Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility. Geschäftsergebnis und Moral im Spannungsfeld


Hausarbeit, 2013

32 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Herangehensweise

2 Begriffliche Abgrenzung

3 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von CSR
3.1 Anforderungen an die Integration von CSR in die Unternehmensstrategie
3.2 Anforderungen an CSR in der Textil- und Bekleidungsindustrie

4 Praxisbeispiele
4.1 Umsetzung von CSR am Praxisbeispiel von Patagonia, Inc
4.2 Umsetzung von CSR am Praxisbeispiel von C&A und H&M

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: CSR im Spannungsfeld

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Um wichtige Unternehmensentscheidungen treffen zu können, sei es die Einführung eines neuen Produktes oder die Entscheidung über den Einsatz eines neuen Produktionsverfahrens, brauchen Unternehmen eine klare Zieldefinition. Oft verfolgen Unternehmen mehrere Ziele und kommen so in eine Konfliktsituation, da sie mit unterschiedlichen Interessengruppen zusammenarbeiten, die jeweils unterschiedliche Zielvorstellungen haben. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht werden die Ziele von den Eigentümern definiert, da sie das höchste wirtschaftliche Risiko tragen. Sie sind die letzte Instanz bei der Gründung, dem Verkauf oder der Auflösung eines Unternehmens. Das oberste Ziel des Eigentümers ist die Maximierung seines eingesetzten Kapitals.1 Wenn die Ziele des Unternehmens gewinnmaximierend orientiert sind, können relevante Umweltansprüche wie Umweltschutz, Mitarbeiterzufriedenheit oder Verbraucherschutz vernachlässigt werden.2 Zwischen der Gewinnmaximierung als Voraussetzung für die Existenz eines Unternehmens und der gesellschaftlichen Verantwortung entsteht ein Spannungsfeld.3 Daher versuchen Unternehmen die unternehmerische Verantwortung nicht nur auf den wirtschaftlichen Bereich zu beschränken, sondern auch den gesellschaftlichen Zielen und Werten anzupassen.

Um dieser Herausforderung gerecht zu werden greifen Unternehmen vermehrt auf das Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) zurück. CSR hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, denn die Gesellschaft befindet sich im Wandel.4 Das Interesse an sozialen und ökologischen Konsumgütern wird immer stärker. Laut einer Analyse des Young & Rubicam Brand Asset Valuator (BAV) kaufen 40 Prozent der Verbraucher Produkte von Unternehmen, die sich vermehrt für die Umwelt einsetzen.5 Vor allem in der Textil- und Bekleidungsbranche wird dieser Widerspruch besonders deutlich. Welche ökologischen und ökonomischen Herausforderungen eine zentrale Rolle spielen werden in den folgenden Kapitel näher beleuchtet.

1.2 Zielsetzung und Herangehensweise

Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Frage, ob die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung in Unternehmen der Textil- und Bekleidungsbranche zu einer Gewinnmaximierung führen kann oder ob dadurch nur Kosten verursacht werden. In dieser Arbeit wird die Unternehmensethik im selben Kontext wie CSR betrachtet, wobei im Vordergrund das Spannungsfeld zwischen Gewinnerzielung und Moral steht.

Im zweiten Kapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten Unternehmensethik und CSR voneinander abgegrenzt und es wird auf das Spannungsfeld zwischen CSR und dem Unternehmensgewinn eingegangen. Anschließend werden im dritten Kapitel die allgemeinen und branchenspezifischen Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von CSR betrachtet. Das vierte Kapitel befasst sich mit positiven und negativen Praxisbeispielen aus der Textil- und Bekleidungsbranche. Im fünften Kapitel wird die aufgeworfene Fragestellung zusammenfassend beantwortet und ein Ausblick über weitergehende Untersuchungsgegenstände gegeben.

