Entwicklung eines Modells zur angemessenen Managervergütung auf Basis nachhaltiger Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

EXECUTIVE SUMMARY

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 DIE AKTUELLE DISKUSSION ÜBER MANAGERGEHÄLTER

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Gesetze, Regelungen und Empfehlungen zur Vorstandsvergütung
2.1.1 Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung
2.1.1.1 § 87 Abs. 1 Satz 1 AktG
2.1.1.2 § 87 Abs.1 Satz 2 und Satz 3 AktG
2.1.1.3 § 87 Abs 2 AktG
2.1.1.4 § 193 Abs. 2 Nr.4 AktG
2.1.2 Deutscher Corporate Governance Kodex
2.1.2.1 Ziffer 4.2.2 Abs. 2 DCGK
2.1.2.2 Ziffer 4.2.3 Abs. 2 DCGK
2.1.3 Empfehlungen der EU-Kommission
2.2 Studien zur Vergütung von Vorständen
2.2.1 Zusammensetzung der Vorstandsgehälter
2.2.1.1 Fixum
2.2.1.2 Variable Barvergütung
2.2.1.3 Aktienkursorientierte Vergütung
2.2.1.4 Pensionszusagen
2.2.1.5 Einmalzahlungen
2.2.1.6 Sonstige Zahlungen
2.2.2 Analyse der Höhe und Struktur der Vorstandsgehälter
2.2.2.1 Gegenstand der Analyse
2.2.2.2 Höhe, Entwicklung und Struktur der Gesamtvergütung
2.2.2.3 Fixum
2.2.2.4 Variable Barvergütung
2.2.2.5 Aktienkursorientierte Vergütung
2.3 Zwischenfazit
2.4 Konkrete Ausgestaltung eines neuen Vergütungssystems

3 ENTWICKLUNG EINES MODELLS ZUR ANGEMESSENEN MANAGERVERGÜTUNG AUF BASIS NACHHALTIGER UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3.1 Grundlegender Aufbau des Modells
3.2 Die Dimensionen, Kennzahlen und Zielwerte des variablen Vergütungsbestandteils
3.2.1 Die „sozialen Ziele“
3.2.1.1 Dimension Mitarbeiter
3.2.1.2 Dimenson Ressourcen/Produkte
3.2.1.3 Dimension Kunde
3.2.1.4 Dimension Gesellschaftliche Verantwortung
3.2.1.5 Dimension Umwelt
3.2.1.6 Weitere „soziale Dimensionen“
3.2.2 Die „wirtschaftlichen Ziele“
3.2.2.1 EVA
3.2.2.2 Eigenkapitalquote
3.2.2.3 Cash Flow
3.2.3 Gewichtung der Dimensionen
3.3 Gesamtdarstellung des Modells und der Bonusberechnung
3.3.1 Erste Schritte - Kennzahlen, Zielwerte und Gewichtung
3.3.2 Bonusberechnung
3.4 Überführung des Vergütungssystems in eine Bonusbank
3.5 Höhe der Vergütung

4 FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Executive summary

Nationale und internationale Studien (Larosière-Report, 2009: S.33 ff., Turner-Review, 2009: S.79 f. S.92f.) zu den Ursachen der aktuellen Finanzund Wirtschaftskrise haben Corporate Governance- und Vergütungsthemen als (mit-)relevant für die Krise identifiziert. So stieg der Druck auf die Gesetzgeber entsprechende legislatorische Maßnahmen zu ergreifen. (Daniela Weber-Rey, 2009: S.2255)

Darauf hat die Bundesregierung mit einem Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung reagiert.

„Ziel des Gesetzes[.] ist es, die Anreize in der Vergütungsstruktur für Vorstandsmitglieder in Richtung einer nachhaltigen und auf Langfristigkeit ausgerichteten Unternehmensführung zu stärken“ (BT Drucks. 16/13433 2009: S.1) . Konkrete Ansätze oder Hilfestellungen zur Umsetzung des Gesetzes gibt die Bundesregierung nicht.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Modell zur angemessenen Managervergütung auf Basis nachhaltiger Unternehmensführung zu entwickeln, welches von Unternehmen in der Praxis angewandt werden kann.

Bevor jedoch das Modell entwickelt und ausgearbeitet und wird, ist es notwendig nach einer kurzen Einleitung in Teil 2 der Arbeit die für das Modell relevanten theoretischen Grundlagen näher zu betrachten.

Kapitel 2.1 stellt die Gesetzesänderungen (VorstAG) und den Deutschen Corporate Governance Kodex, sowie die Empfehlungen der EU-Kommission zur Regelung der Managervergütung in Deutschland vor. Es wird auf Textänderungen der letzten Jahre und deren Bedeutung, Sinn und Zweck eingegangen.

Kapitel 2.2 stellt die Höhe und Zusammensetzung der Managergehälter in Deutschland dar und gibt einen Überblick über die Entwicklung in den letzten Jahren. Dabei werden mit Hilfe dreier Studien zur Vorstandsvergütung die einzelnen Bestandteile der Managervergütung näher beleuchtet

In Kapitel 2.3 wird ein Zwischenfazit gezogen woraus anschließend in Kapitel 2.4 abgeleitet wird, wie neue Vergütungssysteme, auf Basis der gesetzlichen Grundlagen, konkret ausgestaltet werden sollten.

