Erfolgsfaktoren der Kundengewinnung und der Kundenbindung im technischen Handel

Ein Handbuch für neue Ideen


Diplomarbeit, 2007

106 Seiten, Note: sehr gut


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

Kundengewinnung – Erfolgsfaktoren

2. Der Kunde als zentrales Objekt der Betrachtung
2.1 Kundensegmentierung
2.2 Kundentypen
2.3 Kundenverhalten
2.4 Kundenpriorisierung
2.4.1 Kundenwert
2.4.2 Prospect-Portfolio
2.4.3 Customer-Equity-Modell
2.4.4 Customer Related Controlling (CRC)

3. Die passende Strategie zum Unternehmen wählen
3.1 Die Leistungserbringung
3.1.1 Die Defizite in der Dienstleistung
3.1.2 Fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität
3.2 Beziehung Lieferant - Kunde
3.2.1 Der persönliche Kontakt – Voraussetzungen des Verkäufers
3.2.2 Erfolgsfaktoren für Kundenkontakte
3.2.3 Intensität des Kontaktes
3.2.4 Besuchsstrategien
3.2.5 Multimediale Kommunikation
3.2.6 Referenzkunde
3.3 Preisstrategie und -gestaltung
3.3.1 Preisverhandlung
3.3.2 Preismodifizierung durch Rabatte und Nachlässe
3.3.3 Verkaufsverhandlung nach dem Customer-Equity-Modell
3.4 Marktpenetration – Marktanteil
3.5 Kommunikation
3.5.1 Verkaufsförderungen gezielt einsetzen
3.5.2 Dialogmarketing
3.6 Der richtige Mix der Strategien

4. Die richtige Balance finden
4.1 Neukundenakquisition in der Technik
4.2 Strategien der Balance (Neukunden binden)
4.3 Akquisitionswert

5. Anpassung der Vertriebsstrukturen
5.1 Aufgaben des Vertriebes
5.2 Vertriebsprozess
5.3 Neukundengewinnung und Betreuung organisatorisch trennen
5.4. Erstkontakt mit potentiellen Kunden
5.4.1 Telefonkontakt

6. Effizientes Einsetzen der Mitarbeiter
6.1 Die Mitarbeiterführung
6.2 Erfolgsfaktor Mitarbeiter
6.3 Abschlussmöglichkeit bzw. -fähigkeit
6.4 Kundenorientiertes Denken
6.5 Den Außendienst entlasten

7. Motivation der Mitarbeiter
7.1 Schaffung von Anreizsystemen
7.1.1 Gestaltung von Entlohnungssystemen
7.1.2 Modell der Entlohnung im technischen Vertrieb

8. Vertriebs-Controlling
8.1 Kunden-Scorecard

9. Die richtige Nutzung der Informationen
9.1 Den Kunden befragen
9.2 Flitterwochenbefragung

10. Erfolge messen und kontrollieren
10.1 Effektivität
10.2 Effizienz
10.2.1 Kosten der Neukundenakquisition

11. Neukunden intensiv betreuen
11.1 Persönliche Betreuung durch den Außendienst
11.2 Key-Account-Betreuung

Kundenbindung – Erfolgsfaktoren

12. Kundenbindung
12.1 Formen der Kundenbindung
12.1.1 Der verbundene Kunde
12.1.2 Der gebundene Kunde
12.2 Kundenbindungswert

13. Kundenzufriedenheit
13.1 Feststellung der Kundenzufriedenheit
13.2 SERVQUAL Index

14. CRM-Programme
14.1 Bedeutung von CRM
14.2 Grundrichtungen von CRM-Systemen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vier-Typen-Typologie

Abb. 2: Verkaufs- und Kundengitter nach Blake und Mouton

Abb. 3: Erfolgsorientierte Kundenerfolgsrechnung

Abb. 4: Methoden zur Kundenwertbestimmung

Abb. 5: Vom Kundenwert zum Unternehmenswert

Abb. 6: Das Diskonfirmationsmodell

Abb. 7: Erfolgsfaktoren für Kundenkontakte

Abb. 8: Einsatzfelder verschiedener Intensitätsstufen der Beziehungsgestaltung

Abb. 9: Beispiel für die Wettbewerberstruktur

Abb. 10: Ablaufschema Dialogmarketing

Abb. 11: Die fünf Kernvertriebsprozesse

Abb. 12: Reflektion der Soll-Situation

Abb. 13: Ursachen für Kundenverluste

Abb. 14: Komponenten von Anreizsystemen

Abb. 15: Graphische Darstellung Entlohnungsmodell

Abb. 16: Steuerungs- und Koordinationsebenen des Controllings

Abb. 17: Beispiel einer Scorecard im CRM Bereich

Abb. 18: Die neuen Rollen des Außendienstmitarbeiters

Abb. 19: Beitrag der Qualitätskategorien zur Kundenzufriedenheit

Abb. 20: Kundenbindung in der Beziehung Kunde Anbieter

Abb. 21: Ebenen der Kundenbindung

Abb. 22: Einflüsse auf die Kunden-Lieferanten-Beziehung

Abb. 23: Profitabilitätsanalyse von Kunden

Abb. 24: Über die Zufriedenheit entscheidet der Kunde

Abb. 25: Vorgehensweise zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abb. 26: Drei-Wert-Ebenen aus Kundensicht

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die verschiedenen Kundentypen

Tab. 2: Vertriebskonzeptionen und Besuchsstrategien

Tab. 3: Die einzelnen Dialogstufen

Tab. 4: Aufgaben des Innendienstes bzw. Callcenters

Tab. 5: Vor- und Nachteile der Entlohnung

Tab. 6: die Verschiedenen Fragestellungen

Tab. 7: Die zwei Kundenbindungsstrategien

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Die Aufgaben des Vertriebes waren noch nie so anspruchsvoll und schwierig wie in der heutigen Zeit. Die Kunden sind immer besser informiert und können durch die modernen Medien auf Informationen des Marktes noch rascher zugreifen. Der Kunde von heute wird zudem immer anspruchsvoller. Die Grenzen zwischen dem Produkt, der Dienstleistung und der Lösung verschwimmen ineinander.

Zudem ändern sich die allgemeinen Rahmenbedingungen im Vertrieb stetig. Die Kunden entwickeln sich vielfach von regionalen/nationalen zu internationalen Unternehmen. Der Vertrieb muss die Strategien gezielt auf den Kunden ausrichten, um im Wettbewerb zu bestehen.

