Handlungsansätze für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht eines Einzelhandelsunternehmens in Hamburg


Bachelorarbeit, 2013
76 Seiten, Note: 1,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.1.1 Definition
3.1.2 Entstehung
3.1.3 Ziele und Nutzen
3.2 Inhalt des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.2.1 Arbeitsschutz
3.2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung
3.2.3 Integriertes Management
3.3 Schritte zur Einführung des BGM
3.3.1 Bedarfsbestimmung
3.3.2 Analyse der betrieblichen Gesundheitssituation
3.3.3 Interventionsplanung
3.3.4 Interventionen
3.3.5 Evaluation
3.3.6 Nachhaltigkeit
3.4 Gesundheitssituation in Unternehmen
3.4.1 AOK-Fehlzeitenreport
3.4.2 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen
3.5 Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis
3.5.1 Aktuelle Situation
3.5.2 Sinn und Zweck der Erhebung

4 Methodik
4.1 Analyse Ausgangsmaterial
4.1.1 Festlegung des Materials
4.1.2 Analyse der Entstehungssituation
4.1.3 Formale Charakteristika des Materials
4.2 Fragestellung der Analyse
4.2.1 Richtung der Analyse
4.2.2 Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung
4.3 Ablaufmodell der Analyse
4.3.1 Festlegung Ablaufmodell und Analysetechnik
4.3.2 Festlegung und Definition des Kategoriensystems
4.3.3 Definition der Analyseeinheiten
4.3.4 Analyse und Rücküberprüfung mittels Kategoriensystems
4.3.5 Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien

5 Ergebnisse
5.1 Kompetenzentwicklung
5.2 Gesundheitliche Beschwerden
5.3 Gesundheitsorientiertes Verhalten
5.4 Arbeitssicherheit und Gesundheitsförderung
5.5 Kommunikation
5.6 Belastung am Arbeitsplatz
5.7 Entwicklungsmöglichkeit
5.8 Betriebsklima
5.9 Führung
5.10 Beruf und Privatleben
5.11 Analyse persönlicher Faktoren
5.12 Analyse individueller Faktoren

6 Diskussion
6.1 Interpretation
6.1.1 Akzeptanz und Relevanz
6.1.2 Kompetenzentwicklung
6.1.3 Gesundheit
6.1.4 Arbeitssicherheit und Gesundheitsförderung
6.1.5 Kommunikation
6.1.6 Belastung am Arbeitsplatz
6.1.7 Entwicklungsmöglichkeit
6.1.8 Betriebsklima
6.1.9 Führung
6.1.10 Beruf und Privatleben
6.1.11 Themenbereiche und Handlungsbedarf
6.2 Handlungsansätze
6.2.1 Kompetenzentwicklung
6.2.2 Gesundheitliche Beschwerden im Bereich Technik
6.2.3 Gesundheitsvorsorge
6.2.4 Gesundheitliche Störfaktoren
6.2.5 Kommunikation und Zusammenarbeit mit der Zentrale
6.2.6 Gesundheitsfördernde Maßnahmen
6.3 Ausblick
6.4 Grenzen

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Fragebogen
Anhang 2: Übersicht der Bewertungsskalen

1 Einleitung und Problemstellung

Durch die Globalisierung, den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel entstehen neue Arbeitsbedingungen in Unternehmen. Insgesamt steigt das Belastungsniveau für die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen in kürzerer Zeit mehr Arbeit bewältigen (Ducki, 2013, S. 5). Des Weiteren wird die Arbeit immer komplexer, verantwortungsvoller und schnelllebiger (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 26f.). Diese Merkmale haben ebenfalls einen großen Einfluss auf die psychische Belastung am Arbeitsplatz (Lohmann-Haislah, 2012, S. 178). Unternehmen sehen sich entsprechend vor entscheidenden Auswirkungen, nicht nur in den Bereichen der Personalbeschaffung und Mitarbeiterqualifizierung, sondern insbesondere auch in der betrieblichen Gesundheitspolitik. Daher müssen Unternehmen versuchen, durch gezielte Investitionen in Qualifikation und Gesundheit den krankheitsbedingten Einschränkungen der Leistungsfähigkeit entgegenzuwirken und die durch Fehlzeiten verursachenden Kosten zu verringern (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 22). Allein im Jahr 2011 betrug der Schaden durch arbeitsunfähigkeitsbedingtem Produktionsausfall 46 Milliarden Euro (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2013, S. 41). Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter gesund, leistungsfähig und leistungsbereit sind (Mercer, 2011).