2 Begriffliche Abgrenzung

Die Unternehmensethik ist eine angewandte Ethik, die sich primär mit der Fragestellung der Unternehmensverantwortung befasst.6 Die Verfasser dieser Belegarbeit teilen die Ansicht von Küpper, dass die Ethik eine Wissenschaft ist, die sich mit dem sittlichen und moralischen Handeln befasst.7 Daraus folgend kann gesagt werden, dass die Unternehmensethik kein Ausdruck einer bestimmten moralischen oder ethischen Position ist, sondern sich vielmehr mit der Fragestellung einer moralischen Unternehmensführung befasst.8 Die Aufgabe der Unternehmensethik ist es, unter Berücksichtigung von ethischen und ökonomischen Grundsätzen, das Spannungsfeld zwischen Gewinnerzielung und Moral zu bewältigen. In der Wissenschaft wird Unternehmensethik mittlerweile oft mit CSR gleichgesetzt. In dieser Belegarbeit wird CSR als die Maßnahmen zur Umsetzung der ethischen Grundsätze des Unternehmens betrachtet.9 Dabei soll jedoch primär das unternehmerische Spannungsfeld zwischen Gewinnerzielung und Moral behandelt werden.

In den letzten Jahren wurde die gesellschaftliche und soziale Verantwortung von Unternehmen vermehrt diskutiert. In diesem Zusammenhang hat sich der englische Begriff CSR herausgebildet, ein junges Forschungsfeld, das sich noch weitestgehend in der Entwicklung befindet.10 Dabei ist der Begriff CSR nicht neu, in den USA kam er bereits Mitte des 20. Jahrhunderts auf, doch ungeachtet dessen existiert bis dato noch immer keine einheitliche Definition. Zudem wird der Begriff CSR, besonders in der Literatur, nicht eindeutig von anderen Begrifflichkeiten wie z.B. Corporate Citizenship 11 oder Corporate Sustainability 12 abgegrenzt.13

Bei der Übersetzung des englischen Begriffs CSR wird fälschlicherweise oft social mit dem deutschen Wort sozial gleich gesetzt, diese Erläuterung rückt aber lediglich die soziale Verantwortung von Unternehmen in den Vordergrund. Übersetzt man social mit gesellschaftlich, wird sowohl die Verantwortung für gesellschaftliche Umweltthemen als auch eine nachhaltige Entwicklung für Unternehmen wiedergegeben. Charakteristisch wird unter CSR die generelle Verantwortung von Unternehmen gegenüber ihrem gesellschaftlichen Umfeld verstanden.14 Erst Aktivitäten, die über ein ökonomisch motiviertes Management hinausgehen, gehören zu CSR. Das bedeutet, dass sich CSR nur auf die Aktivitäten von Unternehmen bezieht, die freiwillig und gesellschaftsorientiert sind, aber auch über die Einhaltung von Gesetzen hinausgehen.15 Im Vordergrund von CSR-Aktivitäten steht einerseits der ständige Gedankenaustausch mit den Stakeholdern, wobei der Dialog mit den Mitarbeiter in den Vordergrund gerückt ist, und anderseits die Verantwortung für die gesamte Supply Chain 16 eines Unternehmens.17 Die Stakeholder, die in Interne und Externe unterschieden werden können, stehen in einer Beziehung zum Unternehmen und nehmen Einfluss auf dessen Strategie und Zielausrichtung.18 Zu den internen Stakeholdern gehören die Mitarbeiter, Manager und Eigentümer. Zu den Externen zählen sowohl Lieferanten, Gläubiger und Kunden als auch der Staat und die Gesellschaft.19

In dieser Arbeit soll CSR, in Anlehnung an die Definition der Europäischen Kommission, wie folgt abgegrenzt werden: CSR beschreibt alle Maßnahmen eines Unternehmens um auf freiwilliger Basis nachhaltige und gesellschaftliche Verantwortung in die Geschäftsstrategie zu implementieren. Diese Maßnahmen umfassen vor allem soziale und ökologische Aspekte sowie die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern.20

Das Ziel eines CSR-Managements ist es, durch bestimmte Aktivitäten einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auszulösen und so ein generelles Nachhaltigkeitsbewusstsein im Unternehmen zu implementieren.21

