Retentions-Management. Wie verändert sich Mitarbeiterbindung in Zukunft?


Seminararbeit, 2014
26 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Verständnis der Mitarbeiterbindung
2.2 Bedeutung der Bindung für Unternehmen
2.3 Bindungsmodell

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Herausforderungen für Unternehmen
4.2 Forderungen der Mitarbeiter
4.3 Veränderung der Bindung

5 Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Forschung
5.4 Implikationen für die Praxis
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Überdurchschnittlich gute Mitarbeiter, die statistisch betrachtet selten sind, werden als bedeutender Erfolgsfaktor für Unternehmen angesehen, da ein Wechsel dieser Mitarbeiter unter anderem durch den Know-How-Verlust eine Schwächung des entsprechenden Unternehmens und damit eine Verringerung dessen Wettbewerbsfähigkeit darstellt. Im Falle eines Wechsels zur Konkurrenz wird diese sogar gestärkt.[1] Die Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter muss daher laut Przybilla „ein bedeutsames unternehmerisches Ziel sein (…), um im Wettbewerb bestehen zu können.“[2] Diese wird jedoch durch neue Anforderungen und Herausforderungen, wie Globalisierung und Flexibilisierung, denen Unternehmen im Wettbewerb gegenüber stehen, erschwert.[3] Hinzu kommt die Herausforderung, eine Mitarbeitergeneration zu binden, die zunehmend nach Unabhängigkeit und Individualität strebt.[4] Unter diesen Umständen stellt sich die Frage, inwiefern sich die Bindung hochqualifizierter Personen an Unternehmen in Zukunft ändern wird.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist, die Änderung der Mitarbeiterbindung zu untersuchen. Um eine Aussage darüber treffen zu können, wie sich die Bindung ändern wird, werden in dieser Arbeit drei Aspekte diskutiert. Zunächst werden die Herausforderungen, denen Unternehmen in Zukunft im Wettbewerb gegenüberstehen und nachfolgend die Forderungen hochqualifizierter Mitarbeiter untersucht. Zuletzt schließt sich eine Analyse über die Veränderung der Bindung an.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Verständnis der Mitarbeiterbindung

Für den Begriff der Mitarbeiterbindung bzw. synonym der Personalbindung oder des Retentions-Management gibt es zahlreiche Definitionen, die sich in einigen Merkmalen, größtenteils jedoch nicht in ihrer Kernaussage unterscheiden. Die meisten Definitionen verstehen unter dem Begriff der Mitarbeiterbindung mindestens „alle Maßnahmen (…), die geeignet erscheinen, die Verweildauer der vom Arbeitgeber gewünschten Mitarbeiter im Unternehmen zu verlängern oder zu intensivieren.“[5] Insbesondere die jüngeren Definitionen beinhalten den Aspekt des vom Unternehmen gewünschten Mitarbeiters, der auch als erfolgskritischer, richtiger, strategisch wichtiger oder qualifizierter Mitarbeiter bezeichnet wird. Hierunter werden Mitarbeiter, die strategisch wichtige Funktionen und durch ihre Leistung und ihr Potenzial starken Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben, verstanden.[6] Weitere in den Definitionen der Mitarbeiterbindung häufig genannte Aspekte beziehen sich auf die Leistungsbereitschaft sowie das loyale Verhalten von Mitarbeitern. Daher soll Mitarbeiterbindung bzw. Retentions-Management im Folgenden als „das Ergebnis von Managementaktivitäten, die (die richtigen) Mitarbeiter dazu veranlasst, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu zeigen“[7] verstanden werden. Diejenigen Managementaktivitäten, die zum Ergebnis der Mitarbeiterbindung führen, beziehen sich auf die Ver- bzw. Gebundenheit von Mitarbeitern gegenüber Unternehmen. Durch die Verbundenheit wird eine freiwillige Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen beschrieben, die durch emotionale und situative Faktoren gekennzeichnet ist. Eine weniger freiwillige, zum Teil auch zwanghafte, Bindung des Mitarbeiters wird durch die Gebundenheit beschrieben. Diese strebt den Aufbau vertraglicher, ökonomischer und/oder funktionaler Wechselbarrieren an, um den Wechsel gewünschter Mitarbeiter mindestens zu erschweren, im besten Fall jedoch zu verhindern.[8] Der Begriff des gewünschten Mitarbeiters wird in dieser Arbeit synonym mit den Begriffen des erfolgskritischen, leistungsfähigen, richtigen und hochqualifizierten Mitarbeiters sowie mit dem Begriff der Fachkraft und des High Potentials verwendet.