In Studien konnten Unternehmen mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement den Krankenstand um durchschnittlich 26 Prozent verringern (Mercer, 2011). Während zwei Drittel der Großunternehmen bereits über ein Betriebliches Gesundheitsmanagement verfügen oder dieses aktuell einführen, verfügen zwei Drittel der kleinen und mittelständigen Unternehmen noch nicht über ein Gesundheitsmanagement (Roland Berger Strategy Consultants, 2012, S. 5f.).

Ausgehend von dieser Situation in den klein- und mittelständischen Unternehmen war die Motivation der Verfasserin der vorliegenden Arbeit, mit Blick auf die beschriebene Problemstellung Lösungsansätze für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement im Ausbildungsbetrieb zu entwickeln. Bei dem Ausbildungsbetrieb handelt es sich um ein mittelständiges Unternehmen im Einzelhandel, welches bisher noch nicht über ein Betriebliches Gesundheitsmanagement verfügt.

Die genaue Zielsetzung der Arbeit wird in Kapitel zwei vorgestellt. In Kapitel drei erfolgt die Definition des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei werden die Entstehung, die Ziele, der Nutzen, die Bestandteile und die Schritte zur Umsetzung näher betrachtet. Zusätzlich erfolgt eine Darstellung der Gesundheitssituation in Deutschland und die möglichen betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von Fehlzeiten. Ebenso wird der Ausbildungsbetrieb der Verfasserin näher betrachtet. In Kapitel vier wird die zugrunde gelegte Forschungsmethode dargestellt und passend zur Ausgangssituation modifiziert. Das Kapitel fünf befasst sich mit der Darstellung der Ergebnisse, welche die Grundlage für das Kapitel sechs ist. In diesem Kapitel werden die Ergebnisse interpretiert und die Handlungsansätze gegeben.

Zur besseren Lesbarkeit wurde in der vorliegenden Arbeit die männliche Form gewählt. Weibliche Personen sind ausdrücklich auch gemeint.

2 Zielsetzung

„Gesundheit ist zwar nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts."

(Arthur Schopenhauer, 1788-1860, deutscher Philosoph)

Schon vor 150 Jahren erkannte der Philosoph Arthur Schopenhauer, dass die Gesundheit das wertvollste Gut ist, welches die Menschen besitzen.

Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege stellt in ihrem Bericht über den demografischen Wandel in Deutschland fest, dass „viele Menschen [...] länger arbeiten müssen, um ihre eigene Versorgung zu sichern. (…) Die Betriebe werden unweigerlich auf ihre älteren, erfahrenen, gesundheitlich aber oft bereits selbst belasteten Kräfte angewiesen sein.“ (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege, o.J.).

Das Ziel der Unternehmen sollte es daher sein, die Mitarbeiter geistig und körperlich zu fördern. An diesem Punkt setzt das Betriebliche Gesundheitsmanagement an (Oppolzer, 2010, S. 23).

In der vorliegenden Arbeit werden Handlungsansätze für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht eines Einzelhandelsunternehmens aus Hamburg ermittelt. Dafür wird eine anonyme Befragung, mittels eines in Anlehnung an die Mitarbeiterbefragung der Unfallkasse des Bundes (Unfallkasse des Bundes, o.J.) und an das sog. „Haus der Arbeitsfähigkeit“ (Tempel & Ilmarinen, 2013) erarbeiteten Fragebogens, durchgeführt (Unfallkasse des Bundes, o.J.).

