz, der in 3.1.2 dargestellt wird. Grundsätzlich besagen die Inhaltstheorien, dass gleiche Faktoren nahezu alle Menschen auf gleiche Art und Weise motivieren bzw. demotivieren. Maslows Modell zählt mit zu den ältesten und bekanntesten Motivationsmodellen und es ist wichtig zu erwähnen, dass er sein Bedürfnismodell aus Annahmen der Tierwelt abgeleitet hat.^[23] Laut Maslow^[24] gibt es demnach niedrige und höhere Bedürfnisse in jedem Menschen, wobei die höheren erst relevant werden, wenn die niedrigeren Bedürfnisse befriedigt sind. Der Grundbaustein der Pyramide beginnt mit den Grundbedürfnissen, wie Essen, Trinken und Schlafen. Wenn diese Grundbedürfnisse erfüllt sind, strebt der Mensch nach Sicherheitsbedürfnissen. Diese stellen zum Beispiel eine materielle und berufliche Sicherheit dar, wie zum Beispiel ein Dach über dem Kopf oder ein sicherer Arbeitsplatz. Ist auch das Sicherheitsbedürfnis erfüllt, strebt der Mensch danach, seine sozialen Bedürfnisse zu befriedigen. Hierunter fallen beispielsweise freundschaftliche Beziehungen, Liebe und das Gefühl von Gruppenzugehörigkeit. Erst bei Erfüllung dieser drei sogenannten „Defizitbedürfnisse“, können „Wachstumsbedürfnisse“, wie ICH-Bedürfnisse und das darauf aufbauende Bedürfnis zu Selbstverwirklichung entstehen.^[25] Das bedeutet zum Beispiel auch, „dass wenn physiologische Bedürfnisse nicht gestillt sind, auch (noch) kein Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung empfunden wird“.^[26]

Abb.1: Maslows Bedürfnispyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Maslow, A. H., 2008.

3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Ansatz

Frederick Herzbergs Theorie (1967) „gehört zu den arbeitszentrierten Theorien innerhalb der Inhalt-Ursache-Theorien“^[27]. Er stellte die Theorie als Ergebnis einer Umfrage auf, die er 1959 durchführte.^[28] Hierbei befragte er 200 Buchhalter und Ingenieure über angenehme und weniger angenehme Situationen im Arbeitsalltag.

Er bemerkte, dass Ursachen meistens in Verbindung mit guten oder mit schlechten Arbeitserlebnissen genannt wurden. Daraus folgerte er, dass es zwei Arten von Faktoren gibt: Zum einen die sogenannten Motivatoren, welche Zufriedenheit im Menschen auslösen, und zum anderen die sogenannten Hygienefaktoren, welche Unzufriedenheit zwar verhindern, aber auch keine Zufriedenheit im Menschen erreichen.^[29] Bei einem Nicht-Vorhandensein dieser Hygienefaktoren wird jedoch Unzufriedenheit im Mitarbeiter ausgelöst. Wenn andererseits Motivatoren nicht gegeben sind, wird der Mitarbeiter keine hohe Unzufriedenheit erfahren, er wird jedoch auch nicht sehr motiviert zur Arbeit gehen.^[30]

Motivatoren und Hygienefaktoren können unterschiedlich benannt werden. Zum Beispiel werden Motivatoren auch als „intrinsische Arbeitsbedingungen“^[31] und Hygienefaktoren als „extrinsische Arbeitsbedingungen“^[32] betitelt. Das bedeutet, die Motivatoren beziehen sich auf die Arbeit an sich, während die Hygienefaktoren sich auf die Arbeitsumgebung bzw. -verhältnisse beziehen.^[33]

Als große Motivatoren werden Leistung, Beförderung, Anerkennung, die Arbeit selbst und Verantwortung genannt. Dagegen werden Punkte, wie ein hoher Lohn, sozialer Status, die Unternehmenspolitik und Verwaltung als Hygienefaktoren genannt, da sie nicht zur Zufriedenheitsvermehrung beitragen, jedoch bei Vorhandensein Unzufriedenheit vermeiden.^[34]

3.2 Prozess-Theorien

Prozess-Theorien thematisieren im Gegensatz zu den Inhaltstheorien der Motivation „den psychischen Prozess, der zu Handlungsintension führt“^[35]. Es wird davon ausgegangen, dass die Bedürfnisse und Anreize der Menschen individuell unterschiedlich sind, während die Prozesse die zur Motivation führen bei den Individuen ähnlich sind.