In Teil 3 dieser Arbeit beginnt die Entwicklung des Modells zur nachhaltigen und angemessenen Managervergütung, indem als erstes in Kapitel 3.1 der grundlegende Aufbau des Modells erklärt wird.

Kapitel 3.2 befasst sich mit dem variablen Bestandteil der Vorstandsvergütung, da hier der größte Anpassungsbedarf herrscht. In diesem Kapitel wird erarbeitet, an welchen Kennzahlen sich die Managervergütung orientieren sollte um eine nachhaltige Unternehmenskultur zu schaffen.

Das komplette Modell und die Funktionsweise der Bonusberechnung wird anschließend in Kapitel 3.3 besprochen. Das gesamte Modell wird schließlich in eine Bonusbank implementiert, was zur Langfristorientierung beiträgt. Die Darstellung und eine Beispielrechnung der Bonusbank finden sich in Kapitel 3.4.

Kapitel 3.5 geht auf die in dieser Arbeit empfohlene Höhe der Managervergütung ein. Der letzte Teil der Arbeit zieht ein Fazit und befasst sich mit der möglichen Zukunftsentwicklung der (Manager-) Gehälter.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ratio Vorstandsvergütung zu Personalkosten pro Kopf (Durchschnittlich p.a.), Vorstandsvergütung pro Kopf (in Tsd.€) (Durchschnitt p.a.) DAX30-Unternehmen 1987 -

Abbildung 2: Zusammensetzung der Vorstandsvergütung der DAX30-Unternehmen

Abbildung 3: Zusammensetzung der Vorstandsvergütung der Unternehmen des Prime Standards

Abbildung 4: Ausschüttungsfunktion zum Zielwert „FCF/Ergebnis“

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Vorstands-Gesamtvergütung pro Kopf p.a

Tabelle 1: Entwicklung der Fixvergütung pro Kopf p.a

Tabelle 2: Entwicklung der variablen Barvergütung pro Kopf p.a

Tabelle 3: Entwicklung der aktienkursorientierten Vergütung pro Kopf p.a

Tabelle 5: Visualisierung Dimensionen, Kennzahlen, Zielwerte und Gewichtung

Tabelle 6: Werte zur Ausschüttungsfunktion „FCF/Ergebnis“

Tabelle 7: Visualisierung des Vergütungsmodells

Tabelle 8: Beispiel - Darstellung der Bonusbank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Die aktuelle Diskussion über Managergehälter

Unternehmen gehen insolvent, Arbeitsplätze verschwinden, und die Vorstände der großen Konzerne genehmigen sich einen Extra-Bonus - dieses Empfinden haben große Teile der Bevölkerung seit Jahren. Besonders in den Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise hat die Diskussion über die Angemessenheit der Managergehälter und Nachhaltigkeit der Unternehmensführung stark zugenommen. Nicht nur die Bevölkerung sondern auch Teile der Politik halten die Art und Höhe der derzeitigen Managerentlohnung für unangemessen.

In der Wirtschafts- und Finanzkrise wurde klar, dass die Ausrichtung vieler Unternehmen auf den kurzfristigen Shareholder Value ein Irrweg war. Die Hans Böckler Stiftung spricht dazu klare Worte:

„Statt nachhaltigem Wachstum wurden kurzfristige Gewinnmaximierung und zweistellige Gewinnmargen als Unternehmensziel verfolgt. Die Folge waren abnehmende Zukunftsinvestitionen und die Zunahme prekärer Arbeit. Außerdem wurden gesunde Unternehmen bis an den Rand ihrer Leistungsfähigkeit verschuldet mit der Konsequenz einer drohenden Insolvenz in der Krise.“(Hexel für die Hans Böckler Stiftung 2009: S.3)

Diese falsche Unternehmenspolitik wurde durch fragwürdige Anreiz- und Vergütungssysteme unterstützt, die auf Bereicherung und nicht auf Verantwortung aufbauen. Ein eindrucksvolles Beispiel dafür ist die Geschichte des ehemaligen RWE Vorstandsvorsitzenden Harry Roels.

Harry Roels unterschrieb 2002 seinen Vertrag als Vorstandsvorsitzender bei RWE und erhielt dafür 1,5 Mio. € Antrittsgeld. Nach einem mehrmonatigen Urlaub trat er schließ lich seine Stelle an. In den folgenden fünf Jahren machte er RWE zu einem reinen Energielieferanten und verkaufte alles, was nicht zu diesem Konzept passte. Dadurch stieg der Aktienkurs um das vierfache und es gab sehr hohe Dividenden. Doch da eine gezielte, Unternehmensstrategie für die Folgejahre fehlte wurde RWE zu einemübernahmekandidaten. Harry Roels dürfte sich kaum an der entstandenen Instabilität des Unternehmens gestört haben, da er für die fünf Jahre Dienst ca. 40 Mio. € kassierte. Ein Groß teil davon stammte aus Aktienoptionsprogrammen.