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

3.1.1 Definition

Badura, Walter und Hehlmann (2010, S. 33) definieren das Betriebliche Gesundheitsmanagement wie folgt:

„ Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben.“

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement hat nach dieser Definition die Aufgaben, gesundheitliche Risiken am Arbeitsplatz vorzubeugen, unternehmensinterne Ursachen von Gesundheitsbeeinträchtigungen nachzugehen und auf deren Beseitigung hinzuwirken (Oppolzer, 2010, S. 21). Des Weiteren werden Strategien entwickelt, welche sich an den Unternehmenszielen orientieren. Diese werden dann in Ziele und Kennzahlen umgesetzt (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 128).

Laut Oppolzer (2010, S. 12) besteht das Betriebliche Gesundheitsmanagement aus drei Säulen. Diese Säulen umfassen die Erfüllung der öffentlich-rechtlichen Pflicht des Arbeits- und Gesundheitsschutz, ergänzende Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung und die Berücksichtigung der Gesundheit der Beschäftigten in allen Managementprozessen (Oppolzer, 2010, S. 12). Im Folgenden werden die drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Säulen Betriebliches Gesundheitsmanagement (eigene Abbildung)

Der Arbeitsschutz hat dabei nicht nur die Aufgabe die gesundheitsgefährdenden Arbeitsbedingungen zu beseitigen, sondern gesundheitsorientierte Arbeitsbedingungen und herzustellen und zu unterstützen (Ulich, 2001, S. 485f.).

Die Betriebliche Gesundheitsförderung stellt mit den jeweiligen Maßnahmen eine Ergänzung des gesetzlichen Arbeitsschutzes dar. Der größte Anteil der Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung ist freiwillig und wird daher von den gesetzlichen Krankenversicherungen sowie der gesetzlichen Unfallversicherung unterstützt (Singer, 2010, S. 45).

Die dritte Säule beinhaltet das integrierte Management. Hier wird das Thema „Gesundheit“ als Querschnittsaufgabe in alle Abläufe des Managements einbezogen, um die berufliche Leistungsfähigkeit der Beschäftigten als Faktor wirtschaftlichen Handelns zu erhalten und zu fördern (Oppolzer, 2010, S. 23).

Alle Säulen lassen sich im sog. Haus der Arbeitsfähigkeit von Ilmarinen zusammenfassen. Dabei werden alle beeinflussenden Faktoren in einem Haus mit vier Stockwerken dargestellt.

Die Stockwerke beinhalten die Themen Gesundheit, Kompetenz, Werte und Haltungen sowie Arbeit. In der folgenden Abbildung werden die vier Stockwerke dargestellt (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 40):

Abbildung 2: Haus der Arbeitsfähigkeit (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 41)

Nach diesem Modell bildet die Gesundheit und Leistungsfähigkeit das Fundament. Daher bezeichnet Tempel und Ilmarinen (2013) dies als ersten Stock, welches alle physischen und mentalen Reserven sowie soziale Funktionen umfasst (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 44f.). Nur wenn diese Reserven und Funktionen im Gleichgewicht sind, ist der Mensch leistungsfähig. Dieses Stockwerk ist durch Gesundheits- bzw. Krankheitsrisiken, mit Einschränkungen der Leistungsfähigkeit durch chronische Erkrankungen und Behinderung sowie frühzeitigem Erwerbsunfähigkeit geprägt (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 43). Dabei spiegeln sich Veränderungen in der Arbeitsfähigkeit wieder. Verschlechterungen der Gesundheit bedrohen die Arbeitsfähigkeit. Verbesserungen können die Arbeitsfähigkeit wieder herstellen und stabilisieren (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 61).

Die Mitarbeiterkompetenz stellt das zweite Stockwerk dar. In diesem Stockwerk gilt, dass die beste Gesundheit nicht die Kompetenz (Erfahrung durch Ausbildung und Berufserfahrung) eines Mitarbeiters ersetzen kann. Der Kompetenzbegriff umfasst dabei die Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 51f.).