Bei den Prozess-Theorien wird der Unterschied zu den Inhaltstheorien insbesondere durch zwei Aspekte deutlich. Bei den Prozess-Theorien spielen – im Gegensatz zu den Inhaltstheorien – die „Betonung der kognitiven Aspekte“^[36] und die „Erwartungen hinsichtlich der Ziele“^[37] eine Rolle.

Das bedeutet, dass Prozess-Theorien grundsätzlich davon ausgehen, dass die Leistungsanstrengungen auf den Erwartungen des Akteurs aufbauen. Diese Erwartungen wiederum stehen in enger Verbindung mit dem Nutzen, den die Akteure von einer Handlung erwarten. Mitarbeiter wählen demnach das Ziel bzw. denjenigen Weg aus, von dem sie sich den meisten „Wert“ erhoffen.^[38]

3.2.1 Vrooms Vie-Theorie

Die VIE-Theorie, oder auch Valenz-, Instrumentalitäts-, Erwartungstheorie von Vroom (1964) geht davon aus, dass mehrere Anreize für eine Handlung ausschlaggebend sein können, die zur Zielerreichung dient. Dabei spielen drei Kernpunkte die zentrale Rolle:^[39]

1. „Valenz (V)“^[40]
2. „Instrumentalität (I)“^[41] und
3. „Erwartung (E)“^[42]

„Valenz bedeutet, wie wichtig einer Person das Ziel ist bzw. wie erwünscht ein Zustand für sie ist.“^[43] Eine Gehaltserhöhung hat beispielsweise eine positive Valenz, während eine Lohnkürzung eine negative Valenz innehat.

Instrumentalität beschreibt eine Handlung, die eine Person ausführt, um ein Ziel zu erreichen (zum Beispiel eine Gehaltserhöhung).

Bei der Durchführung dieser Handlung hat die Person gewisse Erwartungen. Das bedeutet, die Handlung („höhere Arbeitsleistung“^[44] ) wird nur durchgeführt, wenn sie auch zur Zielerreichung dient (zum Beispiel das Ziel einer Gehaltserhöhung). Außerdem stellt sich die Person die Frage, ob die Bemühungen auch wirklich „zur höheren Leistung führen“^[45] ?

Die Zielerreichung kann auf unterschiedlichen Wegen bzw. auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen.

Die Person wählt hierbei diejenige Handlungsalternative, welche für sie am sinnvollsten zur Zielerreichung scheint. Diese Überlegung bestimmt folglich das Handeln der Person.^[46]

Den Einsatz, den eine Person aufbringt, um ihre Ziele zu erreichen, lässt sich anhand einer Funktion beschreiben. Die Funktion besteht zum einen aus der Erwartung des Menschen, dass als Resultat seiner Handlung ein bestimmtes Ziel erreicht wird und zum anderen aus der „Valenz, die dieses Ergebnis für ihn hat.“^[47]

Gemäß Vrooms Ansatz würde ein Mitarbeiter eine gute Arbeitsleistung vollbringen, wenn er „eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass seine Bemühungen auch zu hoher Arbeitsleistung führen werden“^[48] und wenn er „eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass gute Arbeitsleistung zu erwünschten Zielen führt und diese Ziele und Ergebnisse als positiv für sich empfindet.“^[49]

Vrooms Ansatz ähnelt demnach sehr Porters und Lawlers Modell, das im Folgenden dargestellt wird.