Schneider und Schmiedpeter verdeutlichen dieses Prinzip mit Hilfe der sozialen und ökologischen Verantwortung. Soziale Verantwortung bedeutet beispielsweise die Interessen der Mitarbeiter zu respektieren und ihnen darüber hinaus eine langfristige Perspektive (sichere Arbeitsplätze sowie Zusatzleistungen) im Unternehmen zu bieten.22 Aber im Zusammenhang mit CSR heißt sozialverantwortlich handeln über gesetzliche Bestimmungen hinaus zu agieren, das bedeutet ins Humankapital und in die

Beziehungen zu anderen Stakeholdern zu investieren.23 „Die soziale Verantwortung der Unternehmen endet nicht an den Werkstoren. Sie reicht in die lokalen Gemeinschaften hinein und bezieht neben den Arbeitnehmern und den Aktionären eine Vielzahl weiterer Stakeholder ein: Geschäftspartner und Zulieferer, Kunden, Behörden, lokale Gemeinschaften ebenso wie den Umweltschutz vertretende NRO.“24

Die Ökologische Verantwortung beinhaltet sowohl die Reduzierung des Ressourcen- und Energieverbrauchs, als auch eine umweltschonende und nachhaltige Erschaffung von Produkten und Dienstleistungen, sowie die Entwicklung umweltverträglicher Innovationen.25

Der sozialen und ökologischen Verantwortung gegenüber stehen die ökonomischen Ziele eines Unternehmens. Hier kann ein Spannungsfeld entstehen, da das primäre Ziel eines Unternehmens die Gewinnerzielung ist, dem die Kosten für ethisch korrektes Handeln gegenüberstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: CSR im Spannungsfeld26

An diesem Punkt können Unternehmen die Erfahrung machen, dass eine Investition in nachhaltige Technologien oder gesellschaftliche Aktivitäten ihre Wettbewerbsfähigkeit und Umsätze steigern können.27

3 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von CSR

3.1 Anforderungen an die Integration von CSR in die Unternehmensstrategie

Eine Vielzahl an Studien beschäftigt sich mit der Frage, ob zwischen dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens und den CSR-Aktivitäten ein positiver oder negativer Zusammenhang besteht. Glasner beispielweise kommt in seiner Studie zu dem Ergebnis, dass ein positiver Zusammenhang zwischen CSR und dem Geschäftserfolg gegeben ist.28 Die CSR-Impact Studie29 hingegen hat herausgefunden, dass es keinen eindeutigen Zusammenhang zwischen den beiden Faktoren gibt, der für alle Unternehmen im gleichen Maße gilt.30 Dieses verdeutlicht, dass es bisher keine eindeutigen Ergebnisse bzgl. der Korrelation des ökonomischen Erfolges und den CSRMaßnahmen gibt. Eine Ursache kann die ungleiche Verwendung des Begriffes CSR seien, resultierend aus einer fehlenden einheitliche Definition.31

Gegner von CSR argumentieren, dass freiwillige gesellschaftliche Maßnahmen ausschließlich Kosten verursachen und sich somit der ökonomische Erfolg eines Unternehmens verringert.32 Milton Friedman sieht darin einen Verstoß der Verpflichtung der Manager gegenüber den Eigentümern: „…,there is one and only one social responsibility of business-to use it resources and engage in activities designed to increase its profits …”33 Im Weiteren argumentiert Friedman, dass CSR einen Eingriff in die Aufgaben des Staates und einen ineffizienten Einsatz von Ressourcen aufgrund von Informationsdefiziten34 darstellt.35

Befürworter von CSR, wie z.B. Freeman36, begründen den positiven Zusammenhang zwischen Geschäftsergebnis und Moral aufgrund von Wettbewerbsvorteilen durch die Einbeziehung der Stakeholder37, zu denen sowohl interne als auch externe Interessensgruppen gehören, in die Unternehmensstrategie.38 Auch Porter und Kramer kommen mit dem „Shared Value Konzept“ zu dem Ergebnis, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der Wohlstand der Gesellschaft in einer Wechselwirkung zueinander stehen.39 Als Voraussetzung für die Steigerung des Unternehmenswertes werden das gezielte Management und die Steuerung von CSR- Aktivitäten gesehen.40