Im dritten Stockwerk sind die Werte, Einstellungen und die Motivation der Mitarbeiter angesiedelt (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 66-69). Dabei wird der Wertebegriff durch Meinungen und Sichtweisen von Mitarbeitern und Führungskräften sowie dem Verhalten der Führungskräfte geprägt (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 66ff.). Bei der Motivation wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter keine angeborene Arbeitsscheu haben und die Führungskräfte damit vorhandene Motivation fördern können (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 66-69).

Das vierte Stockwerk wird unter dem Begriff Arbeit zusammengefasst. Hier geht es vornehmlich um die Gestaltung von Anforderungen, Organisation, Funktionen, Vorgesetzte und Führung. Dabei stellen Menschen die Werte des Unternehmens dar und nicht mehr Maschinen und Gebäude (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 75f.).

Hiernach sind die Mitarbeiter die eigentlichen Potenzialträger des Unternehmens. Die Unternehmensführung kann daher nicht mehr nur Ziele vorgeben und die Einhaltung kontrollieren sondern Entscheidungen gemeinsam finden (Tempel & Ilmarinen, 2013, S. 76). Dieser Paradigmenwechsel basiert auf Entwicklungen in verschiedenen Bereichen, deren Entstehung nun erläutert wird.

3.1.2 Entstehung

Seit Ende der 1990er Jahre werden die Begriffe Gesundheits- und Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung und Personalmanagement unter dem Begriff des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zusammengefasst (Wattendorff & Wienemann, 2004, S. 28).

Dabei waren vier Entwicklungsabschnitte für diesen Wandel maßgebend (Wattendorf & Wiemann, 2004, S. 29f.):

1. Erweiterung des Präventionsauftrags im Arbeits- und Gesundheitsschutz
2. Bedeutungszuwachs für die Gesundheitsförderung
3. Durchsetzung neuer Managementstrategien
4. Demografischer Wandel

Ein Grundstein für die Erweiterung des Präventionsauftrags im Arbeits- und Gesundheitsschutz legten die Arbeitsschutz-Rahmenrichtlinien 89/391/EWG aus dem Jahr 1989, welche erstmals nur auf europäischer Ebene galten. 1996 wurden diese in das deutsche Arbeitsschutzgesetz umgesetzt. Des Weiteren kam es 1997 zu einer Neuregelung des Siebten Sozialgesetzbuches (im Folgenden: SGB), in dem die Aufgaben der gesetzlichen Unfallversicherung neu geregelt wurden (Singer, 2010, S. 43). Durch diese rechtlichen Regelungen wurde der Präventionsauftrag erweitert. Stand bisher nur die auf Arbeit erworbenen Arten arbeitsbedingter Gesundheitsrisiken im Vordergrund, werden nun auch solche betrachtet, welche durch die Arbeit verschlimmert werden können (Wattendorf & Wiemann, 2004, S. 29).

Einen deutlichen Bedeutungszuwachs erfuhr die Gesundheitsförderung durch die World Health Organization (im Folgenden: WHO) im Jahr 1986 durch die Verankerung des Begriffes in die Ottawa-Charta. Die WHO ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen mit der Aufgabe das internationale öffentliche Gesundheitswesen zu koordinieren. Dabei legt die WHO u.a. Standards und Normen zum Thema Gesundheit fest (WHO, 2007, S. 2). Bei der ersten Internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung wurde am 21. November 1986 in Ottawa eine Charta verabschiedet, welche zum „aktivem Handeln für das Ziel „Gesundheit für alle“ bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus“ (WHO, 1986) aufruft. In dieser Charta soll die Gesundheitsförderung als ein Prozess angesehen werden, indem die Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit erhalten. Es sollen die Grundvoraussetzungen für eine gute Gesundheit betrachtet werden und nicht nur die Risikofaktoren. Um dieses umsetzen zu können, ist daher nicht nur der Gesundheitssektor, sondern auch die Politik verantwortlich (WHO, 1986).

Als weiteren Meilenstein für die Gesundheitsförderung ist die Luxemburger Deklaration aus dem Jahr 1997 (aktualisiert 2005 und 2007) zu nennen. Dabei definierten die Mitglieder des Europäischen Netzwerkes für Betriebliche Gesundheitsförderung mit der Unterstützung der Europäischen Kommission eine europaweite anerkannte Definition für den Begriff der Betrieblichen Gesundheitsförderung (siehe Kapitel Betriebliche Gesundheitsförderung der vorliegenden Arbeit) (ENWHP, 2007).