Aufgrund dieser und ähnlicher Vorkommnisse und den zunehmenden Diskussionen über die Angemessenheit der Vorstandsvergütung reagierten sowohl der deutsche Gesetzgeber, die Kommission des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), wie auch die EU-Kommission. Die EU-Kommission ergänzte die „Empfehlungen zur Einführung einer angemessenen Regelung für die Vergütung von Mitgliedern der Unternehmensleitung börsennotierter Gesellschaften“ aus dem Jahr 2004. Die Kodex Kommission erweiterte eine Reihe von Empfehlungen aufgrund der Krise und der deutsche Gesetzgeber verabschiedete das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG).

Allerdings beinhaltet keine dieser Änderungen, bzw. Anpassungen eine Empfehlung zur konkreten Ausgestaltung eines Vergütungsmodells. Die Verantwortung für ein angemessenes Vergütungssystem liegt ganz alleine bei den Aufsichtsräten. In den Neuerungen des VorstAG wird die Haftung der Aufsichtsräte zusätzlich verschärft. Der Aufsichtsrat macht sich gegenüber der Gesellschaft nun schadensersatzpflichtig, wenn er eine unangemessene Vergütung festsetzt (BT Pressemitteilung 2009). Wie diese Anpassungen genau aussehen wird in den folgenden Kapiteln näher beleuchtet.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Modell zur angemessenen Managervergütung auf Basis nachhaltiger Unternehmensführung zu entwickeln, welches von Unternehmen in der Praxis angewandt werden kann. Durch die sehr unterschiedlichen Situationen in den Aufsichtsräten und die verschiedenen Unternehmenskulturen ist es nicht möglich ein allgemeingültiges Vergütungssystem für alle Unternehmen zu schaffen. Allerdings soll das entwickelte Modell ein Grundgerüst darstellen, das in jedem Unternehmen zur Orientierung herangezogen werden kann. Das Modell muss aber an jedes Unternehmen und vor allem jede Unternehmensstrategie individuell angepasst werden. Für Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche (z.B. Banken und Versicherungen) ist die Anwendung dieses Modells nur bedingt geeignet, da in dieser Branche, besonders nach der Finanzkrise, besondere Bestimmungen und Gesetze beachtet werden müssen, mit denen sich die vorliegende Arbeit nicht befasst.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Gesetze, Regelungen und Empfehlungen zur Vorstandsvergütung

Es bestehen enge Verbindungen zwischen den Kodexänderungen, dem VorstAG und den EU-Empfehlungen. Bei den Anpassungen des DCGK war eine textliche Anpassung von zu Gesetz gewordenen Empfehlungen und Anregungen notwendig. Gerade vor dem Hintergrund der fortdauernden Diskussionen insbesondere zu der Thematik der Vergütungen als einem der Treiber der Finanzmarktkrise sind die EU-Empfehlungen bei Gesetzesänderungen oder Änderungen des Corporate Governance Kodex zu berücksichtigen. Es muss aber nicht notwendigerweise zu einer Übernahme der Empfehlungen kommen. (Weber-Rey, 2009: S. 2256) Trotz dieser engen Verflechtung werden nachfolgend die Änderungen des VorstAGs, des DCGK und der Ergänzungen der Empfehlungen der EU- Kommission einzeln betracht.

2.1.1 Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung

Bundesjustizministerin Brigitte Zypries äußerte sich vor der Verabschiedung des Gesetzes (18.06.2009) zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung wie folgt:

„ Einer der begünstigenden Faktoren für die Finanzmarktkrise waren falsche Verhaltensanreize in den Vergütungssystemen. Das ist im letzten Herbst deutlich geworden. Die schon früher unter anderen Vorzeichen begonnene Diskussionüber Managergehälter hat dadurch eine neue Richtung genommen. In vielen Unternehmen wurde in der Vergangenheit zu stark auf das Erreichen kurzfristiger Parameter - wie etwa Umsatzzahlen oder Börsenkurse zu bestimmten Stichtagen - geschaut. Das langfristige Wohlergehen des Unternehmens ist dabei oft aus dem Blick verloren gegangen. Fehlerhafte Verhaltensanreize haben zum Eingehen unverantwortlicher Risiken verleitet. Es ist an der Zeit, dass die Politik den Ordnungsrahmen neu justiert. [...] “ (BMJ Pressemitteilung 2009)

Wie man an diesen Worten erkennen kann ist das Ziel des VorstAG, die Anreize in der Vergütungsstruktur für Vorstandsmitglieder in Richtung einer nachhaltigen und auf Langfristigkeit ausgerichteten Unternehmensführung zu stärken. (BT Drucks. 16/13433: S.1)

Im Zuge dessen wurden 10 Änderungen, bzw. Neuregelungen im VorstAG vorgenommen. Im Folgenden werden besonders die Änderungen des § 87 AktG und die Änderungen zur Gewährung von Aktienoptionen betrachtet, da sie einen direkten Einfluss auf die Neugestaltung der Vergütungssysteme und somit das zu entwickelnde Modell haben. Alle anderen Neuerungen werden hier nicht dargestellt.