Für einen erfolgreichen Vertrieb reicht es nicht mehr, ein gutes Produkt zu haben, es benötigt wesentlich mehr. Einen Kunden für das Unternehmen zu gewinnen, erfordert eine Mischung aus Strategie und Organisation. Um einen Kunden an ein Unternehmen zu binden, braucht dieses neben kundenorientiertem Denken auch innovative Ideen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Winkelmann (vgl. 2005, S. 3) sagt, dass der Vertrieb nur im Rahmen des Marketings an den Hochschulen und Universitäten behandelt wird. Weiters spricht er darüber, dass die seit den 60er Jahren von den Hochschulen verbreitete Marketinglehre am Vertrieb weitgehend vorbeigegangen ist.

Um dieser Thematik gerecht zu werden, wurde der Vertrieb als ein zentrales Element dieser Diplomarbeit gewählt. Das Hauptziel dieser Arbeit ist, ein Handbuch über die verschiedenen Ansätze, Strategien und Modelle einer effizienten Kundengewinnung und einer späteren erfolgreichen Kundenbindung für den Handel mit technischen Produkten zu erstellen. Dieses Handbuch soll die bekannten theoretischen Ansätze zusammenfassen und diese für das Kernthema dieser Arbeit adaptieren. Dadurch, dass viele der angeführten Erfolgsfaktoren allgemein Gültigkeit haben, wurde eine Spezialisierung auf den technischen Vertrieb nicht vorgenommen.

Dem Leser sollen die Grundlagen der Kundengewinnung näher gebracht werden und ein Sammelwerk an Ideen und Lösungsansätzen vermitteln.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit ist in zwei Abschnitte gegliedert.

Der erste Teil behandelt die Thematik der Kundengewinnung und zeigt die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Kundengewinnung auf. Die wesentlichen Themen werden erörtert und diskutiert. Es sollen die Erfolgsfaktoren mit ihren Vertiefungen dargestellt werden und dem Leser die Möglichkeit bieten, sich ein eigenes Urteil über die herrschende Situation im Unternehmen zu bilden. Die Vertiefungen sollen auch Anregungen darstellen, Prozesse im Unternehmen zu hinterfragen und ggf. auch zu Veränderung führen.

Der zweite Teil untersucht die Erfolgsfaktoren der Kundenbindung an ein Unternehmen. Hier werden die Möglichkeiten aufgezeigt, wie der Kunde an einen Lieferanten im technischen Handel gebunden werden kann. Erfolgsfaktoren und Erfolgsmodelle werden beleuchtet und diskutiert. Der Leser soll einen groben Überblick und vertiefende Anschauungen in die Themen der modernen Kundenbeziehung und Kundenbindung erhalten. Permanent wird der Leser zur Hinterfragung der eigenen Position angeregt.

Kundengewinnung – Erfolgsfaktoren

2. Der Kunde als zentrales Objekt der Betrachtung

Als Basis für jeden erfolgreichen Vertrieb steht die Kundengewinnung im Vordergrund. Die Kunden werden das Geschäft der diversen Anbieter am Markt in Zukunft noch stärker beeinflussen, als sie es heute schon tun. Nahezu unendliche Einkaufsmöglichkeiten durch die neuen Medien und den dadurch gewonnenen Informationsvorsprung verleihen dem Kunden noch mehr Macht. Wenn die Anbieter die Kundenbedürfnisse nicht haargenau (er)kennen, werden diese den Kunden nicht für ihr Unternehmen gewinnen können. (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 7)

Die erfolgreiche Kundengewinnung im technischen Vertrieb basiert im Abbau von Defiziten, welche Winkelmann (2005, S. 27) wie folgt definiert:

- „Mehr Kundenorientierung statt reines Umsatzdenken,
- Konzentration auf potenzielle Neukunden, mehr Kundenbesuche
- Verkaufen von Servicenutzen statt Konzentration auf Produktleistungen
- Mehr Vertriebsteams im Außendienst, weniger Einzelkämpfer mit hoher administrativer Belastung
- Einsatz von verbesserten Controlling-Methoden
- Stärkere Berücksichtigung von Kundenwerten
- Einsatz von Datenverarbeitung vor Ort beim Kunden (Produktkonfiguratoren, mobile Sales)
- Markt- und Verkaufs-Know-how stärken.“

In der Regel sind die Märkte für den Handel mit technischen Gütern stark fragmentiert. Die großen Schwierigkeiten bestehen darin, alle Schattierungen des technischen Vertriebes auf eine Basis zu reduzieren. Daraus resultiert, dass im technischen Vertrieb Business-to-Business-Marketing, sprich Verkauf an Firmenkunden dominiert (vgl. a.a.O., S. 25).

2.1 Kundensegmentierung

Nur wer die Bedürfnisse und Anforderungen seiner Kunden kennt, kann diese auch in die verschiedenen Segmente unterteilen. Gerade in der Branche des Handels mit technischen Produkten ist diese Segmentierung, sprich die Bedürfniserkennung, unbedingt notwendig.

Kotler/Bliemel (2001, S. 451) schreiben im Zusammenhang von Segmentierung wie folgt: „Es reicht nicht, Segmente lediglich als >preisbewusst< und >qualitätsbewusst< gegenüberzustellen. Segmente sind dann am Nützlichsten, wenn sie ausführlicher beschrieben (profiliert) werden.“

Eine solche Profilierung kann im Zusammenhang mit dem technischen Vertrieb unter den demographischen, fertigungstechnischen und anforderungsspezifischen Faktoren geschehen.

Homburg/Fragel (2007, S. 18) sprechen von der Segmentierung wie folgt: „Um die Marktbearbeitung zu optimieren, müssen Sie das Leistungsangebot der Firma möglichst gut den unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Neukunden(-gruppen) anpassen. Sie sollten potenzielle Kunden nach deren Verhalten bei der Kaufentscheidung und nach ihren Bedürfnissen segmentieren.“

Für eine effektive Segmentierung der Kunden und des Marktes gibt es viele Möglichkeiten. Nicht alle können dabei als effektive Methoden eingestuft werden. Es macht keinen Sinn, Kunden aus dem metallverarbeitenden Segment nur in Kunden einzuteilen, die Stahl, Aluminium oder Kunststoffe verarbeiten. Eine solche Einteilung repräsentiert lt. Kotler/Bliemel (vgl. 2001, S. 451) nicht die Anforderungen des Marktes bzw. der Kundensegmente.