3.2.2 Porter/Lawler

Das Modell von Porter und Lawler entstand im Jahr 1968.^[50] Wichtige Rollen bei diesem Modell spielen die Variablen Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit.

Laut Porter und Lawler entsteht Arbeitszufriedenheit durch mehrere Prozessschritte, auf die im Folgenden näher eingegangen wird: Die Arbeitsanstrengung eines Individuums resultiert aus dem wahrgenommenen Wert einer Belohnung und der Wahrscheinlichkeit, dass diese Anstrengung auch zur Belohnung führt. Diese Arbeitsanstrengung in Kombination mit den Fähigkeiten und Eigenschaften eines Individuums sowie dessen Rollenwahrnehmung führt zu einer Bewältigung des Arbeitsschrittes und somit zu einer Arbeitsleistung des Akteurs. Arbeitszufriedenheit stellt sich dann ein, wenn der Akteur eine intrinsische und/oder extrinsische Belohnung erhält, welche er auch als gerecht wahrnimmt.

Konkret bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter sich nur bemühen wird, wenn er es für wahrscheinlich empfindet, dass er seine Arbeitsleistung durch diese Bemühung steigern kann.^[51] Im Gegenzug bedeutet dies auch, dass „er sich nicht bemühen [wird], wenn er nicht glaubt, dass höhere Leistung eine Beförderung einbringt.“^[52]

3.3 Aktueller Forschungsstand und moderne Anreizsysteme

In den vorhergehenden Modellen wird hauptsächlich herausgestellt, dass sich Personen entweder durch externe (von außen) Faktoren oder durch intrinsische (vom Inneren des Individuums heraus) Faktoren motivieren lassen.

Forschungen der letzten Jahre haben jedoch bewiesen, dass so eine „einfache“ Darstellung der Komplexität des menschlichen Gehirns nicht gerecht wird.^[53] In den Köpfen vieler Menschen ist noch das Experiment des Psychologen B.F. Skinner verankert, wenn sie an Motivation denken. Hierbei hat ein Versuch an Ratten stattgefunden, der ihre Motivation herausfinden sollte. Im Anschluss wurde das Ergebnis auf den Menschen übertragen. In dem Versuch erhielten die Ratten jedes Mal, wenn sie einen Hebel betätigt haben, ein Stück Zucker. Dies hatte zur Folge, dass die Ratten immer öfter den Hebel drückten. Bestrafung hingegen hatte genau den gegenteiligen Effekt, nämlich dass die Ratten den Hebel nicht mehr oder zumindest weniger betätigten. Diesen Verstärkungseffekt der Belohnung und der Bestrafung übertrug man auf den Menschen: Man belohnt jemanden, wenn er etwas richtig macht und bestraft ihn, wenn er etwas tut, was er nicht soll. So soll er motiviert werden zu arbeiten und das „Richtige“ zu tun. Warum funktioniert es dann in der Arbeitswelt nicht so einfach? Zunächst einmal: Die Menschen sind keine Ratten. Eine derartige Funktionsweise von menschlichem Verhalten wäre zu einfach. Der Mensch und sein Gehirn sind weitaus schwieriger und individueller.^[54]

Insbesondere seit dem Jahr 1990 als die moderne Hirnforschung einen Einblick in das menschliche Gehirn mit seinen neuronalen Verbindungen und Strukturen gewähren lässt, werden neueste Erkenntnisse über die Funktionsweise des menschlichen Gehirns gewonnen. Diese stellen sich als weitaus komplexer dar als zunächst angenommen. Dies hat auch Auswirkungen auf die Motivationsforschung. Somit gelten einige Motivationsmodelle mittlerweile als überholt oder wurden überarbeitet.^[55]