2.1.1.1 § 87 Abs. 1 Satz 1 AktG

„Der Aufsichtsrat hat bei der Festsetzung der Gesamtbezüge des einzelnen Vorstandsmitglieds (Gehalt, Gewinnbeteiligungen, Aufwandsentschädigungen, Versicherungsentgelte, Provisionen, anreizorientierte Vergütungszusagen wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte und Nebenleistungen jeder Art) dafür zu sorgen, dass diese in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandsmitglieds sowie zur Lage der Gesellschaft stehen und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen.“

Bei der „üblichen Vergütung“ geht es sowohl um die horizontale, als auch vertikale Vergleichbarkeit der Vorstandsgehälter. (BT Drucks. 16/13433 S.10, BT Drucks. 16/12278 S.6)

Nach dem Fraktionsentwurf und dem Bericht des Rechtsausschusses ist mit horizontaler Vergleichbarkeit die „Branchen-, Größen- und Landesüblichkeit“ gemeint. „Landesüblichkeit“ bedeutet wiederum die Vergleichbarkeit innerhalb der Bundesrepublik Deutschland. Dabei müssen die Gesamtbezüge mit den Bezügen anderer deutscher Vorstandsmitglieder verglichen werden, die der selben Branche angehören und eine ähnliche Größe und Komplexität aufweisen. (Hoffmann-Becking/Krieger, 2009: S.1)

Im Bericht des Rechtsausschusses wird nicht nur die horizontale, sondern auch die vertikale Vergleichbarkeit genannt. „Es ist [.] auch das Lohn- und Gehaltsgefüge im Unternehmen heranzuziehen (Vertikalität). Dabei soll darauf geachtet werden, dass die Vergütungsstaffelung im Unternehmen beim Vorstand nicht Maß und Bezug zu den Vergütungsgepflogenheiten und dem Vergütungssystem im Unternehmen im Übrigen verliert.“ (BT Drucks.16/13433: S. 10)

Der Maßstab der Vertikalität hat aber eher die Bedeutung eines Appells zum Maßhalten. Er zwingt nicht zum Einhalten einer bestimmten Vergütungsstaffel innerhalb eines Unternehmens. (Hoffmann- Becking/Krieger, 2009: S.1)

Kritiker, wie der Handelsrechtsausschuss merken allerdings an, dass das Kriterium der „üblichen Vergütung“ in eine von den Gesetzesverfassern nicht gewollte Richtung führen könnte. Der Handelsrechtsausschuss prophezeit, „dass dies die Entwicklung der Bezüge nicht dämpft, sondern unter Hinweis auf das anderswo Übliche weiter befördert.“ Auch in der Vergangenheit sei dies ein Grund für die explosionsartige Steigerung der Managergehälter gewesen. (DAV Stellungn. Nr. 32/2009: S.4)

2.1.1.2 § 87 Abs.1 Satz 2 und Satz 3 AktG

„Die Vergütungsstruktur ist bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten. Variable Vergütungsbestandteile sollen daher eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben; für außerordentliche Entwicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzungsmöglichkeit vereinbaren.“

Dies ist eine sehr wichtige Änderung in Bezug auf die Vergütungsstruktur von Unternehmen und auch sehr wichtig für die spätere Entwicklung des Vergütungsmodells.

Für eine genaue Ausgestaltung des Vergütungssystems gibt der Gesetzgeber allerdings keinen Anhaltspunkt. Dem Aufsichtsrat wird vollkommen freie Hand gelassen. Erste Hinweise für die Ausgestaltung eines Vergütungssystems, das die nachhaltige Unternehmensentwicklung fördert gibt allerdings der Rechtsausschuss:

„ Bei variablen Vergütungsbestandteilen ist auf eine langfristige Wirkung der Verhaltensanreize, die von der Vergütung ausgehen, zu achten. Dabei ist auch eine Mischung aus kurzfristigeren und längerfristigen Anreizen möglich, wenn im Ergebnis ein langfristiger Verhaltensanreiz erzeugt wird. “ (BT Drucks. 16/13433: S.10,11)

Obwohl die Nachhaltigkeit das Zentrale Element des Gesetzestextes ist, sind also auch kurzfristige Vergütungsbestandteile möglich, solange sie einen langfristigen Verhaltensanreiz erzeugen, wenn allerdings die gesamte variable Vergütung kurzfristig ausgelegt ist und auf die kurzfristige Erfüllung von Erfolgszielen folgende Verschlechterungen ohne Konsequenz bleiben, ist die Festlegung der Vergütung gemäß § 87 Abs.1 Satz 2 AktG unzulässig. (Deilmann/Otte 2009: S.) D.h., dass die viel umstrittenen Bonuszahlungen und die Gewährung jährlicher Tantiemen immer noch zulässig sind.