Lt. Kotler/Bliemel (vgl. 2001, S. 450) müssen für eine marktgerechte Segmentierung folgende Erfordernisse gegeben sein:

- Messbarkeit: Jedes einzelne Segment muss messbar sein. Es liefert die Grundlagen für das Marketingprogramm. Die Messgrößen sollen sinnvoll und auch feststellbar sein. Um das Volumen des Werkzeugabsatzes in der zerspanenden Metallindustrie zu bestimmen, wäre eine nicht geeignete Messgröße z.B., wie viel Tonnen an Metallspänen werden als Abfallprodukt erzeugt? Dieser Messwert beziffert keine realen Größen für das Kundensegment.
- Substantiell: Jedes Segment sollte von seiner Größe und seinem Gewinnpotential größtmöglich sein (substantiell). Für die Betrachtung sollte dabei die größtmögliche homogene Kundengruppe betrachtet werden. Eine nicht substantiell sinnvolle Kundengruppe für einen Hersteller sollte genau überdacht und analysiert werden.
- Erreichbarkeit: Jedes der potenziellen Kundensegmente muss auch marketing- und vertriebstechnisch effektiv erreichbar sein. Kundensegmente, die nicht ausreichend bedient werden können, sind nicht sinnvoll. Ein negatives Beispiel für die Erreichbarkeit der Kunden wäre beispielsweise, die metallverarbeitenden Betriebe im Burgenland als Zukunftsmarkt einzustufen, da die Dichte um einen hohen Faktor kleiner ist als in Oberösterreich. Der Aufwand für die Erreichbarkeit würde nicht in Relation zum Nutzen stehen.
- Trennbarkeit: Die Kundensegmente müssen von der Konzeption klar voneinander unterscheidbar und differenzierbar sein. Wenn Industriekunden gleich wie Kleinkunden Werkzeuge einkaufen würden, könnten diese nicht klar differenziert werden.
- Machbarkeit: Jedes Kundensegment muss auch vom Marketer durchführbar sein, in dem er effektive Marketingprogramme einsetzen kann (vgl. a.a.O., S. 450-451).

Sind die Erfordernisse, welche für eine Segmentierung notwendig sind, gegeben, besteht die Möglichkeit, die Kunden nach ihren Eigenschaften (Typen) zu unterteilen. Die verschiedenen Typen haben unterschiedliche Präferenzen bzw. Bedürfnisse.

2.2 Kundentypen

Belz/Kuster/Walti (1996, S. 176) sehen in den Kundentypen folgenden Grundsatz: „Im Verkaufsprozess begegnen sich Menschen, hier liegt der wesentliche Unterschied zu jedem anderen Instrument im Marketing.“

Winkelmann (vgl. 2005, S. 393) beschreibt die Thematik so: Menschen sind verschieden und beim erstmaligen Treffen neigen wir dazu, Menschen gewissen Typen zuzuordnen. Diese Zuordnungen sind subjektiv und werden nicht gerne zugegeben. Die Fachwelt klassifiziert diese folgend um:

- Einkäufertypen differenzieren zu können,
- Verhaltenseigentümlichkeiten zu erarbeiten und
- Sinnvolle Reaktions- und Aktionsweisen abzuleiten.

Lt. Belz/Kuster/Walti (1996, S. 176) werden die Kundentypologien wie folgend definiert: „Ziel von Kundentypologien für den Verkauf ist es, die Wirklichkeit zu vereinfachen. Typologien sind nicht für einzelne Personen, sondern für Gruppen von Menschen gültig. Gleichzeitig sollen Typologien aber erlauben, die wichtigen Motive und Bedürfnisse, Erwartungen, Vorlieben, Entscheidungskriterien und Verhaltensweisen von Einzelpersonen zu erfassen, um ihnen besser entsprechen zu können.“

Um die verschiedenen Kundentypologien zu analysieren, hat die Marketingwissenschaft Verhaltensstudien, Körperbau und Charakterstudien der Soziologie und der Psychologie übernommen. Eines der Grundmodelle basiert auf der Sozialpsychologie und versucht auf die verschiedenen Archetypen von C.G. Jung einzugehen. Nach dieser Theorie können die Menschen in Farbtypen unterteilt werden, welche spezifische Eigenschaften haben (vgl. Winkelmann 2005, S. 393).

Die vier verschiedenen Farbtypen mit den spezifischen Eigenschaften:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Die verschiedenen Kundentypen

Quelle: Winkelmann 2005, S. 393-394

In der Realität gibt es solche Typologien und diese können in der Tat allgemeingültig sein. Weiters gibt es auch berufsfeldabhängige Verhaltensweisen (z.B. der „typische“ Buchhalter), welche ein Individuum im Alltag nicht ablegen kann (vgl. Winkelmann 2005, S.393).

Weiters differenziert Kellner (vgl. 2002, S.179) in vier verschiedene Kundentypologien und beschreibt diese in der Abb. 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vier-Typen-Typologie

Quelle: Kellner 2002, S.179 [eigene Bearbeitung]

Weiteres hängt das Gesprächsklima nicht nur mit dem Kunden zusammen. Auch der Verkäufer trägt mit seinen individuellen Eigenschaften zum erfolgreichen Verhandlungsablauf bei. Um das Zusammenwirken von Kunden und Verkäufer zu beschreiben, haben Blake und Mouton das Verkaufsgitter und das Kundengitter entwickelt. Es gibt in jedem Gitter zwei Spannungsebenen, die den Verlauf und das Klima eines Verkaufsgespräches beeinflussen (vgl. Winkelmann, 2005, S. 396):

- Beziehungsebene: Die Basis dafür ist das Interesse am anderen Gesprächspartner. Gibt es eine gegenseitige Achtung und Aufmerksamkeit?
- Sachebene: Hierbei wird der Einsatz für die Erreichung des eigenen Verhandlungszieles betrachtet. Wird auf den zwischenmenschlichen Bereich geachtet?

Um die typischen GRID-Spannungsfelder zu erhalten, werden die oben beschriebenen Verhaltenseigenschaften auf einer Skala von eins bis neun bewertet. In der Zweiachsendarstellung ersichtlich, werden die wichtigsten Felder mit plakativen Beschreibungen versehen (vgl. a.a.O., S. 396).