Ein neuer Ansatz gemäß Manfred Spitzer besagt zum Beispiel, dass der Mensch alleine aus seinen natürlichen Gegebenheiten heraus immer motiviert sei. Motivation stelle also eine angeborene natürliche Eigenschaft des Menschen dar. Spitzer ist der Meinung, man solle sich nicht fragen, was Menschen motiviert, „es stellt sich vielmehr die Frage, warum viele Menschen häufig so demotiviert sind.“^[56] Um diese Frage zu beantworten, müsse man sich mit den Motivationsvorgängen des Gehirns beschäftigen: Was bringt die Motivationsareale des Gehirns vorübergehend aus dem Gleichgewicht und was zerstört sie auf längere Sicht?^[57]

Dopaminsysteme sind im menschlichen Gehirn für Motivation und Belohnung zuständig. Dies kann man am Beispiel eines Drogenabhängigen erklären. Man hat herausgefunden, dass die Droge Kokain für einen Kokainsüchtigen der auf Entzug ist ungefähr vergleichbar ist mit einem Verdurstenden der sich nach Wasser sehnt. Bekommt der Drogenabhängige sein „Wasser“, also sein Kokain, werden Bereiche im Gehirn aktiviert, welche man als das menschliche Belohnungssystem bezeichnet. Ein Teil des Gehirns, genauer gesagt das „ventrale Striatum“^[58], ist also für Belohnung zuständig.^[59] Es stellt sich nun die Frage, wozu es so ein Belohnungssystem gibt. Dopamin spielt bei dem Belohnungssystem eine starke Rolle. Sobald etwas als positiv empfunden wird, wird verstärkt Dopamin ausgeschüttet, was höhere geistige Leistungen nach sich zieht. Somit werden auch Motivation und Lernbereitschaft gesteigert.

Es lässt sich also festhalten, dass jedes Mal gelernt wird bzw. der eigene Antrieb zu Lernen – die Motivation – stattfindet, wenn gute Erfahrungen gemacht werden und der Dopaminausstoß erfolgt.^[60] Intrinsische Motivation erfolgt demnach, wenn der Mensch zufrieden ist und in einem positiven Arbeitsklima arbeiten kann. Des Weiteren hat man herausgefunden, dass soziale Gemeinschaft und gemeinschaftliche Aktivitäten bzw. gemeinschaftliche Einbindungen als angenommen größter „Verstärker“ der Motivation und des Lernens gelten.^[61] Neben den grade erwähnten gemeinschaftlichen Aktivitäten und dem positiven Umfeld, kann Musik und ein Lächeln eines attraktiven Menschen bzw. ein nettes Wort von diesem zu einer starken Dopaminausschüttung beitragen^[62] – ebenso Bewegung, gesundes Essen, Sonne und weitere Dinge, die einem Menschen individuell Freude bereiten.^[63]

Ein weiterer, ähnlicher Ansatz von Joachim Bauer greift den Aspekt der sozialen Beziehungen und der Gemeinschaft ebenfalls auf. Seine Theorie besagt auch, dass Motivationsprinzipen auf zwischenmenschlichen Beziehungen basieren.^[64] Sowohl die extrinsische als auch die intrinsische Motivation seien demnach auf das Gelingen von Beziehungen angewiesen bzw. korrelieren stark mit dem Funktionieren zwischenmenschlicher Beziehungen. So hält Bauer fest, dass „jede Form von zwischenmenschlicher Resonanz und erlebter Gemeinschaft […] die Motivationssysteme zu erfreuen [scheint].“^[65]

Laut Joachim Bauer seien die physiologischen Grundbedürfnisse und die sozialen Bedürfnisse gleichrangig und auf gleicher Ebene anzusehen. Diese Annahme steht im Gegensatz zu Abraham Maslows Bedürfnispyramide, die im Vorherigen dieser Arbeit erläutert wurde. Menschen seien also laut Bauer nicht lernbereit, wenn allein die physiologischen Grundbedürfnisse als materielle Voraussetzung gesehen werden. Nur wenn die sozialen als auch die physiologischen Grundbedürfnisse erfüllt sind, seien die Menschen erst befähigt, sich den Anforderungen des Lebens in geeignetem Maße zu stellen. Die sozialen Bedürfnisse sind laut Bauer also genauso wichtig wie die physiologischen Grundbedürfnisse.^[66]