2.2 Bedeutung der Bindung für Unternehmen

Die Fluktuation von hochqualifiziertem Personal beinhaltet für Unternehmen zahlreiche Nachteile und Gefahren. Zum einen entstehen durch die Fluktuation hohe Kosten aufgrund von Neueinstellungen, Einarbeitungen etc. und zum anderen wird das Unternehmen durch den Wissens- und Qualifikationsverlust in seiner Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt. Bei einem Wechsel zur Konkurrenz und der Stärkung dieser können schwerwiegende Folgen für das Unternehmen entstehen. Um diese und weitere Nachteile, wie das Überbrücken von Vakanzen und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, zu vermeiden, soll die Mitarbeiterbindung vermeidbarer Fluktuation von hochqualifizierten Mitarbeitern entgegenwirken.[9] Um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuhalten, wird die Sicherung dieser Mitarbeiter durch ihr Wissen und ihre Fähigkeiten als strategischer Erfolgsfaktor angesehen.[10] Ein weiterer Grund für die Bindung von leistungsstarkem Personal liegt in der Schwierigkeit, hochqualifizierte Mitarbeiter zu finden, die zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen.[11] Gelingt es Unternehmen, derartige Mitarbeiter erfolgreich zu binden, wirkt sich dies positiv auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber und damit für die Gewinnung von weiterem, leistungsstarkem Personal aus.[12] Des Weiteren geht die Wichtigkeit der Bindung auch aus den Erwartungen hervor, die der Mitarbeiterbindung zugrunde liegen. Zum einen wird angenommen, dass eine positive Bindung auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zur Treue von Mitarbeitern führt und zum anderen, dass erfolgreich gebundene Mitarbeiter ein erhöhtes Engagement, bessere Leistungen sowie ein loyales Auftreten gegenüber Dritten zeigen.[13] Die Ziele, die Unternehmen mithilfe der Mitarbeiterbindung verfolgen, sind dabei quantitativer und qualitativer Natur. Zu den quantitativen Zielen zählen unter anderem die Senkung der Fehlzeiten, die Reduktion der Fluktuationskosten und die Erhöhung der Rentabilität. Die Sicherung des Wissens sowie erhöhte Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind Aspekte qualitativer Ziele der Mitarbeiterbindung. Durch das Verfolgen der quantitativen und qualitativen Ziele soll das übergeordnete Ziel, die Steigerung des Unternehmenswertes, erreicht werden.[14] Um die Steigerung des Unternehmenswertes jedoch erreichen zu können, muss zunächst die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, die wesentlich von qualifizierten Mitarbeitern abhängig ist, sichergestellt werden. Daher werden Investitionen in das Humankapital und damit in die Mitarbeiterbindung gleichzeitig als Investitionen in die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit und die Möglichkeit, den Unternehmenswert zu steigern, angesehen.[15]

2.3 Bindungsmodell

Das dieser Arbeit zugrunde liegende Modell ist ein aktuelles Bindungsmodell von Meyer und Allen. Dieses greift das organisationale Commitment auf, das als „psychological state that binds individuals to the organization“[16] definiert wird und den Gedanken verfolgt, organisationales Commitment als ein Konzept mehrerer Dimensionen zu verstehen. Die ersten beiden Dimensionen umfassen das affektive sowie das kalkulative (oder fortsetzungsbezogene) Commitment. Eine später ergänzte Dimension wird durch das normative Commitment beschrieben.[17]