Diese Spannungsfelder sind:

- Passivverkäufer: Er ist nicht motiviert und verkauft aus Pflicht. Das Produkt sollte sich alleine verkaufen. Triff er auf einen gleichgültiger Kunde spricht man von einem totem Rennen.
- Kundenfreund: Er entspricht dem willenlosen Kunden. Es geht ihm in erster Linie um Harmonie, auch wenn das Geschäft darunter leided
- Druckverkäufer: Er geht „über Leichen“. Einzig der Verkaufsabschluss zählt. Triff er auf einen abwartenden Einkäufer kann es zum Konflikt kommen.
- Top-Verkäufer: Er setzt sich fachlich und menschlich zu 100% für das Geschäft ein. Zu Problemen kann es kommen, wenn dieser durch seinen Kräfteverschleiß, einen Leistungsabfall hat.
- Ausgewogener Verkäufer: Er weiß seine Kräfte und Cleverness zu dosieren und richtig einzusetzen. Jedoch kann er durch seine verkäuferischen Fähigkeiten wenig bewegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Verkaufs- und Kundengitter nach Blake und Mouton

Quelle: Winkelmann 2005, S. 396 [eigene Bearbeitung]

2.3 Kundenverhalten

Belz/Bieger (2004, S. 80) schreiben im Zusammenhang mit dem Kundenverhalten wie folgt: „Gelänge es abzuschätzen, wie Kunden neue Leistungen aufnehmen, wie und wann sie sich für Angebote entscheiden, so wäre es möglich, die hohen Marktrisiken von Unternehmen wesentlich zu senken und Absatzchancen zuverlässig zu ermitteln.“

Im technischen Vertrieb gibt es im Zusammenhang mit dem Kundenverhalten, einige Konstrukte, welche von Belz/Bieger (vgl. 2004, S. 80) nachstehend definiert werden:

- Bedürfnis: Durch das Gefühl eines Mangels entsteht ein Bedürfnis. Dieses Bedürfnis ist auch gleichzeitig die Motivation zur Befriedung des Mangels. Durch die Größe des Bedarfes können die Wirkungen der Bedürfnisse quanitifiziert werden. Es gibt das Grund-, Neben- und Zusatzbedürfnis.
- Nutzen: Jeder Kunde zieht einen Nutzen aus der erbrachten Leistung eines Anbieters, welcher die kundenspezifischen Bedürfnisse deckt. Der Nutzen kann gesteigert werden, indem der Anbieter die Bedürfnisse der Kunden noch besser abdeckt. Es wird unterschieden in Grund-, Neben- und Zusatznutzen.
- Involvement: Das Kundeninvolvement bezeichnet die Ich-Beteiligung, sein Interesse, die Wichtigkeit von Angeboten und die Stärke der Beziehung zum Lieferanten. Es wird zwischen einem High- und Low-Involvement differenziert. Bei High-Involvement wird vorrangig durch Argumente überzeugt und bei Low-Involvement gilt es, Identifikationen zu finden, um ein Interesse zu erzeugen.
- Informationsverarbeitung: Die kognitiven Prozesse im Kundenverhalten betreffen den Lernprozess, sprich die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung. Durch ein großes Involvement wird die aktive Informationssuche und Informationsverarbeitung gefördert. Ein geringes Involvement stört die Informationsverabeitung, was zu einer Wiederholung der Informationen führt.
- Kundenerfahrung: Besonders in entwickelten Märkten sind die Kunden erfahren. Die Kunden haben in der Regel schon mit vielen Anbietern zusammengearbeitet und kennen die verschiedenen Service-Leistungen der Anbieter. Durch die Erfahrung wird die Sicherheit gefördert und der Kunde bildet ein gewohnheitsmäßiges Verhalten. Dies kann auch ein selektives Einkaufsverhalten unterstützen.
- Kundenzufriedenheit: Die Kundenzufriedenheit wird als Vergleich zwischen den erwarteten und erhaltenen Leistungen eines Anbieters gezogen. Die Kundenzufriedenheit begünstigt die Kundenbindung.

Kennt der Anbieter die Typen und die Verhaltensweisen der Kunden, so besteht die Möglichkeit, diese zu priorisieren, um eine bestmögliche Nutzung des Potentials zu erhalten.

2.4 Kundenpriorisierung

Um eine effiziente und effektive Kundengewinnung aufzubauen, bedarf es einer weitsichtigen Kundenpriorisierung, welche die möglichen Potentiale, wie z.B. Umsatz, Referenzwert und Kundenrentabilität, bewertet. Aus dieser Einteilung der Kunden folgen eine optimale Verteilung und ein optimaler Einsatz von den zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen. (vgl. Rapp, Storbcka, Kaario, 2002. S. 43)

Ackerschott (vgl. 2000, S. 39) sagt, dass die Kunden das eigentliche Kapital des Unternehmens sind. Umso wichtiger ist daher die Kundenstruktur.

2.4.1 Kundenwert

Der Terminus Kundenwert bzw. Kundenbestandswert lässt sich nach von Wangenheim (2003, S. 16) nachstehend definieren: „Der Kundenwert ergibt sich für den Anbieter aus dem Beitrag, den die Akquisition und Bindung dieses Kunden zur Erreichung seiner Ziele leistet.“

Ackerschott (2000, S. 55) fügt hinzu: „Der Kundenwert ist nicht über die gesamte Dauer der Kundenbindung konstant, sondern dynamisch. So verringern sich oft die Kosten für die Betreuung mit zunehmender Zeit, wogegen die Erlöse aus Verkäufen durch Vergrößerung der Absatzmenge, Verbesserung der Marge (zum Beispiel aufgrund besserer Lieferkosten oder Economics of Scale) steigen können.“

Der Kundenwert wird auch mit dem deckungsgleichen Begriff CLV-Customer-Lifetime-Value bezeichnet. Ist die Steigerung des Unternehmenswertes das oberste Ziel des Unternehmens, wird eine Bewertung vom Kundenwert mit einer Größe errechnet, welche in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Unternehmenswert steht (vgl. von Wangenheim 2003, S. 16).

Ackerschott (2000, S. 58) sieht zudem noch einen anderen Aspekt des Kundenwertes, welcher im technischen Vertrieb Erfolge bringen kann: „Deshalb sollte man zusätzlich berücksichtigen, wie stark der Multiplikatoreffekt eines Kunden ist, das heißt, wie viele Neukunden durch den bestehenden Kunden gewonnen werden können, etwa indem er als Referenzkunde auftritt oder als Trendsetter für Ihre Lösung wirkt.“

Um den Kundenwert oder Kundenbestandswert besser analysieren zu können, sind in der Betriebswissenschaft mehrere Modelle bzw. Ansätze bekannt. Diese Ansätze bewerten den Kunden nicht nur durch harte Faktoren, sondern auch durch weiche und subjektive Faktoren. Zwei der relevantesten Modelle sind das Prospect-Portfolio und das Customer-Equity Modell.

2.4.2 Prospect-Portfolio

Das Prospect-Portfolio bewertet die Kunden nach den Auswahlkriterien Kundenwert und der Wahrscheinlichkeit der Akquisition. Durch Vertriebsmitarbeiter kann es zu einer intuitiven Priorisierung kommen, welche oft als suboptimale Ergebnisse gesehen werden. Dieses Analysemodell soll die Potentiale und die Möglichkeiten mit dem Kunden auf eine langfristige Zusammenarbeit und deren Rentabilität überprüfen bzw. bewerten (vgl. Homburg/Fragel 2007, S. 21).