Jeder Mensch besitzt individuelle Motivationssysteme, die ihn zu einem bestimmten Handeln veranlassen und den Menschen dazu antreiben, ein Ziel zu erreichen. In den letzten Jahren wurde intensiv geforscht, welche Faktoren positive Auswirkungen auf das menschliche Gehirn besitzen. Das Ergebnis, dass nichts so starke Auswirkungen auf das menschliche Motivationssystem hat wie die sozialen Bindungen und die Einbindung in die Gesellschaft war für die Fachwelt eine Überraschung. Diese neue Erkenntnis ließ alle bisher aufgestellten Theorien zur Motivation in einer anderen Sichtweise erscheinen.^[67]

Soziale Isolation wird vom Menschen als Schmerz erlebt und löst daher eine messbare Stressreaktion im Gehirn aus. Eine Isolation, die über einen längeren Zeitraum besteht, führt dazu, dass im vorderen Teil des Gehirns, „der Motivationsachse“^[68], bestimmte Synapsen abgeschaltet werden.^[69]

Gemäß Bauer und Spitzer spielt das Gehirn also eine wesentliche Rolle bei der Motivation. Bei der Motivation müssen bestimmte Areale des Gehirns angesprochen werden, was zum Beispiel bei jeder Aktivität passiert, die den Menschen glücklich macht und insbesondere dann, wenn ein positives soziales Umfeld besteht.

Im Folgenden werden nun gängige Anreizsysteme vorgestellt, die die Motivation fördern sollen. Dieser Punkt vermittelt dem Leser einen Überblick und dient dem besseren Verständnis. Hierdurch bekommt der Leser einen Einblick, welche allgemeinen Möglichkeiten zur Motivation existieren.

Wenn Mitarbeiter heutzutage zu ihrer Arbeit motiviert werden sollen, werden in immer mehr Unternehmen Anreizsysteme eingesetzt, die am Unternehmensziel ausgerichtet sind und sich mittlerweile etabliert haben. Die Schwierigkeit für die Unternehmen besteht darin, die richtigen Anreizsysteme anzubieten, damit wirklich jeder Mitarbeiter sich individuell angesprochen fühlt und für jeden Mitarbeiter die richtige Belohnung für seine Arbeit dabei ist. Ebenso gilt es in Unternehmen, demotivierende Faktoren für das Individuum zu erkennen und zu entfernen.^[70] Als Anreizsysteme werden materielle und immaterielle Anreize geboten. Dies soll eine positive Auswirkung auf den Mitarbeiter haben und ihn zum effektiveren Arbeiten verleiten. Sowohl die Aussicht auf eine Belohnung als auch die im Anschluss tatsächlich eintretende Belohnung soll für den Mitarbeiter als Motivation dienen, die jeweiligen Aufgaben im Sinne des Unternehmens zielgerecht und schnell zu erfüllen.^[71] Zu den materiellen Anreizen zählen zunächst die freien materiellen Anreize, wie monatliches Gehalt und Erfolgsbeteiligungen sowie gebundene materielle Anreize, wie Versicherungsleistungen (z.B. Krankenversicherung), Kapitalbeteiligungen (z.B. Mitarbeiterdarlehen) und Naturalleistungen (z.B. Betriebskantine, Dienstwagen).^[72]

Für die Motivation von Mitarbeitern sind immaterielle Anreize mindestens genauso wichtig. Hierunter zählen unter anderem soziale Kontakte (z.B. Arbeitsbeziehungen), persönliche Freiräume (z.B. die Möglichkeit zur selbstständigen Arbeitsgestaltung), Macht (z.B. Führungspositionen), Entwicklungsangebote (z.B. Weiterbildungen), Statussymbole (z.B. Auszeichnungen) und Sicherheit (z.B. Arbeitsplatzgarantie).^[73]

Die folgende Abbildung gibt einen gekürzten Überblick über mögliche Anreizsysteme in Unternehmen:

Tab. 1: Anreizsysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., 2006, S. 562 ff und Nagel K./Schlegtendal, G., 1998, S. 47 ff.