Ob CSR-Aktivitäten für ein Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil oder -nachteil führen bzw. sich positiv oder negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken, hängt nicht von der Anzahl der Aktivitäten ab. Interne Faktoren die zum Erfolg beitragen sind zum einen die Einbeziehung branchenspezifischer CSR-Initiativen41 und zum anderen die Integration der Maßnahmen in das Kerngeschäft sowie die strategische Ausrichtung losgelöst von einzelnen nicht integrierten CSR-Projekten.42 Neben den internen Faktoren haben auch unternehmensexterne Faktoren wie die politischen Rahmenbedingungen43 Einfluss auf den Erfolg der Maßnahmen.44

Um CSR erfolgreich im Unternehmen zu implementieren bedarf es einem grundlegenden Verständnis über den Zusammenhang zwischen nachhaltigen Themen und der Geschäftsstrategie sowie dem Kerngeschäft. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Erfolgsfaktoren eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements45

Im ersten Schritt muss eine Analyse bzgl. aktueller gesellschaftlicher Themen durchgeführt werden. Für das Unternehmen relevante Handlungsfelder gilt es zu identifizieren und gemäß deren Auswirkungen und Umsetzbarkeit zu priorisieren. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis über die Interessen der Stakeholder. Dieses stellt das Unternehmen vor die Herausforderung Themen, die sowohl aktuell als auch zukünftig für das Unternehmen relevant sind zu identifizieren sowie Maßnahmen, welche den größten Effekt auf den Unternehmenserfolg haben, zu erkennen. Die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren unterscheiden sich je nach Größe, Branche und Kultur.46 Im nächsten Schritt werden die Erkenntnisse in die langfristige Unternehmensstrategie integriert. Die Unternehmensführung hat die Aufgabe eine Strategie unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu konzipieren und somit eine nachhaltige, ganzheitliche und langfristige Unternehmensentwicklung zu fördern. Ausgehend von der Strategie werden Unternehmensziele definiert und Teilziele für die verschiedenen Bereiche abgeleitet. Ziel ist es Nachhaltigkeit in der DNA des Unternehmens festzuschreiben, welche sich im Verhalten der Unternehmensführung47 als auch bei den Mitarbeitern widerspiegeln muss.48 Zur Überprüfung, ob die Strategie erfolgreich ist, sind Indikatoren festzulegen, welche die Entwicklung der Handlungsfelder darstellen. Die CSR-Impact Studie kommt zu dem Ergebnis, dass in diesem Bereich noch Handlungsbedarf besteht.

[...]


1 Vgl. Bösch (2009), S. 8.

2 Vgl. Gandenberger (2009), S. 306.

3 Vgl. Gandenberger (2009), S. 306 ff.

4 Vgl. Hansen/ Schrader (2005), S. 4.

5 Vgl. Blumberg (2008), S. 24 ff.

6 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2013) - Unternehmensethik.

7 Vgl. Küpper (2013), S. 70f.

8 Vgl. Küpper (2013), 71; Zfwu (2005).

9 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2013) - Unternehmensethik.

10 Vgl. Roos/Hümmer (2009), S. 4.

11 Beschreibt das bürgerliche Engagement eines Unternehmens, für seine Umwelt. In der Literatur häufig als Teilgebiet des CSR angegeben. Vgl. Sandberg/Lederer (2011), S. 188.

12 Unternehmerische Nachhaltigkeit. Vgl. Sandberg/Lederer (2011), S. 189.

13 Vgl. Sandberg/Lederer (2011), S. 187.

14 Vgl. Sandberg/Lederer (2011), S. 189.

15 Vgl. Sandberg/Lederer (2011), S. 193f.

16 Wertschöpfungs- oder Lieferantenkette, die alle Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Transportaktivitäten von den Rohstoffen bis zum Endkunden umfasst. Vgl. chainmanagement, Schneider/Schmiedpeter, (2011), S. 41.

17 Vgl. Schneider/Schmiedpeter, (2011), S. 41.

18 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2013) - Anspruchsgruppen.

19 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2013) - Anspruchsgruppen; Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2001), S.5.

20 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2001), S.7.