Das Prospect-Portfolio priorisiert systematisch in zwei Dimensionen:

- Neukundenwert
- Akquisitionswahrscheinlichkeit

Dabei wird die Attraktivität der potentiellen Kunden (Prospects) anhand von, für den Lieferanten wichtigen Kennzahlen, z.B. Umsatz, Anzahl der Niederlassungen, Bonität, bewertet. Diese Kennzahlen werden der prozentuellen Wichtigkeit nach bewertet und mit Punkten versehen. Ein Beispiel dafür ist, dass die Bonität zu 50% am meisten gewichtet wird und dafür 10 Punkte vergeben werden. Anschließend werden alle anderen Faktoren zueinander gewichtet. Auf diese Weise kann eine erste grobe Einstufung gemacht werden. Diese Einstufung wird noch durch subjektive Einschätzungen der Vertriebsmitarbeiter ob eine Akquisition wahrscheinlich ist (vgl. a.a.O., S. 20-21).

2.4.3 Customer-Equity-Modell

Smidt/Marzian (2001, S. 3) definieren den Begriff Customer Equity wie folgt: „In der Unternehmensbewertung ist der Equity-Begriff nichts grundsätzlich Neues. Mit dem Brand Equity wird eine Aussage über den Markenwert getroffen. Insofern erweitert der Customer-Equity das betriebswirtschaftliche Kennzahlensystem um den Ertragswert der Kundenbeziehung.“

Im Customer-Equity-Modell wird die Deckungsbeitragsrechnung um die prozessorientierte Kundenerfolgsrechnung erweitert. Dabei wird diese Berechnung von einer vergangenheitsbasierenden zu einer zukunftsorientierten Berechung ummodeliert (vgl. a.a.O., S. 11).

Smidt/Marzian (2001, S. 11) fügen weiters dazu: „Hierunter ist zu verstehen, dass nicht nur die Produktentstehungskosten oder die Verpackungs- und Frachtkosten, sondern auch die durch kundenbezogene Prozesse entstehenden sogenannten Beziehungskosten, also z.B. auch Kundenbesuche durch Vertriebs- und Servicemitarbeiter, dem Kundenergebnis zugeordnet werden.“

Die Grafik beschreibt die prozessorientierte Kundenerfolgsrechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erfolgsorientierte Kundenerfolgsrechnung

Quelle: Smidt/Marzian 2001, S.11

Es gibt zwei Möglichkeiten für eine Erhöhung des Kundenwertes: durch die Vergrößerung des Kundenstammes (Neukundengewinnung) und durch eine bessere Ausschöpfung des Potentials (Kundenbindung). Daraus resultiert, dass die Kernaufgaben des wertorientierten Marketings in der Kundengewinnung und der Kundenbindung liegen (vgl. von Wangenheim 2003, S. 17).

Teilt der Kunde dem Lieferanten in einem Gespräch mit, dass er zukünftig mehr Service oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen will oder muss, so ist dies der erste Faktor für den Ansatz einer Rentabilitätsrechnung. Bei dieser Überlegung wird ein Wertdelta erstellt, in welchem die Zusatzerlöse minus Zusatzinvestitionen und Zusatzkosten betrachtet werden. Das Ergebnis dieses Wertdeltas wird anschließend in eine mehrperiodige Erfolgsrechnung integriert, in der die Erwartungen und die Anforderungen des Kunden integriert und abgebildet werden. Daraus kann nun eine Bewertung erfolgen, ob die zusätzlichen Aufwendungen und Kosten für eine Vertiefung des Service und der Dienstleistung überhaupt lohnen (vgl. a.a.O. S. 12-13).

2.4.4 Customer Related Controlling (CRC)

Das betriebswirtschaftliche Controlling ist seit Jahren eines der wichtigsten Management-Werkzeuge, die es gibt. Eine allgemeine Definition für Controlling gibt Wöhe (2002, S. 205): „Unter Controlling ist also die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen,

- die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information
- so zu koordinieren, daß
- die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“

Lt. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowoyslaw (2002, S. 25) ist unter dem Begriff Controlling noch zu verstehen: „Resultierend aus obigen Überlegungen beinhaltet das Controlling dabei die Erarbeitung, Systematisierung und ständige Weiterentwicklung adäquater Instrumente zur tendenziellen Optimierung des Unternehmensprozesses.“

Durch diese veränderten Anforderungen im Markt und Wettbewerb müssen die Reaktionen im Vertrieb schnell erfolgen. Der Wert eines Kunden kann für jedes Unternehmen individuell ermittelt werden. Soll ein Unternehmen nun kunden- oder wertorientiert handeln oder gibt es eine Möglichkeit diese zwei Bereiche zu vereinen?

Informationen für die Steuerung im Kundenwertmanagement liefert das Kunden-Controlling. Die Veränderungen im Bereich des Kunden-Controllings beschreiben Weber/Lissautzki (2004, S. 7) wie folgt: „Die echten Herausforderungen des Controllings liegen also in dessen Neuausrichtung am Kunden und der intensiven Beschäftigung mit den sich hieraus entwickelnden Problemen.“

Das Kundenwert-Controlling befasst sich mit vielen Fragestellungen, wobei die zentralen Fragen nachstehend gegliedert sind (vgl. a.a.O., S. 7):

- Kann ein Controllingsystem Kunden- und Wertorientierung vereinen?
- Welche Ursachen gibt es für verschiedene Kundenwertbeiträge?
- Wie können Kundenwertziele operationalisiert werden, um im Marketing und Vertieb integriert zu werden?

Neben strategischen Fragen gibt es zudem noch operative Fragen (vgl. a.a.O., S. 8):

- Welche Kundengruppen bzw. Kunden sind langfristig rentabel?
- Welche Verbundeffekte, z.B. Kundenreferenzen, können erzielt werden?
- Welche Arten von Kundengewinnung sind wirtschaftlich sinnvoll?
- Wie kann eine Kundendeckungsbeitragsrechnung konzipiert werden?

Diese Fragen dienen zur Erarbeitung von Überlegungen im Zusammenhang zur Einrichtung eines Kundenwert-Controllings. Relevante Faktoren für das Unternehmen müssen bereits im Vorfeld der Erstellung definiert werden.