„ Die Neuregelung verlangt für variable Vergütungsbestandteile eine mehrjährige Bemessungsgrundlage. [...] Dazu gibt es zahlreiche denkbare Vertragsgestaltungen wie Bonus-Malus-Systeme, Performancebetrachtungüber die Gesamtlaufzeit. Aus der Vorgabe der mehrjährigen Bemessungsgrundlage folgt zugleich, dass nicht nur die Auszahlung hinausgeschoben sein darf, vielmehr müssen die variablen Bestandteile auch an negativen Entwicklungen im gesamten Bemessungszeitraum teilnehmen. “ (BT Drucks. 16/13433: S.10,11)

Um einen langfristigen Verhaltensanreiz sicherzustellen müssen variable Vergütungsbestandteile allerdings „eine mehrjährige Bemessungsgrundlage“ haben. Deshalb ist es empfehlenswert bei der Berechnung der Zusatzvergütung nicht nur das zurückliegende Geschäftsjahr zu berücksichtigen, sondern auch einen vergleich zu früheren Geschäftsjahren einzubeziehen. Was unter „mehrjährig“ zu verstehen ist wird im Gesetz nicht geregelt. Durch verschiedene Erörterungen und Hinweise in der Literatur werden in der Praxis 3-4 Jahre als “mehrjährig“ angesehen.

Wie sich die Vergütungsstruktur genau zusammensetzen soll wird vom Gesetzgeber nicht vorgeschrieben. Sowohl die Höhe der Fixvergütung, als auch die Mischung aus Kurz- und langfristigen Anreizen wird der Gestaltung des Aufsichtsrats überlassen.

Der variable Vergütungsbestandteil soll, wie oben erläutert, eine Anreizwirkung für den Vorstand haben. Deshalb soll der Vorstand von nachhaltig positiven Entwicklungen des Unternehmens profitieren. Von außerordentlichen Entwicklungen (z. B. Unternehmensübernahme, Veräußerung von Unternehmensteilen, Hebung stiller Reserven, externe Einflüsse) soll er nicht ohne Beschränkungsmöglichkeit profitieren. Deshalb wurde die Beschränkungsmöglichkeit der variablen Vergütung durch den Aufsichtsrat in das Gesetz aufgenommen. Auch hier überlässt es das Gesetz allerdings dem Aufsichtsrat, wie er diese Begrenzungsmöglichkeit (Cap) ausgestaltet. Er kann zum Beispiel eine feste höhenmäßige Begrenzung vorgeben. (BT Drucks. 16/13433: S.10)

2.1.1.3 § 87 Abs 2 AktG

„ Bei Verschlechterung der Lage der Gesellschaft ‚ soll ’ (d.h. hat) der

Aufsichtsrat die Bezüge herab(zu)setzen. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann und die Weiterzahlung der Vergütung für die Gesellschaft "unbillig" wäre. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich. “

Schon bisher ließ der Paragraph eine nachträgliche Herabsetzung der Vorstandsbezüge durch den Aufsichtsrat zu. Doch für die Herabsetzung der Bezüge muss es sich nach der neuen Fassung des §87 Abs 2 AktG nun nicht mehr um eine „wesentliche“ Verschlechterung der Lage handeln.

„ Insolvenz oder unmittelbare Krise erfüllen die Voraussetzung [der Verschlechterung der Lage] stets, sind aber nicht notwendig “ (BT Drucks. 16/12278: S.7).

Außerdem muss für die nachträgliche Herabsetzung der Vorstandsvergütung eine zweite Voraussetzung erfüllt sein: Eine Weitergewährung der Bezüge müsste eine schwere Unbilligkeit für die Gesellschaft darstellen.

Durch diese Formulierung steht nun fest, dass die Weitergewährung im Widerspruch zum Unternehmensinteresse stehen muss (d.h. auch im Widerspruch zum Interesse der „Stakeholder“). Die Meinung der Öffentlichkeit soll keinen Einfluss auf die Entscheidung des Aufsichtsrats haben.

„ Die Weiterzahlung der Bezüge ist „ unbillig “ , wenn der Vorstand pflichtwidrig gehandelt hat, aber auch dann, wenn ihm kein pflichtwidriges Verhalten vorzuwerfen ist, die Verschlechterung der Lage der Gesellschaft jedoch in die Zeit seiner Vorstandsverantwortung fällt und ihm zurechenbar ist. “ (BT Drucks. 16/12278: S.7)

Es muss ein kausaler Zusammenhang zwischen der Vorstandstätigkeit und der Verschlechterung der Lage bestehen, allerdings ist es nicht erforderlich, dass die Verschlechterung der Lage gerade durch die Entwicklung im Ressort des betreffenden Vorstandsmitglieds verursacht worden ist. (Hoffmann-Becking/Krieger 2009: S.5)

2.1.1.4 § 193 Abs. 2 Nr.4 AktG

Damit dem Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben wird, können Aktienoptionen künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Vor der Gesetzesänderung waren es 2 Jahre.

2.1.2 Deutscher Corporate Governance Kodex

Am 18.06.2009 wurden auf Grundlage des am selben Tag in Kraft getretenen VorstAG Änderungen des Deutsche Corporate Governance Kodex vom 29.05.2009 angepasst und endgültig beschlossen.

Besonders relevant für das auszuarbeitende Vergütungsmodell sind hierbei die Ziffern 4.2.2 Abs. 2 und 4.2.3 Abs. 2 DCGK. Deshalb werden diese Ziffern hier ausführlich dargestellt, während auf die Aufführung anderer Änderungen verzichtet wird.