21 Vgl. Schneider/Schmiedpeter, (2011), S. 41.

22 Vgl. ebenda.

23 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2001), S.7.

24 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2001), S.12.

25 Vgl. Schneider/Schmiedpeter (2011), S. 41; Roos/Hümmer (2009), S.8.

26 Eigene Darstellung.

27 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2001), S.7.

28 Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 10.

29 Die CSR-Impact Studie ist eine europäische Studie, die den Beitrag freiwilliger CSR-Maßnahmen von Unternehmen für eine nachhaltigere Gesellschaft untersucht. Vgl. Öko-Institut e.V. (2013), S. 1.

30 Vgl. Öko-Institut e.V. (2013), S. 1.

31 Vgl. Schwerk (2012), S. 339.

32 Vgl. Schaltegger (2012), S. 170-172.

33 Friedman (1982), S. 112.

34 Friedman argumentiert, dass soziale Missstände vom Staat zu identifizieren und beheben sind, da dieser die entsprechenden Informationen hat und die Gelder deshalb effizient einsetzen kann. Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 4.

35 Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 4.

36 Robert Edward Freeman kommt in seinem 1984 veröffentlichten Buch „Strategic management: A stakeholder approach.“ zu dem Ergebnis, dass der kritische Faktor eines erfolgreichen Unternehmens ein gutes Stakeholdermanagement ist. Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 8, S. 15.

37 Der deutsche Corporate Governance Codex änderte 2009 seine Fassung über die Aufgaben des Vorstandes. Seit 2009 gehört zu diesen eine nachhaltige Wertschöpfung unter Berücksichtigung der Stakeholder. Vo 2009 war die Aufgabe: das Handeln im Unternehmensinteresse mit dem Ziel einer Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes. Vgl. Lignau (2011), S. 2-5.

38 Vgl. Schaltegger (2012), S. 170-172.

39 Für weitere Informationen zum Shared Value Konzept siehe auch Porter/Kramer „Shared Value: Die Brücke von Corporate Social Responsibility zu Corporate Strategy.“ Vgl. Porter/Kramer (2012), S. 137- 152.

40 Vgl. Martinuzzi (2013), S. 630; Porter/Kramer (2012), S. 139.

41 In die CSR-Maßnahmen gilt es die zentralen Herausforderungen der jeweiligen Branche zu integrieren. Vgl. Martinuzzi (2013), S. 625. Zu den branchenspezifischen Herausforderungen der Textilindustrie siehe Kapitel 3.2.

42 Vgl. Martinuzzi (2013), S. 618.

43 Die politischen Rahmenbedingungen sind nicht direkt von den Unternehmen beeinflussbar und werden deshalb nicht weiter ausgeführt. Für weitere Informationen zu dem Einfluss der politischen Rahmenbedingungen auf den Erfolg von CSR Maßnahmen siehe auch Martinuzzi. Vgl. Martinuzzi (2013), S. 624-625.

44 Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 5-6; Schaltegger (2012), S. 170-172.

45 In Anlehnung an: Gastinger/Gaggl (2012), S. 252.

46 Vgl. csrImpact (2013), S. 31, Gastinger/Gaggl (2012), S. 248-249, S. 251.

47 Eine Einbindung von nicht-finanziellen Schlüsselindikatoren in die Vergütung der Unternehmensführung hat sich als erfolgreich erwiesen, findet aber in der Praxis bisher bei weniger als 50 Prozent der Unternehmen Anwendung. (Vgl. Gastinger/Gaggl (2012), S. 252; Schwerk (2012), S.349.)

48 Vgl. csrImpact (2013), S. 31; Gastinger/Gaggl (2012), S. 249-252.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility. Geschäftsergebnis und Moral im Spannungsfeld
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
32
Katalognummer
V274454
ISBN (eBook)
9783656674450
ISBN (Buch)
9783656674405
Dateigröße
656 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmensethik, corporate, social, responsibility, geschäftsergebnis, moral, spannungsfeld
Arbeit zitieren
Zhandos Amantayev (Autor), 2013, Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility. Geschäftsergebnis und Moral im Spannungsfeld, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274454

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