Die Kennzahl Kundenwert kann sowohl mit qualitativen als auch mit quantitativen Verfahren bestimmt werden. Je nach Methode werden verschiedene Faktoren verwendet. Die Grafik gibt hier einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Methoden zur Kundenwertbestimmung

Quelle: Weber/Lissautzki 2004, S. 12

Weber/Lissautzki (2004, S.12) definieren die qualitative Methode wie folgt: „Sind die ermittelten Kundenwerte nicht rechnerisch erhoben worden und intersubjektiv schwierig nachprüfbar, dann basieren diese Ergebnisse auf qualitativen Verfahren. Ein typisches Instrument zur Erhebung qualitativer Kundenwerte ist die Befragung.“

Die qualitative Methode kann noch auf Basis von Primär- und Sekundärinformationen unterteilt werden. Die Methode der Primärinformationen basiert auf einer eigens dafür durchgeführten Erhebung. Diese kann intern oder extern erfolgen. Werden zur Bewertung bereits existierende Daten verwendet, so spricht man von Sekundärinformationen. Diese können durch ein Markforschungsinstitut gewonnen werden.

Der größte Nachteil dieser Kundenwerterhebung ist die Subjektivität. Dennoch ist die Art der Erhebung gerade im B2B-Bereich oft sehr erfolgreich (vgl. a.a.O., S. 12-13).

Unter dem Begriff quantitative Methode werden lt. Weber/Lissautzki (2004, S. 13) folgende Sachverhalte verstanden: „Klassische Steuerungssysteme basieren auf quantitativen Daten. Dies liegt insbesondere daran, dass nur eindeutige, objektiv nachvollziehbare Messungen vorher definierter Größen eine Erfolgskontrolle und Steuerung zulassen, die innerhalb der Organisation Akzeptanz findet.“

Finanzorientierte Methoden lassen sich im Zeitbezug unterscheiden. Bei statischen Verfahren wird der Kundenwert periodisiert und ist z.B. Deckungsbeitrag und Profitabilität. Um den Gesamterfolg einer Kundenbeziehung zu ermitteln, muss eine periodenübergreifende Größe berechnet werden (vgl. a.a.O., S. 13).

Lt. Weber/Lissautzki (2004, S.13) besteht ein weiterer Zusammenhang: „Diese zukunftsgerichteten Größen beziehen explizit Kundenpotentiale und –risiken mit in die Bewertung ein. Der CLV als Barwert der kundenbezogenen Zahlungsströme ist eine eindimensionale, verdichtete Kennzahl.“

Die rechnerische Darstellung des Kundenwertes erfolgt auf der Basis des Discounted-Cash-Flow. Weber/Lissautzki (2004, S. 16) fügen hinzu: „ Soll die kundenwertorientierte Steuerung im Einklang mit der wertorientierten Unternehmensführung stehen, muss das kundenwertbezogene Kennzahlensystem in einem logisch nachvollziehbaren Zusammenhang zum Unternehmenswert stehen.“

Der Kundenwert kann durch einfache Berechnungsschemen ermittelt werden. Wie unten dargestellt wird, wird der UnternehmENswert durch eine Kumulierung der einzelnen Kundenwerte erreicht (vgl. a.a.O., S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vom Kundenwert zum Unternehmenswert

Quelle: Weber/Lissautzki 2004, S. 17

Das Berechnungsmodell braucht zusätzlich Korrekturen. Unter dem Begriff Korrekturposten werden Zahlungen erfasst, welche sich kundenunabhängig oder/und nicht zum operativen Geschäft zuordnen lassen. Einmalaufwände für Umstrukturierungen sind z.B. kundenunabhänginge, nicht operative Zahlungen. Der Kundenwert ist der diskontierte Brutto-Cashflow. Um den Shareholder-Value (Eigenkapitalwert) zu erhalten, wird der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen.

Bei diesem Berechnungsschema werden die wesentlichen Annahmen in die Kalkulationen der Einzelkundenwerte gelegt. Ähnlich der Vollkostenrechnung werden nicht direkt zuordenbare Kosten mittels einem Umlageschlüssel verteilt (vgl. a.a.O., S. 17).

3. Die passende Strategie zum Unternehmen wählen

Der Vertrieb im Bereich der Technik kann nicht direkt mit einem Diskounter verglichen werden. Maurer (2006, S. 13) beschreibt das Verkaufen im technischen Bereich wie folgt: „Verkaufen heißt nicht nur Kundenwünsche erfüllen, sondern auch Kundenprobleme lösen. Verkaufen heißt nicht nur Produkte verteilen, sondern auch Bedürfnisse wecken.“

Um solche Lösungen bzw. Dienstleistungen zu erbringen, benötigt jedes Unternehmen eine passende Strategie bzw. einen passenden Mix aus den einzelnen Strategien.

3.1 Die Leistungserbringung

Im technischen Handel erhält der Kunde nicht nur die Distributionsleistung, sondern auch die Beratungsleistung, welche die Arbeitsprozesse verbessern und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens fördern.

Lt. Kotler/Biemel (vgl. 2001, S. 784-785) wird die Dienstleistung in mehrere verschiedene Grade differenziert:

- Innovative Leistungselemente: Der Kunde erhält zum Grundpaket der Leistung Zusatzleistungen, welche im Handel z.B. Serviceleistungen, Lagerbewirtschaftungsleistungen oder Fortbildungsangebote sein können. Hiermit können gegenüber dem Mitbewerber Differenzierungen erreicht werden. Die große Gefahr dabei ist, dass diese Leistungen vom Mitbewerber leicht kopiert werden können.
- Dienstleistungsausführung: Die Dienstleistung kann auf drei Ebenen differenziert werden. Auf den Qualitätsebenen des Personals, des physischen Umfelds und des Prozesses der Durchführung. Hiebei hat der Dienstleister die Chance, sich z.B. durch gut geschultes Personal oder Einrichtung des Showrooms vom Mitbewerb zu unterscheiden. Grundsätzlich muss die Dienstleistung kundenorientiert sein und kann auch verschiedenartig sein.
- Image: Eine Differenzierung vom Mitbewerber auf Basis des Image kann ein anderer Weg zum Erfolg sein. Hierbei vermittelt der Dienstleister einen Image-Wert, der dem Kunden in Erinnerung bleibt. Im technischen Handel sind solche Image-Werte vorwiegend auf den Verkaufsunterlagen der Anbieter zu sehen. Ein solches Image könnte sein: Wirtschaftlichkeit im FOCUS der Bearbeitung

Die drei Differenzierungsgrade sollen es ermöglichen, sich klar vom Mitbewerber und dessen Dienstleistungen zu differenzieren. Trotz allen Bemühungen können Fehler unterlaufen, welche auch die Defizite/Lücken der Dienstleistung genannt werden.