2.1.2.1 Ziffer 4.2.2 Abs. 2 DCGK

„ Die Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder wird vom Aufsichtsratsplenum unter Einbeziehung von etwaigen Konzernbezügen auf der Grundlage einer Leistungsbeurteilung festgelegt. Kriterien für die Angemessenheit der Vergütung bilden sowohl die Aufgaben des einzelnen Vorstandsmitglieds, seine persönliche Leistung, die wirtschaftliche Lage, der Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens als auch dieüblichkeit der Vergütung unter Berücksichtigung des Vergleichsumfelds und der Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt. “

Das Kriterium der Leistungsbezogenheit, sowie die empfohlene Berücksichtigung des Vergleichsumfelds gab es schon in der alten Fassung des DCGK. Sie wurden im Zuge der Neugestaltung des VorstAGs in das Gesetz übernommen.

Ziffer 4.2.2 Abs.2 wurde in Abstimmung mit dem deutschen Gesetzgeber dahingehend geändert, dass der Halbsatz „und der Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt.“ hinzugefügt wurde. Dieser Halbsatz soll die Wichtigkeit des vertikalen Vergleichs der Vorstandsvergütung verstärken und verdeutlichen.

2.1.2.2 Ziffer 4.2.3 Abs. 2 DCGK

Ziffer 4.2.3 Satz 1 DCGK wurde an das VorstAG angepasst. Der Satz (n.F.) lautet: „Die Vergütungsstruktur ist auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten.“

Wie auch das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvegütung möchte der Deutsche Corporate Governance Kodex nachhaltiges Verhalten bei den Verantwortlichen erreichen und das Eingehen von langfristigen Risiken verhindern. (Weber-Rey, 2009: S. 2259) Verstärkt wird der Gedanke zusätzlich durch den neu aufgenommenen Satz 5 (2. Halbsatz): „Sämtliche Vergütungsteile müssen für sich und insgesamt angemessen sein und dürfen insbesondere nicht zum Eingehen unangemessener Risiken verleiten“

Auch nach Einführung des VorstAG ist es rechtlich noch zulässig außschließlich ein Festgehalt zu vereinbaren. Doch schon die alte Fassung der Ziffer 4.2.3 des DCGK umfasst folgende Empfehlung: „Die monetären Vergütungsteile sollen fixe und variable Bestandteile umfassen“. Diese Empfehlung wird bei der Entwicklung des nachhaltigen Vergütungsmodells in dieser Arbeit berücksichtigt.

Satz 3 der Ziffer 4.2.3 DCGK referiert wie Satz 1 nur das VorstAG. Er lautet: „Der Aufsichtsrat hat dafür zu sorgen, dass variable Vergütungsteile grundsätzlich eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben“. Zur Bedeutung des Terminus „mehrjährige Bemessungsgrundlage“ vgl. die Ausführungen zu § 87 Abs.1 Satz 2 und Satz 3 AktG.

Die Empfehlung, dass sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen bei der Ausgestaltung der variablen Vergütungsteile Rechnung getragen werden soll wurde neu in Ziffer 4.2.3 Abs.2 aufgenommen. Es ergänzt den § 87 Abs.1 Satz 3 AktG und nimmt das vom Rechtsausschuss genannte Bonus-Malus-System in den Kodex auf. (BT Drucks. 16/13433: S.10, Hoffmann-Becking/Krieger 2009: S.3)

Auch der DCGK lässt den Aufsichtsrat im Dunkeln, wie die Vergütungssysteme genau gestaltet sein sollen. Allerdings gibt Ziffer 4.2.3 des DCGK durch einen neu aufgenommenen Halbsatz wenigstens einen kleinen Hinweis auf mögliche variable Vergütungsbestandteile. Dafür kommen nämlich „z.B. auf das Unternehmen bezogene aktien- oder kennzahlenbasierte Vergütungselemente in Betracht.“ Diese variablen Vergütungsteile „sollen auf anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter bezogen sein.“

Die Vorschrift, dass der Aufsichtsrat bei außerordentlichen Entwicklungen grundsätzlich eine Begrenzungsmöglichkeit (Cap) zu vereinbaren hat, wurde umformuliert, da die ursprüngliche Empfehlung ins VorstAG übernommen wurde.

2.1.3 Empfehlungen der EU-Kommission

Bereits am 14.12.2004 verabschiedete die EU-Kommission die Empfehlung 2004/913/EG zur Einführung einer angemessenen Regelung für die Vergütung von Mitgliedern der Unternehmensleitung börsennotierter Gesellschaften. Die Empfehlungen wurden im Zuge des Aktionsplans „Modernisierung des Gesellschaftsrechts und Verbesserung der Corporate Governance in der Europäischen Union“ ausgearbeitet. (EU-Kommission 2004: L385/55)

In den Empfehlungen wird ausschließlich die „Offenlegung der Vergütung“ thematisiert. Durch diese soll das Anlegervertrauen gestärkt und eine solide Corporate Governance gefördert werden. In den Zeiten der Finanzkrise wurde der EU-Kommission bewusst, dass die bisherigen Empfehlungen einer „falschen“ Vergütungspolitik nicht entgegenwirken konnten. Deshalb erweiterte die EU-Kommission ihre Empfehlungen im April 2009.