Affektives Commitment wird als „positive feelings of identification with, attachment to, and involvement in, the work organization“[18] verstanden und drückt eine emotionale Verbundenheit von Mitarbeitern zum entsprechenden Unternehmen aus.[19] Diese Commitment-Dimension hat den stärksten Einfluss auf die Mitarbeiterbindung und führt dazu, dass Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, weil sie wollen und nicht weil sie müssen.[20] Als „the extent to which employees feel committed to their organizations by virtue of the costs that they feel are associated with leaving”[21] wird die zweite Dimension, das kalkulative Commitment, beschrieben. Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen, treffen Mitarbeiter hierbei durch das Abwägen von Vor- und Nachteilen bzw. dem Vergleich von Kosten und Nutzen sowie entsprechenden Alternativen auf dem Arbeitsmarkt. Die Kosten, die als Investition sozialer und funktionaler Natur verstanden werden, stellen beim kalkulativen Commitment den Grund für die Bindung an das Unternehmen dar. Je höher die bereits getätigten Investitionen sind, die Mitarbeiter abschreiben müssen, wenn sie das Unternehmen verlassen, desto eher bleiben sie in diesem. Mit zunehmendem Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen steigen auch ihre getätigten Investitionen, die bei einem Wechsel aufgegeben werden müssten und diesen daher unattraktiv erscheinen lassen. Aus diesem Grund wirkt das kalkulative Commitment im Zeitablauf teilweise selbstverstärkend. Die Bindung, die hierbei zustande kommt, fußt auf dem Glauben der Mitarbeiter, wegen getätigter Investitionen und mangelnden, besseren Alternativen im Unternehmen bleiben zu müssen.[22] Das später ergänzte normative Commitment beschreibt eine Verbundenheit der Mitarbeiter, die sich durch das „feeling of obligation to continue employment“[23] ergibt. Dieses Gefühl entsteht zum einen durch die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter aufgrund freiwillig eingegangener vertraglicher Regelungen und zum anderen durch gute Behandlung von Seiten des Unternehmens und kulturelle Normen und Werte wie Pflichtbewusstsein etc. Dadurch ergibt sich eine Bindungsform, bei der Mitarbeiter glauben, sie sollen im Unternehmen bleiben.[24] Die bereits angeführten sowie weitere Aspekte des Bindungsmodells hinsichtlich des Erlebens und der Basis der Commitment-Dimensionen sind in der nachfolgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei-Komponenten-Modell[25]

Obwohl jede Commitment-Dimension eine Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen darstellt, variieren sie bei einzelnen Mitarbeitern in Stärke und Vorhandensein. Während der eine Mitarbeiter keine Verpflichtung und auch keine Notwendigkeit verspürt, im Unternehmen zu bleiben, jedoch durch den Wunsch, im Unternehmen bleiben zu wollen, gebunden ist, kann sich die Bindung eines anderen Mitarbeiters im Gefühl der Notwendigkeit wegen getätigter Investitionen im Unternehmen bleiben zu müssen, obwohl er weder die Verpflichtung noch den Wunsch verspürt, begründen. Diese Unterschiede sind auf die Unabhängigkeit der einzelnen Commitment-Dimensionen sowie ihr Zustandekommen aufgrund verschiedener vorangegangener Ereignisse zurückzuführen.[26]