Auf deutscher Ebene kam es 2000 und 2007 zu einer Neugestaltung des § 20 des Fünften Sozialgesetzbuches, welches die Gesetze zu der gesetzlichen Krankenversicherung beinhaltet.

Dabei bekamen die gesetzlichen Krankenkassen eine Rechtsgrundlage zur Durchführung eigener Leistungen der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Hierbei arbeiten die gesetzlichen Krankenversicherungen mit den gesetzlichen Unfallversicherungen und den zuständigen Stellen für den Arbeitsschutz zusammen (Singer, 2010, S. 43f.).

Als dritte Entwicklungslinie ist die Durchsetzung neuer Managementstrategien zu nennen. Von der Entwicklung des sog. Lean-Management in den 1980er Jahren über das strategische Management und Qualitätsmanagement in den 1990er Jahren nimmt in der heutigen Zeit das Human-Ressource-Management und das Betriebliche Gesundheitsmanagement wichtige Rollen in der gesundheitsorientierten Ausrichtung von Unternehmen ein (Wienemann, 2002). Ergänzend hierzu wird der Begriff des „Humankapitals“ kontrovers diskutiert. Befürworter betonen, dass die Menschen die wichtigste Erfolgskomponente in Unternehmen darstellt und diese daher besonderer Förderung zugutekommen soll (Walter, Münch & Badura, 2002, S. 532-537). Kritiker sehen im Begriff des Humankapitals, welches zum Unwort des Jahres 2004 gewählt wurde (Unwort des Jahres, 2011), die Versachlichung des menschlichen Faktors und kritisieren, dass Mitarbeiter als Investitionsobjekte betrachtet werden.

Der letzte Auslöser für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement ist der demografische Wandel. Laut dem statistischen Bundesamt (2011) wird im Jahr 2030 die Altersgruppe der über 65-Jährigen ein Drittel (22,9 Millionen) der deutschen Bevölkerung darstellen. Die Gruppe der unter 20-Jährigen werden nur noch zu 12,9 Millionen vertreten sein (Statistisches Bundesamt, 2011, S. 8).

Von dieser Entwicklung wird der Arbeitsmarkt ebenfalls betroffen sein. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass immer weniger Nachwuchsführungskräfte zur Verfügung stehen. Zusätzlich müssen geeignete Maßnahmen gefunden werden, dem drohenden Anstieg von Fehlzeiten und krankheitsbedingten Einschränkungen durch die älter werdende Belegschaft entgegenzuwirken (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 22).

In der Altersgruppe der unter 20-Jährigen wird das Erwerbspotenzial sich bis zum Jahr 2030 um 2,4 Millionen Personen reduzieren. Drastischer ist die Entwicklung bei den 35- bis 59-Jährigen. In dieser Alsterklasse wird es einen Rückgang um 5,5 Millionen Personen geben. Dagegen nimmt das Erwerbspotenzial der ab 60-Jährigen um ca. 1,6 Millionen Personen zu (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2010, S. 9).

Um für diese gesellschaftliche Veränderung der Altersstruktur bereit zu sein, müssen die Unternehmen präventive Ansätze entwickeln, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter lange aufrechtzuerhalten. Dabei sollten die Fertigkeiten und Kompetenzen der älteren Mitarbeitern altersgerecht genutzt werden (Wattendorff & Wiemann, S. 30f.).

3.1.3 Ziele und Nutzen

Für Walter, Münch und Badura (2002, S. 534) stehen bei einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement diese vier Ziele im Vordergrund:

- Nutzen stiften und Zukunftsfähigkeit steigern,
- Kosten senken,
- Arbeits- und Gesundheitsschutz neu ausrichten sowie
- Gesundheitsmanagement als kontinuierlichen Lernprozess organisieren.

