Non-Profit Organisation (NPOs) agieren in einer komplexen Umwelt (vgl. Ridder/Baluch/Piening 2012a, S.1; Ridder/McCandless 2010, S.124 f.). Im Gegensatz zu FPOs, welche ihre Unternehmensstrategie primär auf die Gewinnmaximierung ausrichten und ihren Erfolg mit diversen finanziellen Performance Maßen nachweisen können, müssen NPOs den heterogenen Anforderungen multipler interner und externer Anspruchsgruppen gerecht werden und sind zudem einer sozialen Mission verpflichtet (vgl. De Cooman et al. 2011, S.297).
Zudem sind NPOs insbesondere auf engagierte Mitarbeiter angewiesen, welche die bedeutendste Ressource der NPOs darstellen und nicht ohne weiteres durch physisches Kapital ersetzt werden können (vgl. Ridder/Baluch/Piening 2012b, S.607; Guo et al. 2011, S.248; vgl. Akingbola 2006, S.1708). Angesichts dieses Stellenwerts der Humanressourcen für den Non-Profit Sektor wird dem Human Resource Management (HRM)
eine große Bedeutung beigemessen (vgl. Akingbola 2006, S.1708). Die strategische Ausrichtung des HRM in Non-Profit Organisationen wird dabei als wichtiges Werkzeug für den Organisationserfolg betrachtet (vgl. Guo et al. 2011, S.248).
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es den Einfluss der komplexen Umwelt der Non-Profit Organisationen auf das strategische Human Resource Management herauszustellen und die Besonderheiten dieses Sektors aufzuzeigen. Insbesondere wird auf die Kompensation in Non-Profit Organisationen Bezug genommen. Aufgrund der besonderen Eigenschaften und des hohen Stellenwerts der Mitarbeiter in NPOs werden in diesem Bereich erhebliche Unterschiede zum For-Profit Sektor vermutet (vgl. Ban et al. 2003, S.144 ff.).
In Abschnitt 2 wird zunächst der theoretische Rahmen des strategischen HRM definiert. Im Zusammenhang dazu wird das Konzept der Resource Based View (RBV) veranschaulicht. Nachfolgend werden die Besonderheiten der komplexen Umwelt von NPOs erläutert und eine Verbindung zwischen strategischem HRM und NPOs gezogen. Die Auswirkungen der komplexen Umwelt auf das HRM und die HR-Praktiken, insbesondere auf Kompensation, in NPOs werden anschließend in Abschnitt 3 beschrieben. Anhand von ausgewählten Studien werden in Abschnitt 4 Kompensationsunterschiede zum 2 For-Profit Sektor herausgearbeitet. Abschließend werden die Ergebnisse im fünften Abschnitt zusammengefasst und kritisch gewürdigt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Strategisches Human Resource Management
2.1 Begriffliche Einordnung von SHRM und RBV
2.2 Theoretische Einordnung der Ansätze des SHRM
2.3 Besonderheiten in NPOs und Einordnung in theoretischen Kontext
3 SHRM in Non-Profit Organisationen
3.1 Organisationsstruktur in NPOs
3.2 SHRM-Praktiken in Non-Profit Organisationen
4 Darstellung relevanter Studien im Zusammenhang der aufgestellten Forschungsfrage
4.1 Kompensation in NPOs im Vergleich zu For-Profit Organisationen
4.2 Relevanz der Kompensation als HR-Praktik in NPOs
5 Diskussion
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht den Einfluss der komplexen Umwelt von Non-Profit Organisationen (NPOs) auf deren strategisches Human Resource Management (SHRM). Dabei wird insbesondere analysiert, wie sich die spezifischen Rahmenbedingungen dieser Organisationen auf die Gestaltung von HR-Praktiken, mit einem besonderen Schwerpunkt auf der Kompensation, auswirken und inwiefern sich diese von For-Profit Sektoren unterscheiden.
- Theoretische Grundlagen des Strategischen Human Resource Managements
- Besonderheiten der komplexen Organisationsstruktur in Non-Profit Organisationen
- Vergleichende Analyse der Kompensation in NPO- und For-Profit-Sektoren
- Bedeutung der intrinsischen Motivation und Bindung an die soziale Mission
- Herausforderungen bei der Umsetzung von HR-Strategien in Non-Profit Organisationen
Auszug aus dem Buch
3.1 Organisationsstruktur in NPOs
Die organisationalen Ziele und Werte einer Non-Profit Organisation und die Art wie diese in das HRM implementiert werden, lassen sich nach dem Modell von Akingbola (2013) unter dem Begriff der SHRM-Prinzipien in NPOs zusammenfassen (vgl. S.223 ff). Diese Prinzipien lenken die Gestaltung der HR-Praktiken und legen zugrunde wie eine NPO bspw. Mitarbeiter anwirbt, motiviert und Ressourcen verteilt (vgl. Akingbola 2013, S.223). Außerdem wird von den SHRM-Prinzipien bestimmt wie die Interaktionen zwischen sozialer Mission, operationaler Effektivität, den multiplen organisationalen Beziehungen und sozialer Legitimität gehandhabt werden (vgl. Akingbola 2013, S.224). Nach Akingbola (2013) kann man die SHRM-Prinzipien in drei allgemeine Kategorien unterteilen: korrelativ, wertorientiert und assimilatorisch (vgl. S.224).