Inzwischen gehen Forscher, unter anderem Felfe sowie Meyer und Allen, davon aus, dass Commitment auf verschiedene Bereiche und nicht ausschließlich auf die Organisation bezogen werden kann. Für diese Bereiche, die als Foci bezeichnet werden, können die jeweiligen Komponenten des Bindungsmodells unterschieden werden.[27] Neben dem organisationalen Commitment werden in dieser Arbeit vier weitere Foci analysiert. Einen Focus stellt das Commitment gegenüber dem Beruf bzw. der Tätigkeit, das als occupational Commitment bezeichnet wird, dar. Bei diesem Commitment wird der Wechsel in ein anderes Berufsfeld weitgehend abgelehnt. Die Organisation bzw. das Unternehmen, für das man tätig ist, nimmt dabei eine untergeordnete Bedeutung an. Ein Beispiel hierfür stellt der Beruf der Krankenschwester dar, bei dem die Verbundenheit in erster Linie der Tätigkeit und nicht der Organisation, für die sie arbeitet, gilt.[28] Die Übertragbarkeit des Commitments auf den Focus der Beschäftigung bzw. der Tätigkeit konnten Meyer und Allen empirisch nachweisen. Übertragungen auf weitere Bereiche halten sie für vorstellbar.[29] Das Workgroup Commitment stellt den zweiten Focus dar und beschreibt das Commitment gegenüber dem Team oder einer Arbeitsgruppe. Mitarbeiter mit hohem Workgroup Commitment fühlen sich ihrem Team emotional verbunden. Bei einer starken Ausprägung dieses Commitments kann es unter Umständen passieren, dass Unternehmen von gesamten Teams verlassen werden, da die Verbundenheit zur Arbeitsgruppe größer ist als die zur Organisation.[30] Dass das dreidimensionale Konzept von Meyer und Allen auch auf die Verbundenheit zum Team übertragbar ist, belegt eine Studie aus dem Jahr 2002.[31] Den dritten Focus beschreibt das Commitment gegenüber der Beschäftigungsform. Dieses beschreibt die Verbundenheit einer Person zu ihrem Status als fest Angestellter, Selbstständiger, Zeitarbeiter etc.[32] Einen empirischen Beleg dafür, dass auch die Beschäftigungsform ein Focus ist, auf den sich das Commitment richten kann, erbrachten Felfe et al. exemplarisch anhand des Commitments gegenüber Zeitarbeit.[33] Dass die Übertragung des Konzepts von Meyer und Allen auf einen weiteren Focus, das Commitment gegenüber der eigenen Karriere, denkbar ist, konnte ebenfalls gezeigt werden.[34] Bei starker Ausprägung dieses Commitments sind Personen bereit, Unternehmen, Team oder Beschäftigungsform zu wechseln, solange es der eigenen Karriere nützt.[35]

[...]


[1] Vgl. Pepels, Werner, Personalbindung, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Personalmarketing, Akquisition – Bindung – Freistellung, Stuttgart (Schaeffer-Poeschel) 2002, 129-143, 130.

[2] Przybilla, Anna, Personalrisikomanagement: Mitarbeiterbindung und die Relevanz für Unternehmen, Wismarer Disskusionspapiere 07/2008, 40.

[3] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 16.

[4] Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalbindung: Hype oder Notwendigkeit, Aktionismus oder Konzeption?, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Das neue Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner Erfolgstreiber, Berlin (Berliner Wissenschafts-Verlag) 2. Aufl. 2013, 11-27, 18.

[5] Przybilla, Anna, Personalrisikomanagement: Mitarbeiterbindung und die Relevanz für Unternehmen, Wismarer Disskusionspapiere 07/2008, 22.

[6] Vgl. Schirmer, Uwe, Retentionsmanagement: ein integriertes Handlungskonzept, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Das neue Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner Erfolgstreiber, Berlin (Berliner Wissenschafts-Verlag) 2. Aufl. 2013, 31-60, 49.

[7] DGFP e.V. (Hrsg.), Retentionsmanagement, Die richtigen Mitarbeiter binden, Bielefeld (Bertelsmann) 2004, 13.

[8] Vgl. Pepels, Werner, Personalbindung, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner, Personalmarketing, Akquisition – Bindung – Freistellung, Stuttgart (Schaeffer-Poeschel) 2002, 129-143, S. 132-137.

[9] Vgl. Przybilla, Anna, Personalrisikomanagement: Mitarbeiterbindung und die Relevanz für Unternehmen, Wismarer Disskusionspapiere 07/2008, 22-23.

[10] Vgl. Gmür, Markus/Klimecki, Rüdiger, Personalbindung und Flexibilisierung, in: Zeitschrift Führung + Organisation 70 (1/2001), 28-34, 29-30.

[11] Vgl. Przybilla, Anna, Personalrisikomanagement: Mitarbeiterbindung und die Relevanz für Unternehmen, Wismarer Disskusionspapiere 07/2008, 26-27.

[12] Vgl. Schiedt, Alexandra, Mitarbeiterbindung steckt in den Kinderschuhen, in: Personalwirtschaft (12/2000), 53-57, 56.