In der vorliegenden Arbeit werden die ersten beiden Ziele betrachtet, da insbesondere diese für die praktische Umsetzung in dieser spezifischen Fallstudie (lokale Konzentration und begrenzte Teilnehmer) relevant sind. Die Neuausrichtung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie die Organisation des Gesundheitsmanagements als kontinuierlichen Lernprozesses sind im Falle einer unternehmensweiten Perspektive relevant.

Allgemein betrachtet, können mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement bisher verborgene Leistungspotenziale bei Mitarbeitern und Unternehmen erschlossen werden. Die Folge kann eine höhere Leistungs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen sein bzw. bedeuten (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S.1).

Im Umkehrschluss können bei ausbleibender Nutzung Wettbewerbsnachteile und möglicherweise sogar Ertragsrückgänge die Folge sein. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive hat ein Betriebliches Gesundheitsmanagement das existenzielle Ziel, die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern (Badura, 2000, S. 26).

Unternehmen mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement senken ihre Kosten insbesondere durch eine erhöhte Flexibilität und Leistungsbereitschaft. Außerdem wird eine Fehlzeitenreduktion sowie Absenkung der Fluktuationsrate mit einer erhöhten Produktivität bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung der ausführenden Arbeit erreicht (Walter, Münch & Badura, 2002, S. 234).

Aldana hat in amerikanischen Unternehmen die Kosten-Nutzen-Relation von gesundheitsförderlichen Programmen untersucht. Bei der Vermeidung fehlzeitenbedingter Kosten wurden hier Werte von 1:2,59 bis 1:4,85 festgestellt. Diese Kennzahlen drücken aus, dass jede Investition in die Gesundheit und in das Wohlbefinden der Belegschaft von 1 US$ zu einer Kosteneinsparung von 2,59 bis 4,85 US$ führte. Die Betrachtung der Investition-Ertrags-Relation, dem sog. „return of investment“ (ROI) ergab sogar Werte von 1:2,3 bis 1:5,9 (Kreis & Bödeker, 2003, S. 30f.).

Folglich übersteigt der Nutzen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements die notwendigen Investitionen deutlich und stellt damit sogar zusätzliche Erträge für Unternehmen dar (Singer & Neumann, 2010, S. 55).

Neben der Kostenreduktion wird durch aktive Vermeidung von Motivationsverlust, Hilflosigkeit, Ängsten, Mobbing und anderer möglichen Arbeitserscheinungen das Wohlbefinden gestärkt und Fehlzeiten reduziert (Hien, Larisch & Steinborn, 2000, S. 210).

Die positiven Effekte eines nachhaltigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind nicht nur auf den Arbeitgeber und Arbeitnehmer begrenzt. Bei den Sozialversicherungsträgern (Kranken-, Unfall- und Pflegeversicherung) können erhebliche Kosten eingespart werden. Davon profitiert letztlich die gesamte Volkswirtschaft (Lück, 1999, S. 307).

3.2 Inhalt des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

3.2.1 Arbeitsschutz

Der öffentlich-rechtliche Arbeitsschutz ist eine gesetzliche Verpflichtung. Dabei sollen Arbeitsschutzmaßnahmen die Sicherheit der Mitarbeiter gewährleisten. Dies kann durch den Einsatz von sicheren Maschinen und Geräten, die Bereitstellung geeigneter Schutzkleidung sowie durch eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und gesundheitsgerechter Arbeitsorganisation erfolgen (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege, 2011, S. 8).

Wie bereits beschrieben (siehe Kapitel Entstehung der vorliegenden Arbeit), legten die europäischen Richtlinien zum Arbeitsschutz (1989) und die Übernahme der Richtlinien in das deutsche Arbeitsschutzgesetz (1996) den Grundstein für den öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz. Im Jahr 1997 wurden mit der Neuregelung des SGB VII die Aufgaben der gesetzlichen Unfallversicherung neu verteilt.