„Dies entspricht dem Wunsch des ECOFIN-Rates, der die Kommission in seinen Schlussfolgerungen vom 2. Dezember 2008 aufforderte, ‚ihre Empfehlung zu aktualisieren [...]’“. (EU-Kommission 2009b: S.3)

Der Schwerpunkt der Empfehlungen 2009 liegt auf der Struktur der Vergütung der Unternehmensleitung und auf der Kontrolle dieser Vergütung. Besonders interessant für das zu entwickelnde Vergütungsmodell in dieser Arbeit sind die Empfehlungen der Kommission zur Ergänzung der Empfehlung 2004/913/EG vom 30.04.2009 Abschnitt II Ziffer 3.

Hier geht es im Speziellen um die „Struktur des allgemeinen Konzepts für die Vergütung von Mitgliedern der Unternehmensleitung.“ Die Struktur der Vergütung sollte dabei der langfristigen Unternehmensentwicklung dienen und sicherstellen, dass sich die Vergütung an der Leistung orientiert. (EUKommission 2009a: S.3 ff)

Der Fokus liegt vor allem auf dem variablen Bestandteil der Vergütung. Zwar geht aus diesen Empfehlungen genauso wenig wie aus dem DCGK und dem VorstAG hervor wie hoch die Vergütung sein soll und in welchem Verhältnis die variablen und die fixen Vergütungsbestandteilen zueinander stehen sollen, es wird aber in Abschnitt II Ziffer 3.1 empfohlen, dass die nicht variable Vergütungskomponente hoch genug sein sollte, „damit die Gesellschaft variable Komponenten bei Nichterfüllung der Leistungskriterien zurückhalten kann“.

Für die Auszahlung des variablen Vergütungsbestandteils gibt die EU- Kommission die Empfehlung, dass die variablen Vergütungskomponenten „an im Voraus festgelegte, messbare Leistungskriterien geknüpft sein“ sollen, die „der langfristigen Unternehmensentwicklung dienen und Kriterien einbeziehen, die [...] nicht finanzieller Art und für die langfristige Wertschöpfung der Gesellschaft relevant sind.“ (EU-Kommission 2009a: S.6)

An den Ergänzungen der Kommission zur Ergänzung der Empfehlung 2004/913/EG vom 30.04.2009 kann man sehr gut erkennen, dass die EU- Kommission nach der Krise speziell Empfehlungen für eine Orientierung an langfristigen Ergebnissen und nachhaltiger Unternehmensentwicklung geben will.

Weiterhin wird im Interesse der langfristigen Unternehmensentwicklung bei Gewährung variabler Vergütungskomponenten empfohlen, dass ein Großteil davon während eines bestimmten Mindestzeitraums nicht ausgezahlt werden sollte. (EU-Kommission 2009a: S.6) „Zudem sollten Gesellschaften - als letztes Mittel - variable Vergütungskomponenten zurückfordern, wenn diese auf der Grundlage von Datenausgezahlt wurden, die sich später als offenkundig falsch erwiesen.“ (EU-Kommission 2009b: S.3f.)

Wie schon Jahre zuvor im DCGK gefordert, empfiehlt nun auch die EUKommission für die variablen Vergütungskomponenten eine Höchstgrenze (Cap) festzulegen. (Ziff. 3.1).

Die Mitgliedstaaten der EU waren aufgefordert, bis zum 31.12.2009 Maßnahmen zur Förderung der Umsetzung der Empfehlung des Jahres 2009 zu ergreifen. Deutschland hat im Zuge dessen fast alle EU-Empfehlungen in das VorstAG übernommen. (EU-Kommission 2010: S.3f.).

2.2 Studien zur Vergütung von Vorständen

Wie sich die Vorstandsgehälter in den letzten Jahren zusammensetzten und wie hoch die Vergütungen im Schnitt waren wurde in einigen Studien dargestellt. Um einen Überblick darüber zu bekommen und eine fundierte Datenbasis für das aufzustellende Modell zu haben, werden im Folgenden die Ergebnisse einiger dieser Studien betrachtet.

Dazu werden als erstes die verschiedenen Vergütungsbestandteile in ihrer aktuellen Form erklärt und im Folgenden drei Studien zur Vorstandsvergütung analysiert.

2.2.1 Zusammensetzung der Vorstandsgehälter

Die Vergütung eines Vorstands setzt sich typischerweise aus fünf Bestandteilen zusammen: Dem Fixum, der variablen Barvergütung, der aktienkursorientieten Vergütung, den Pensionszusagen, Einmalzahlungen und den Aufwandsentschädigungen. (Rapp/Wolff 2009: S.8)

2.2.1.1 Fixum

Das Fixum ist ein Grundgehalt, oder auch Jahresfestgehalt, welches in der Regel in monatlichen Teilbeträgen bar und erfolgsunabhängig ausgezahlt wird.