Es wurden nun einige Anreizmodelle vorgestellt, doch auch hier stellt sich die Frage: In wieweit wirken derartige Anreizsysteme tatsächlich motivierend in der Praxis?

Eine neue Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers (PwC) hat nun herausgefunden, dass zu komplexe Anreizsysteme eine wenig motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter haben und sie eher demotivieren.^[74] Dabei wurden weltweit mehr als 1100 Personen befragt.

Bei den Studienteilnehmern standen Einfachheit der Anreizsysteme und Fairness ganz weit oben. Bei dem Punkt Entlohnung spielte Sicherheit eine große Rolle. Die Studie zeigte, dass 72 Prozent der Teilnehmer lieber einen niedrigeren festen Lohn erhielten, als eine potentiell höhere, aber unsicherere Vergütung. Ebenso verhielt es sich bei der variablen Vergütung. Hier bevorzugten Führungskräfte bares Geld gegenüber Aktien. Die meisten würden sogar eine Kürzung des Gehalts bis zu 28 Prozent akzeptieren, wenn sie dafür Arbeit bekämen, die ihnen Spaß bereitet und bei der sie sich wohl fühlen.^[75] Das Ergebnis dieser Studie ist eindeutig: Unter den meisten Arbeitnehmern wird eine „transparente, sofortige Entschädigung statt eines komplexen Systems mit aufgeschobener Wirkung“^[76] bevorzugt. Laut Dr. Robert Kuipers, Partner HRS Consulting bei PwC Schweiz, haben derartige – für den Mitarbeiter nicht nachvollziehbare – Anreize wenig positiven Einfluss auf ihr Verhalten. Sie würden also kaum der Motivation dienen.^[77] Anreizsysteme an sich werden jedoch nicht grundsätzlich abgelehnt. Die Mitarbeiter wünschen sich aber mehr Mitgestaltungsrechte. Laut der Studie von PwC sind Anreizsysteme demnach durchaus tauglich zur Motivation, wenn diese individuell auf das Unternehmen, seine Kultur und auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter entwickelt und angepasst werden. Hier gibt es kein Standardmodell. Es gilt nur zu beachten, dass die Anreizsysteme eine möglichst einfache Struktur aufweisen und „nur an wenige strategische Leistungsindikatoren anknüpfen.“^[78]

Eine weitere aktuelle Forschung ergibt, dass es den Mitarbeitern heutzutage nicht mehr so sehr wie früher etwa auf den Dienstwagen, also auf materielle Anreize, ankommt, sondern sie viel mehr Wert auf immaterielle Dinge, wie zum Beispiel die Möglichkeit zu „Home-Office, internationale Teams, soziale[s] Engagement und bestimmte Aufgaben“^[79] legen. Hier spielt unter anderem der Wertewandel mit ein, auf welchen in dem nächsten Punkt genauer eingegangen wird. In der derzeitigen Arbeitswelt wird nun – im Gegensatz zu früher – mehr Wert auf einen sinnstiftenden Job gelegt. Dies bestätigte auch eine repräsentative Online-Umfrage der Organisation Ashoka, 2012. Das Ergebnis der Umfrage zeigt, dass 39 Prozent der Deutschen sich nicht dazu bereit erklären, in einem Job tätig zu sein, der für sie nicht sinnstiftend ist.^[80]

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^[1] Knoblauch, J., 2011 (Internetquelle), Stand: 17.09.2013.

^[2] Vgl. ebenda.

^[3] Schwarz, S., 2012 (Internetquelle), Stand: 17.09.2013.

^[4] Vgl. ebenda.

^[5] Vgl. Schwarz, S., 2012 (Internetquelle), Stand: 17.09.2013.

^[6] Vgl. Kapitel 5.2.1, S. 29.

^[7] Kirchgeorg, M. (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[8] Ebenda.

^[9] Vgl. ebenda.

^[10] Ebenda.