Dies führte zu neuen Handlungsfeldern für Unternehmen, welche die Organisation des Arbeitsschutzes, die Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefährdungen und im Zusammenhang die Einbeziehung psychischer Belastungen beinhalten (Oppolzer, 2010, S. 24). Während früher die Arbeitssicherheit primär auf technische und arbeitsmedizinische Betreuung lag, werden nun alle Belastungen sowie mögliche Wechselwirkungen betrachtet, die einen negativen Einfluss auf die Gesundheit haben können. Zusätzlich werden präventive Maßnahmen angewendet, um arbeitsbedingte Gesundheitsgefährdung vorzubeugen. Der neue Arbeitsschutz orientiert sich nicht mehr nur an Vorschriften und Normen, sondern an Zielen und Prozessen (Oppolzer, 2010, S. 25). Der Arbeitsschutz hat durch die Verringerung von Arbeitsunfällen und die Prävention von Berufskrankheiten eine entscheidende Rolle zur Gesundheit am Arbeitsplatz. Jedoch sind die Maßnahmen nicht ausreichend, um alle Bedingungen und Faktoren für eine sichere Arbeitswelt zu erfüllen. Daher gibt es bei dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement eine weitere Säule: Die Betriebliche Gesundheitsförderung (ENWHP, 2007, S. 2).

3.2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung

In dieser Arbeit wird die Definition von der European Network For Workplace Health Promotion (im Folgenden: ENWHP) für die Betriebliche Gesundheitsförderung zugrunde gelegt (ENWHP, 2007, S. 1):

Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

- Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
- Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
- Stärkung persönlicher Kompetenzen.

Diese Definition wurde für diese Arbeit ausgewählt, da dieser Ansatz deutlich über die Prävention von Krankheiten hinausgeht und die Gesundheitsförderung bei den Mitarbeitern am Arbeitsplatz umfasst (Benz-Overhage, 2000, S. 16).

Die Betriebliche Gesundheitsförderung wird durch die gesetzlichen Krankenversicherungen (nach§ 20a SGB V) und durch die gesetzliche Unfallversicherung, welche im Siebten Buch des Sozialgesetzbuches (§ 14 SGB VII) zu finden ist, unterstützt (Singer, 2010, S. 45). Daher kann von einer Verzahnung der Betrieblichen Gesundheitsförderung und dem Arbeits- und Gesundheitsschutz gesprochen werden (Westermayer & Bähr, 1994, S. 5).

Es gibt in der Literatur mehrere Ansätze (Udris & Frese, 1988/ Bamberg, Ducki & Metz, 2011) zur Maßnahmenklassifizierung in der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Bei allen Unterschieden im Detail haben die verschiedenen Ansätze die Unterteilung der Maßnahmen in Verhaltens- und Verhältnisprävention gemein. Die Verhaltensprävention strebt eine Veränderung des Verhaltens der Beschäftigten an, wie z.B. Maßnahmen zur Stärkung der mentalen Stabilität (Udris & Frese, 1988, S. 442).

Die Verhältnisprävention hat hingegen die Aufgabe durch Maßnahmen die Arbeitsgestaltung, wie z.B. ergonomische Arbeitsplätze, zu verbessern (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 124).

Für diese Arbeit werden diese Ansätze noch um die Systemprävention erweitert (zum Begriff der Systemprävention siehe Kapitel Festlegung und Definition des Kategoriensystems der vorliegenden Arbeit).

3.2.3 Integriertes Management

Laut Wattendorf und Wienemann (2004) hat das Betriebliche Gesundheitsmanagement das Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern. Dies soll durch die bewusste Steuerung und Integration sämtlicher innerbetrieblichen Prozesse und Strukturen geschehen.

Daher ist das Gesundheitsthema in sämtliche Aspekte und Überlegungen des Managements einzubeziehen (Oppolzer, 2010, S. 23). Laut Bleicher (1996) kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement in die drei Ebenen normativ, strategisch und operativ eingeteilt werden.

Das normative Management nimmt „eine generelle Zielausrichtung und eine Grundorientierung für das strategische und operative Management“ vor (Bleicher, 1996, S. 116). Dabei soll das Ziel, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen durch Prinzipien, Normen und Spielregeln erreicht werden (Bleicher, 1996, S. 73).