3.1.1 Die Defizite in der Dienstleistung

Im technischen Handel, dominiert der Teilbereich der Dienstleistung. Hiermit kann sich das Unternehmen von seinen Mitbewerbern unterscheiden. Lt. Kotler/Bliemel vgl. (2001, S. 786) misst der Kunde die Leistung der Lieferanten durch zwei Faktoren:

- Die wahrgenommene Leistung: Was der Kunde an Ergebnissen wahrnimmt.
- Die erwartete Leistung: Was sich der Kunde erwartet bzw. vorgestellt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Das Diskonfirmationsmodell

Quelle: Griese 2002, S. 102 [eigene Darstellung]

Der Kunde vergleicht die beiden Faktoren und kann dabei Lücken bzw. Defizite wahrnehmen. Diese Defizite/Lücken können lt. Kotler/Bliemel (vgl. 2001, S. 786-787) nachstehend definiert werden:

- Defizit zwischen Kundenerwartung und Unternehmensauffassung: Der Dienstleister nimmt die Kundenerwartungen falsch wahr. In der Praxis könnte z.B. der Lieferant gute Preise machen, der Kunde jedoch wünscht eine bessere Beratungsleistung.
- Defizit zwischen der Unternehmensauffassung und der Definition des Qualitätsstandards: Den Mitarbeitern des Dienstleisters ist nicht klar, an welchen Kriterien der Kunde die Dienstleistung bewertet. Es kommt z.B. nicht nur auf die Schnelligkeit der Lieferung an, sondern auch auf die Lieferqualtiät.
- Defizit zwischen definiertem Qualitätsstandard und Leistungserbringung: Die Leistungserbringung wird von vielen Faktoren im Tagesgeschäft beeinflusst. Sind die Mitarbeiter überarbeitet oder gestresst, kann es zu Fehlern im Ablauf kommen. Grundsätzlich soll der Mitarbeiter schnell und effizient arbeiten. Im Bereich der Dienstleistungserbringung kommt es hierbei zu einer Kollision. Der Mitarbeiter kann nicht schnell arbeiten und gleichzeitig viel Zeit dem Kunden widmen.
- Defizit zwischen Leistungserbringung und der Kundenkommunikation: Durch Missverständnisse in der Kommunikation, welche z.B. durch Zusagen verbal oder bildlich versprochen, aber nicht gehalten werden. Diese Gefahr kann dort entstehen, wo das Versprochene nicht mit dem Gebotenen übereinstimmt.
- Defizit zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Leistungsqualität: Dieses Defizit entsteht, wenn ein oder mehrere oben beschriebene Defizite vorhanden sind. Der Kunde betrachtet diese Defizite sehr kritisch und kann durch diese eine zukünftige Zusammenarbeit überdenken.

3.1.2 Fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Um die Qualität einer Dienstleistung zu bewerten, haben drei Wissenschaftler (Parasuraman, Zeithaml und Berry) die fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualitiät erforscht. Diese fünf Dimensionen, der Wichtigkeit nach gereiht, sind die wichtigsten Faktoren im Bereich der Qualitätsbewertung im Dienstleistungssektor (vgl. a.a.O. S. 789):

- Zuverlässigkeit: Die Leistung, welche verprochen wurde, sollte so präzise wie möglich ausgeführt werden.
- Entgegenkommen: bedenkt, dem Kunden eine optimale Hilfe zu bieten und ihn zu unterstützen.
- Souveränität: ist die Fähigkeit, den Kunden durch Kompetenz und Lösungsvorschläge zu gewinnen. Das Vertrauen wird dadurch gestärkt und verbindet die beiden Parteien.
- Einfühlung: Jeder Kunde wird getrennt betrachtet und bei Problemen und Wünschen separat betreut. Der Kunde steht im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit.
- Materielles: Wie tritt der Lieferant gegenüber seinem Kunden auf? Der Kunde bewertet die Printkommunikationsmedien wie Inserate, Angebote, Rechnungen, usw., wie diese gestaltet sind. Auch zieht er Rückschlüsse aus dem Auftreten des Verkaufs- und Servicepersonals. Wie sind diese gekleidet bzw. wie ist der Zustand des Autos oder Werkzeuges? Der Kunde bewertet hier rein subjektiv.

Die besten Dienstleister verbinden diese Faktoren zusammen und erarbeiten damit ein strategisches Konzept, welches als oberstes Ziel hat, den Kunden zu befriedigen und ggf. an das Unternehmen zu binden. Die Schwierigkeit liegt in der Ausrichtung der Strategie und die notwendige Implementierung in den bestehenden Unternehmensablauf.

3.2 Beziehung Lieferant - Kunde

Wenn im Vertrieb von einer Lieferanten-Kunden-Beziehung gesprochen wird, verbindet man dies automatisch mit einer Geschäftstätigkeit zwischen zwei Parteien. Oft besteht ein Problem darin, dass die Verantwortlichen in dieser Beziehung als Parteien handeln. In einer dauerhaften Zusammenarbeit muss dies klar sein.

Tillmanns (2000, S. 24) beschreibt dazu einen Grundsatz: „Eine wichtige Erkenntnis in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass ein Kunde nicht die Firma ist, mit der wir einen Vertrag haben, sondern ein einzelner Mensch innerhalb dieser Firma.“

Grundsätzlich werden Geschäfte immer noch zwischen Menschen abgeschlossen, wobei die Sympathie der Parteien gegenseitig beurteilt werden. Die Praxis im technischen Vertrieb beweist es, Angebote, welche persönlich besprochen werden, haben die größte Erfolgswahrscheinlichkeit. Es gibt viele Möglichkeiten, in einer Lieferanten-Kunden-Beziehung diese Barrieren abzubauen. Eine der wichtigsten Methoden dabei ist der persönliche Kontakt zwischen den Gesprächspartnern.

3.2.1 Der persönliche Kontakt – Voraussetzungen des Verkäufers

Wie schon erwähnt, kann der persönliche Kontakt zwischen den Geschäftspartnern einer der wichtigsten und gleichzeitig effektivsten Bestandteile im Beziehungsmarketing sein. Nicht jeder Verkäufer bringt auch die gleichen Voraussetzungen mit, um erfolgreich eine Kundenbeziehung aufbauen zu können. In der Praxis hat der Lieferant drei bis fünf Kundenbesuche zur Verfügung, um eine gute Beziehung aufbauen zu können.

Maas (vgl. 2006, S. 28) und Reichwald/Bullinger (vgl. 2000, S. 44-47) sprechen hierbei von persönlichen Eignungsmerkmalen, welche ein Verkäufer mitbringen muss.