2.2.1.2 Variable Barvergütung

Der variable Teil der Vergütung findet sich auch unter Begriffen wie Jahresbonus oder Tantieme in den Vergütungsberichten wieder und stellt einen erfolgsabhängigen Bestandteil der Vergütung dar. Ziel dieser Vergütungskomponente ist es, die Performance des Unternehmens zu vergüten. Um dies zu gewährleisten hängt die Höhe dieses Bestandteils vom Erreichen einer oder mehrerer im Vorfeld definierten Zielgrößen ab. Welche Zielgrößen das sind variiert ja nach Unternehmen. Meist werden die Höhe des Konzernergebnisses, des EBIT oder des EVA als Zielgröße herangezogen. Aber auch relative Zielgrößen, wie die Eigen- und Gesamtkapitalrendite oder das Umsatzwachstum und nicht näher definierte „individuelle Ziele“ dienen als Bemessungsgrundlage. Allen Zielgrößen ist allerdings gemein, dass sie sich nur auf das abgelaufene Geschäftsjahr beziehen. Wie in den vorherigen Kapiteln erläutert wurde, verlangt der Gesetzgeber nun, dass die variable Vergütung einen langfristigen Anreiz schaffen soll, der zu einer nachhaltigen Unternehmensführung anregt.

Allerdings haben nur sehr wenige Ausnahmen bereits mehrperiodige Barvergütungssysteme implementiert. Dies sind im DAX Adidas, Allianz, Deutsche Bank, Merck, Münchener Rück, Siemens und Beiersdorf.

Auch Bonusbanken bestehen bereits bei einigen wenigen Unternehmen wie bei der Metro AG, sowie bei den M-DAX Unternehmen Leoni und Praktiker. Die Funktionsweise von Bonusbanken ist folgende:

Bei Übererfüllung der gesetzten Ziele wird der Jahresbonus nicht vollständig ausgezahlt, sondern teilweise in eine Bonusbank eingestellt. Die Bonusbank wird erst in den Folgejahren kontinuierlich ausgezahlt und bis zu einem bestimmten Grad mit negativen Boni der Folgejahre verrechnet. (Rapp/Wolff 2009: S.8; Friedl et al. 2009 : S.9f.)

2.2.1.3 Aktienkursorientierte Vergütung

Der Aktienkursorientierte Vergütungsbestandteil ist ebenfalls ein erfolgsabhängiger Bestandteil, allerdings handelt es sich hierbei um eine langfristige Vergütungskomponente. Ziel dieses Vergütungsbestandteils ist es, einen Anreiz für den Vorstand zu schaffen eine mehrperiodische Perspektive einzunehmen und sich nicht nur an der Erreichung kurzfristiger Ziele zu orientieren. Gewährte Aktien oder Aktienoptionen unterliegen einem Veräußerungsverbot bzw. einem Ausübungsverbot von im Regelfall zwei oder drei Jahren. Damit soll die langfristige Anreizwirkung gewährt werden und eine nachhaltige Steigerung des Aktienkurses erfolgen. Die Mindestsperrfrist beträgt bis zur Gesetzesänderung 2009 zwei, danach vier Jahre. Es besteht grundsätzlich die Möglichkeit Aktien oder auch Aktienoptionen zu gewähren. Gleichzeitig kann es sich entweder um ein reales oder ein virtuelles Programm handeln. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten aktienkursorientierter Vergütungspläne sind sehr vielfältig. Deshalb wird hier nicht konkret auf die einzelnen Gestaltungsmöglichkeiten eingegangen. (Friedl et al. 2009 : S.10; Rapp/Wolff 2009: S.8)

2.2.1.4 Pensionszusagen

Pensionszusagen, bzw. Ruhegeldzusagen stellen Zahlungen der Unternehmen dar, die nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses an den ehemaligen Vorstand ausbezahlt werden. Die Höhe der Zusagen hängt in der Regel von der Betriebszugehörigkeit und der Höhe des Fixums ab. Zusätzlich kann auch die Performance der einzelnen Geschäftsjahre als Grundlage für die Höhe eines Teils der Rentenanwartschaft herangezogen werden. (Friedl et al. 2009 : S.12; Rapp/Wolff 2009: S.9)

2.2.1.5 Einmalzahlungen

Die häufigsten Arten von Einmalzahlungen sind Abfindungszahlungen und Begrüßungsgelder. Abfindungen werden bei vorzeitiger Beendigung des Arbeitsverhältnisses gewährt und werden meist bereits im Vorfeld vertraglich vereinbart. Begrüßungsgelder sind Antrittszahlungen für neue Vorstände. Sie dienen dazu den Verfall von Ansprüchen gegenüber dem bisherigen Arbeitgeber auszugleichen. (Friedl et al. 2009 : S.13; Rapp/Wolff 2009: S.9)

2.2.1.6 Sonstige Zahlungen

Unter dem Begriff sonstige Zahlungen wird die Gewährung von Sachbezügen oder Nebenleistungen verstanden. Beispiele für solche Leistungen, bzw. Zahlungen sind: Die Bereitstellung von Dienstwagen, die Übernahme von Versicherungsprämien (insbesondere von D&O- Versicherungen) oder Umzugskosten. (Friedl et al. 2009 : S.8; Rapp/Wolff 2009: S.9)

2.2.2 Analyse der Höhe und Struktur der Vorstandsgehälter

Im Folgenden werden die Höhe und Struktur der Vorstandsgehälter bis 2009 analysiert. Dabei stützt sich diese Arbeit im Wesentlichen auf die Ergebnisse dreier Studien. (Die DSW Studien 2009 und 2010 werden als eine Studie betrachtet):

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