Auf der normativen Ebene werden Ziele und Schwerpunkte konzipiert bzw. festgelegt. Zusätzlich wird die gesundheitsbezogene Ausrichtung erarbeitet, Strategien entwickelt (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 129) und die generellen Anforderungen an die Organisation formuliert. Diese Anforderungen entstehen aus dem öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz, aus Unternehmens- und Führungsleitlinien, aus der Organisations- bzw. Unternehmenskultur sowie den Interessenten der externen und internen Kunden (Oppolzer, 2010, S. 32).

Das strategische Management hingegen „ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“ (Bleicher, 1996, S. 74). Dies umfasst die Organisationsstrukturen und Managementsysteme (Bleicher, 1996, S. 230). Demnach basiert das strategische Management auf die Gestaltung von Organisation, Struktur und System. Dabei müssen die strategischen Absichten eines Unternehmens durch entsprechende Gestaltung der Organisation unterstützt werden. „Diese Strukturen der Organisation werden dabei von Managementsystemen unterstützt, die prozessual das Problem-, Leistungs- und Kooperationsverhalten in eine vorgegebene Richtung lenken“ (Bleicher, 1996, S. 271).

Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements werden sachliche, personelle und finanzielle Ressourcen geschaffen. Zusätzlich werden die zugehörigen Zuständigkeiten und Verantwortlichen festgelegt (Oppolzer, 2010, S. 33). Allgemein erfolgt eine Schaffung neuer Strukturen für gesundheitsorientierte Interventionen und Prozesse. Des Weiteren erfolgt eine Überprüfung und Neuausrichtung bereits bestehender Strukturen und Prozesse auf ihre gesundheitliche Relevanz (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 129).

Für den Bereich des öffentlich-rechtlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes bedeutet dies eine Umsetzung der gesetzlichen Anweisungen in die betriebliche Struktur und Organisation. Um eine Umsetzung zu gewährleisten, müssen die Zuständigkeiten und Verantwortlichen zur Ermittlung und Erfüllung der öffentlich-rechtlichen Vorschriften festgelegt werden (Oppolzer, 2010, S. 33).

Im Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung schafft das strategische Management wichtige organisatorische Strukturen. Auch hier müssen die sachlichen, finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Speziell müssen die Zuständigkeiten und Verantwortlichen aus der Führungsebene und die betrieblichen Experten zur Verfügung stehen.

Auf der strategischen Ebene werden die Themen „Gesundheit“ und „Leistung“ in allen Managementfunktionen verankert. Damit zielen alle Entscheidungen auf die Überprüfung der Gesundheitsverträglichkeit ab (Oppolzer, 2010, S. 34).

Das operative Management ist die „auftragsbezogene lenkende, gestaltende und entwickelnde Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung in Prozessen durch Projekte“ (Bleicher, 1996, S. 371). Im operativen Management sind also die normativ-strategischen Vorgaben durch Aktionen und Maßnahmen umzusetzen.

Allgemein betrachtet werden hier Handlungen gesteuert, geregelt und veranlasst (Bleicher, 1996, S. 372). Dadurch werden die Anforderungen an lernende Systeme, die auf die ständige Verbesserung abzielen, verfolgt (Bleicher, 1996, S. 373).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Details

Titel
Handlungsansätze für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht eines Einzelhandelsunternehmens in Hamburg
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Veranstaltung
Fitnessökonomie
Note
1,1
Autor
Jahr
2013
Seiten
76
Katalognummer
V273613
ISBN (eBook)
9783656655640
ISBN (Buch)
9783656655657
Dateigröße
1162 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Arbeit zitieren
Andrea Rehfeldt (Autor), 2013, Handlungsansätze für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht eines Einzelhandelsunternehmens in Hamburg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/273613

Kommentare

  • Jonny Grape am 17.5.2014

    eine sehr engagierte und umfassende Thesis. Sehr aktuell und fundiert. Macht Spaß zu lesen.

Im eBook lesen
Titel: Handlungsansätze für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht eines Einzelhandelsunternehmens in Hamburg


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