- Durchsetzungsvermögen: Der Verkäufer schafft es, den Kunden zu überzeugen und ihm die wesentlichen Merkmale seines Produktes zu vermitteln. Weiters kann dieser eine kundenspezifische Lösung erarbeiten und diese mit seinen Produktmerkmalen untermauern. Durch seinen Einsatz erwirkt der Verkäufer einen Vertragsabschluss beim Kunden.
- Anpassungsfähigkeit: Oft verlangt es die Situation, rasch auf Veränderungen im Kundengespräch zu reagieren und sich dem Kunden anzupassen. Die Schwierigkeit liegt darin, das Verhalten und die Motive des Kunden dahinter zu analysieren. Flexibilität des Verkäufers ist hierbei sehr wichtig.
- Sensibilität: Der Verkäufer muss ein Einfühlungsvermögen mitbringen, um beim Kunden schnell ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Es ist wichtig, dass dieser auf die Verhaltenssituation des Kunden eingeht und diese auch wahrnimmt. Eine Gefahr lauert darin, frühzeitig Besprochenes falsch durch eigene Erfahrungswerte zu interpretieren.
- Leistungsbereitschaft: Durch sein persönliches Arbeitsniveau agiert der Verkäufer schnell auf Kundenwünsche. Seine Handlungen sind auf Leistung ausgerichtet. Kann er ein Ziel erfassen und dieses effizient verfolgen?
- Einsatzfreude: Jeder Verkäufer motiviert sich durch Verkaufserfolge selbst. Wer Spaß am Erfolg hat, wird erfolgreich werden.

Die Voraussetzungen des Verkäufers ermöglichen einen optimalen Start in die Lieferanten-Kunden-Beziehung. Die Betreuung des Kunden durch den Vertriebsmitarbeiter sollte in regelmäßigen Abständen erfolgen. Die Schwierigkeit besteht darin, die ideale Intensität des Kontaktes zum Kunden zu finden. Jede Kundengruppe hat eigene Präferenzen, welche bedient werden müssen.

3.2.2 Erfolgsfaktoren für Kundenkontakte

„Erfahrene Außendienstmitarbeiter schätzen die Energie des persönlichen Kontaktes, die Spontaneität des Dialogs und den Reiz des Unberechenbaren.“ (Winkelmann, 2005, S. 356)

Das Werkzeug für den Vertrieb ist der Kontakt zum Kunden. Der Besuch beim Kunden sollte effizent und effektiv genützt werden. Um den persönlichen Besuch beim Kunden bestmöglich zu nutzen, müssen die drei Haupterfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Diese lauten nach Winkelmann (vgl. 2005, S. 359):

- Kontakthäufigkeit: Die Kontakthäufigkeit sollte der jeweiligen Kundengruppe bzw. dem Kundenstatus angemessen sein. Die Kunden sollte ca. vier- bis sechs-, höchstens aber 18- bis 24-mal im Jahr besucht werden.
- Kontaktdauer: Die übliche Dauer für einen Kundenbesuch ergibt sich aus der Praxis von 15 Minuten bis 1,5 Stunden (ohne Geschäftsessen).
- Kontaktqualität: Um die Qualität des Kundenbesuches zu steigern, benötigt es eine gute Vorbereitung. Diese Vorbereitungszeit sollte für die Vorbereitung bzw. Aufarbeitung der Besuche dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Erfolgsfaktoren für Kundenkontakte

Quelle: Winkelmann 2005, S. 359 [eigene Darstellung]

3.2.3 Intensität des Kontaktes

Lt. Kotler/Bliemel (2001, S. 88) kann Beziehungsmarketing folgenden Nutzen haben: „Beziehungsmarketing anzuwenden kann sich für ein Unternehmen durch höheren Umsatz und Gewinn auszahlen.“

Eine der zentralen Fragen, welche sich im Zusammenhang mit dem Kontakt zum Kunden stellt, ist die Frage nach der Intensität. Welcher Kunde erhält welchen Aufwand an Betreuung? Gibt es Zusammenhänge zwischen Produkten, Größe eines Kunden und dem erzielbaren Deckungsbeitrag? Um diese Fragen zu beantworten, müssen die fünf Intensitätsstufen in der Beziehungsgestaltung erläutert werden.

Kotler/Biemel (vgl. 2001, S. 89) definieren diese wie folgt:

- Einfach: Das Produkt wird verkauft, es besteht kein weiterer Bedarf zum Kontakt.
- Reaktiv: Der Kunde kauft das Produkt. Gleichzeitig wird er dazu ermutigt, sich bei Fragen oder Problemen zu melden.
- Verantwortungzeigend: Wenn der Kunde das Produkt gekauft hat, wird in einem Gespräch festgestellt, wie die Reaktionen auf das Produkt sind. Zusätzlich wird er dazu bewegt, Verbesserungsvorschläge und Einzelheiten der Unzufriedenheit dem Lieferanten mitzuteilen.
- Proaktiv: Der Lieferant tritt von Zeit zu Zeit mit dem Kunden in Kontakt und weist diesen auf neue Anwendungsbereiche bzw. neue Produkte hin.
- Partnerschaftlich: Der Lieferant arbeitet mit dem Kunden Hand in Hand, um diesem Einsparungen oder verbesserte Leistungen zu ermöglichen.

Unternehmen im technischen Vertrieb, welche einen Markt mit vielen Kunden und geringem Deckungsbeitrag bearbeiten, werden nicht jeden Kunden persönlich kontaktieren, sondern eine einfache Beziehung anstreben. Jedoch kann der Lieferant zu einer reaktiven Beziehung streben und einen Kundentelefondienst einrichten.

Besteht der Markt, den der Lieferant bearbeitet, jedoch aus wenigen, aber deckungsbeitrags- und gewinnspannenintensiven Kunden, wird dieser eine partnerschaftliche Beziehung zum Kunden anstreben (vgl. a.a.O., S. 89).

[...]

Ende der Leseprobe aus 106 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren der Kundengewinnung und der Kundenbindung im technischen Handel
Untertitel
Ein Handbuch für neue Ideen
Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH  (International Management)
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2007
Seiten
106
Katalognummer
V272516
ISBN (eBook)
9783656643968
ISBN (Buch)
9783656643944
Dateigröße
3413 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgsfaktoren, kundengewinnung, kundenbindung, handel, handbuch, ideen
Arbeit zitieren
Wolfgang Burtscher (Autor), 2007, Erfolgsfaktoren der Kundengewinnung und der Kundenbindung im technischen Handel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/272516

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