^[11] Vgl. Lexikon online – für Psychologie und Pädagogik (Internetquelle), Stand: 18.09.2013.

^[12] Lexikon online – für Psychologie und Pädagogik (Internetquelle), Stand: 18.09.2013,

^[13] Vgl. Engelstädter, H./Weber, I. (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[14] Ebenda.

^[15] Vgl. ebenda.

^[16] Vgl. Personalwirtschaft (Internetquelle), Stand: 18.09.2013.

^[17] Vgl. Rosenstiel, v. L., 1995,Sp. 2175.

^[18] Duden (Internetquelle), Stand: 18.09.2013.

^[19] Vgl. Stepstone (Internetquelle), Stand: 23.09.2013.

^[20] Vgl. Personalmanagement.info (Internetquelle), Stand: 17.09.2013.

^[21] Vgl. Weinert, A., 2004, S. 220 ff.

^[22] Vgl. Weinert, A., 2004, S. 220 ff.

^[23] Vgl. Maslow, A. H., 2008, S. 54.

^[24] Vgl. Maslow, A. H., 2008.

^[25] Vgl. Weinert, A., 2004, S. 191.

^[26] Weinert, A., 2004, S. 191.

^[27] Weinert, A., 2004, S. 197.

^[28] Vgl. Bartnik, M., 2008, S.27 (Internetquelle), Stand: 20.09.2013.

^[29] Vgl. Weinert, A., 2004, S. 197.

^[30] Vgl. ebenda.

^[31] Ebenda.

^[32] Ebenda.

^[33] Vgl. ebenda.

^[34] Vgl. ebenda.

^[35] Maier, W.,G. (Internetquelle), Stand: 18.09.2013.

^[36] Weinert, A., 2004, S. 205.

^[37] Ebenda.

^[38] Vgl. Weinert, A., 2004, S. 205.

^[39] Vgl. ebenda

^[40] Vgl. ebenda.

^[41] Vgl. ebenda.

^[42] Vgl. ebenda.

^[43] Ebenda.

^[44] Weinert, A., 2004, S. 205.

^[45] Weinert, A., 2004, S. 206.

^[46] Vgl. ebenda.

^[47] Ebenda.

^[48] Ebenda, S.207.

^[49] Ebenda, S.207.

^[50] Vgl. ebenda, S.208.

^[51] Vgl. Weinert, A., 2004, S.208.

^[52] Ebenda.

^[53] Landesakademie (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[54] Vgl. Spitzer, M., 2007, S.175.

^[55] Vgl. Landesakademie (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[56] Spitzer, M., 2007, S.193.

^[57] Vgl. ebenda.

^[58] Ebenda, S.179.

^[59] Vgl. ebenda.

^[60] Vgl. Spitzer, M., 2007, S.181.

^[61] Vgl. Spitzer, M., 2007, S.181.

^[62] Vgl. ebenda.

^[63] Vgl. „ o.V. “, 2013 (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[64] Vgl. Bauer, J., 2007, S.36 ff.

^[65] Ebenda, S.42.

^[66] Vgl. ebenda, S.33 ff.

^[67] Vgl. Bauer, J., 2007, S.33 ff.

^[68] Ebenda, S.36.

^[69] Vgl. ebenda. S.36.

^[70] Vgl. „o.V“ (Internetquelle), Stand:19.09.2013.

^[71] Vgl. Semar, W., 2004, S.7.

^[72] Vgl. „o.V“ (Internetquelle), Stand:19.09.2013.

^[73] Vgl. ebenda.

^[74] Vgl. Finanznachrichten, 2012 (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[75] Vgl. ebenda.

^[76] Ebenda.

^[77] Vgl. Kuipers, R., 2012 (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[78] Finanznachrichten, 2012 (Internetquelle), Stand: 19.09.2013.

^[79] Kugoth, J., Geschäftsführer Personal bei Telefónica, in Handelsblatt 2013, S.15.

^[80] Vgl. Zeug K., 2013, S.14.