[13] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 13.

[14] Vgl. Przybilla, Anna, Personalrisikomanagement: Mitarbeiterbindung und die Relevanz für Unternehmen, Wismarer Disskusionspapiere 07/2008, 24-25.

[15] Vgl. Schiedt, Alexandra, Mitarbeiterbindung steckt in den Kinderschuhen, in: Personalwirtschaft (12/2000), 53-57, 57.

[16] Allen, Natalie J./Meyer, John P., The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, in: Journal of Occupational Psychology 63 (1/1990), 1-18, 14.

[17] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 36-37.

[18] Meyer, John P./Allen, Natalie J., Testing the „Side-Bet Theory“ of Organizational Commitment: Some Methodological Considerations, in: Journal of Applied Psychology 69 (3/1984), 372-378, 375.

[19] Vgl. Schirmer, Uwe, Retentionsmanagement: ein integriertes Handlungskonzept, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Das neue Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner Erfolgstreiber, Berlin (Berliner Wissenschafts-Verlag) 2. Aufl. 2013, 31-60, 34.

[20] Vgl. Meyer, John P./Allen, Natalie J., Commitment in the Workplace, Theory, Research and Application, Thousand Oaks (Sage Publications) 1997, 107.

[21] Meyer, John P./Allen, Natalie J., Testing the „Side-Bet Theory“ of Organizational Commitment: Some Methodological Considerations, in: Journal of Applied Psychology 69(3/ 1984), 372-378, 375.

[22] Vgl. Schirmer, Uwe, Retentionsmanagement: ein integriertes Handlungskonzept, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Das neue Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner Erfolgstreiber, Berlin (Berliner Wissenschafts-Verlag) 2. Aufl. 2013, 29-60, 34.

[23] Meyer, John, P./Allen, Natalie, J., A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment, in: Human Resource Management Review 1 (1/1991), 61-89, 67.

[24] Vgl. Schirmer, Uwe, Retentionsmanagement: ein integriertes Handlungskonzept, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Das neue Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner Erfolgstreiber, Berlin (Berliner Wissenschafts-Verlag) 2. Aufl. 2013, 29-60, 34.

[25] Mit geringfügigen Veränderungen übernommen aus Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 38.

[26] Vgl. Allen, Natalie J./Meyer, John P., The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, in: Journal of Occupational Psychology 63 (1/1990), 1-18, 3-4.

[27] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 42.

[28] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 42.

[29] Vgl. Meyer, John P./Allen, Natalie, J./Smith, Catherine A., Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization, in: Journal of Applied Psychology 78 (4/1993), 538-551, 549-550.

[30] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 44.

[31] Vgl. Stinglhamber, Florence/Bentein, Kathleen/Vandenberghe, Christian, Extension of the Three-Component Model of Commitment to Five Foci, in: European Journal of Psychological Assessment 18 (2/2002), 123-138, 132.

[32] Vgl. Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 45-46.

[33] Vgl. Felfe, Jörg et al., Commitment gegenüber Verleiher und Entleiher bei Zeitarbeitern, Bedingungen und Konsequenzen, in: Zeitschrift für Personalpsychologie 4 (3/2005), 101- 115, 111.

[34] Vgl. Felfe, Jörg/Schmook, Renate/Six, Bernd, Die Bedeutung kultureller Wertorientierungen für das Commitment gegenüber der Organisation, dem Vorgesetzen, der Arbeitsgruppe und der eigenen Karriere, in: Zeitschrift für Personalpsychologie 5 (3/2006), 94-107, 104.

[35] Vgl, Felfe, Jörg, Mitarbeiterbindung, Göttingen etc. (Hogrefe) 2008, 50.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Retentions-Management. Wie verändert sich Mitarbeiterbindung in Zukunft?
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
26
Katalognummer
V274382
ISBN (eBook)
9783656673781
ISBN (Buch)
9783656673859
Dateigröße
668 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Retention, Retentionsmanagement, Bindung, Commitment
Arbeit zitieren
Julia Förster (Autor), 2014, Retentions-Management. Wie verändert sich Mitarbeiterbindung in Zukunft?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274382

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