Das korrelative Prinzip basiert hauptsächlich auf gemeinsamen Zielen der Anspruchsgruppen. Die Kombination interner Beziehungen und kollektiver Interessen bildet die Grundlage für Richtlinien und Normen und wird schließlich in das HR-System integriert und gibt die Ausrichtung der HR-Praktiken innerhalb der Organisation vor (vgl. Akingbola 2013, S.224). Wenn Mitarbeiter bspw. als Teil der primären Anspruchsgruppen gesehen werden, werden Mitarbeiterpartizipation und teambasierte Praktiken betont (vgl. Akingbola 2013, S.223).
Innerhalb des wertorientierten Prinzips legt die Organisation das Augenmerk auf die Integration interner Grundwerte in das HR-System. Zusätzlich werden organisationale Werte an die von externen Anspruchsgruppen angepasst (vgl. Akingbola 2013, S.225). Es wird der Versuch unternommen die Spannungen zwischen der sozialen Mission sowie den Werten der Organisation und den externen institutionellen Beziehungen auszugleichen (vgl. Akingbola 2013, S.225). Somit steuern die Werte und Ziele der Non-Profit Organisation die HR-Praktiken (vgl. Akingbola 2013, S.225).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung führt in die Komplexität der Umwelt von NPOs ein, definiert die Bedeutung des Human Resource Managements in diesem Sektor und legt das Ziel sowie die Forschungsfrage der Arbeit fest.
2 Strategisches Human Resource Management: Dieses Kapitel erläutert den theoretischen Rahmen, einschließlich der Resource Based View, und differenziert zwischen verschiedenen Ansätzen des SHRM, wie dem Best Practices-, Kontingenz- und konfiguralen Ansatz.
3 SHRM in Non-Profit Organisationen: Hier werden die spezifischen SHRM-Prinzipien und die Organisationsstruktur in NPOs sowie deren Einfluss auf HR-Praktiken und die Mitarbeiterbindung analysiert.
4 Darstellung relevanter Studien im Zusammenhang der aufgestellten Forschungsfrage: Das Kapitel präsentiert und vergleicht empirische Studien, die sich mit Lohnunterschieden, Beförderungen und der Bedeutung von Kompensation als HR-Praktik in Non-Profit Organisationen befassen.
5 Diskussion: Abschließend werden die Ergebnisse kritisch gewürdigt, die widersprüchlichen empirischen Befunde diskutiert und der weiterführende Forschungsbedarf aufgezeigt.
Schlüsselwörter
Strategisches Human Resource Management, SHRM, Non-Profit Organisationen, NPO, Resource Based View, RBV, Kompensation, Organisationsstruktur, intrinsische Motivation, Mitarbeiterbindung, Mission, Personalmanagement, HR-Praktiken, Nonprofit Sektor, Leistungsanreize.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem strategischen Human Resource Management (SHRM) in Non-Profit Organisationen und analysiert, wie deren komplexe Umwelt und spezifische Organisationsstruktur die Gestaltung von HR-Praktiken beeinflussen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Zentrale Themen sind die theoretische Fundierung des SHRM, die Bedeutung der sozialen Mission für die Mitarbeiterbindung sowie ein detaillierter Vergleich der Kompensationsmodelle zwischen Non-Profit und For-Profit Organisationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den Einfluss der komplexen Umwelt von NPOs auf das SHRM herauszuarbeiten und zu erörtern, warum und wie die Organisationsstruktur die Gestaltung der HR-Praktiken beeinflusst.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und einer vergleichenden Auswertung bestehender empirischer Studien zur Kompensation und Mitarbeiterzufriedenheit in unterschiedlichen Organisationsformen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretische Einordnung des SHRM, die Besonderheiten von NPOs, die Rolle der Organisationsstruktur sowie eine detaillierte Darstellung und Diskussion relevanter empirischer Studien zum Thema Kompensation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie SHRM, Non-Profit Organisationen, Kompensation, intrinsische Motivation, Resource Based View und Organisationsstruktur charakterisieren.
Welche Rolle spielt die soziale Mission bei der Entlohnung von NPO-Mitarbeitern?
Die Arbeit stellt fest, dass die soziale Mission als starker intrinsischer Motivator dient, was oft dazu führt, dass monetäre Anreize als nachrangig betrachtet werden, obwohl Unzufriedenheit bei niedrigen Löhnen dennoch die Bindung an die Organisation gefährden kann.
Warum ist es für NPOs oft schwierig, einen "horizontalen und vertikalen Fit" zu erreichen?
Aufgrund der vielfältigen und teils widersprüchlichen Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen – wie Spender, Förderer und Mitarbeiter – sowie der Begrenzung finanzieller Mittel ist die Abstimmung von HR-Praktiken auf die Strategie besonders komplex.
- Arbeit zitieren
- Julia Maximova (Autor:in), 2013, Strategisches Human Resource Management in komplexen Organisationen am Beispiel von Non-Profit Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/273310
