Eröffnung und Einführung des Café Gleitzeit in der Montessori Grundschule in Wiesbaden

Angewandtes Projektmanagement


Projektarbeit, 2012

36 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Über Projektmanagement in 5 Phasen
1.2. Die Montessori Schule und die Pädagogik Maria Montessoris

2. Vorstudie
2.1. Ist-Analyse
2.1.1. derzeitiger Zustand
2.1.2. Schwachstellen
2.1.3. Verbesserungsmöglichkeiten
2.2. Kriterien für ein Projekt
2.2.1. abgegrenzte Aufgabe
2.2.2. spezielle, einmalige Zielvorgabe
2.2.3. zeitliche Begrenzung
2.2.4. personelle Ressourcen
2.2.5. finanzielle Ressourcen
2.2.6. Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
2.2.7. projektspezifische Organisation
2.3. Zielkreuz

3. Kick-Off
3.1. Projektorganisation
3.2. Kommunikationsplan
3.3. Kommunikationsregeln
3.4. Das Kick-Off-Meeting

4. Projektplanung
4.1. Projektstrukturplan
4.2. Projektterminplan
4.3. Meilensteinplanung
4.4. Aufgabenliste
4.5. Projektkostenplan
4.6. Risikoanalyse
4.7. magisches Dreieck des Projektmanagements

5. Projektdurchführung
5.1. Ausbalancieren des magischen Dreiecks
5.2. Statusberichte
5.3. Termin- und Kostenverfolgung

6. Projektabschluss
6.1. Ergebnisabnahme und Inbetriebnahme
6.2. Projektabschlussanalyse und Erfahrungssicherung
6.3. Projektauflösung

7. Ausblick

Anhang

- Abbildungen B - J
- Eidesstattliche Erklärung K

1. Einleitung

1.1. Projektmanagement in 5 Phasen

Das Arbeiten und Vorankommen in der Montessori Schule ist ein Gemenge aus laufenden Arbeiten, immer wieder kehrenden Aufgaben, und vielen nur einmal oder sporadisch auftretenden Aufgabenstellungen. Gerade die nur einmalig zu erledigenden Aufgaben unterliegen einer abgegrenzten Regie: Nach der eventuellen Verständigung über ein Ziel wird dieses angegangen und wünschenswerter Weise erreicht. Das Stück geht über die Bühne. Akt für Akt. Und eben diese Akte sollten wie ein Theaterstück oder auch diese Projektarbeit einer standardisierten Dramaturgie (oder auch „Phasen“) folgen.

Die erfolgreiche Bearbeitung von Projekten und die Analyse des strategischen Vorgehens haben zu Modellen der erfolgreichen Einteilung von Projekten in Phasen geführt, wobei die Modelle natürlich, so verschieden sie auch formuliert sind, im Wesentlichen eine ähnliche Vorgehensweise beschreiben. In dieser Arbeit soll Bezug genommen werden auf ein fünfphasiges Modell.

Die Phasen umfassen die „Vorstudie“, die „Kick-off-Phase“, die Phase der „Projektplanung“, die der „Projektrealisierung“ und den „Projektabschluss“.

- Bei der Vorstudie geht es zunächst um die Auswahl der zu realisierenden Projekte: Welches Projekt? Mehrere Projekte? Welche? In welcher Reihenfolge?
Hierbei wird die Notwendigkeit und die Attraktivität der einzelnen Projektziele untersucht.
Darüber hinaus wird die Machbarkeit und Erreichbarkeit der Ziele untersucht und bestmöglich erfasst: Welche finanziellen, personellen und technischen Ressourcen braucht die Zielerreichung? Stehen diese zur Verfügung?
- In der Kick-off-Phase wird ein geeignetes Team zusammen gestellt. Alle Mitglieder werden über den Projektgegenstand und die Ziele informiert. Eine geeignete Projektorganisation wird implementiert. Die Kommunikationsinfrastruktur und deren Verwendung wird geregelt.
Ziel ist es, dass jeder weiß, worum es geht, wer in welcher Funktion agiert, wer leitet, wer was wann wem aus welchem Grund wie mitteilt.
- Ziel der sich anschließenden Projektplanung ist es, die Aufgaben festzulegen und sie personell zu zuordnen. Ebenso zu klären, bis wann sie erledigt werden und welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen. Zu klären, wie der Projektverlauf dokumentiert wird, wie berichtet wird. Und zentral ist natürlich die Planung der zu erreichenden Qualitäten.
- Dann beginnt die gesteuerte Realisierung des Projektes. Die festgelegten Aufgaben werden vereinbarungsgemäß abgearbeitet. Ausgehend von den festgelegten Teilzielen wird unter Verwendung der vereinbarten Ressourcen gearbeitet. Das Einhalten oder Abweichen von festgelegten Größen wird der Projektleitung rückgemeldet. Sie nimmt die Abweichungen wahr und leitet daraus eventuell Änderungen in der Vorgehensweise ab, die wieder in den Arbeitsablauf eingespeist werden. So entsteht ein Regelkreis des Projektcontrollings und der Projektsteuerung.
- An einem definierten Punkt des Erreichens oder Nichterreichens von Terminen, Qualitäten oder Ressourcengrenzen wird das Projekt abgeschlossen. Das Ergebnis muss dem Empfänger übergeben werden. Dieser Abschluss muß einen adäquaten Übergang aus der Projektphase zurück in die Regelarbeit oder in das nächste Projekt darstellen. Die Menschen und die Strukturen verlassen einen Rahmen um in einen anderen überzugehen. Die gemachten Erfahrungen müssen gesichert werden, die Erfolge nachhaltig nutzbar gemacht werden. Die Rechnungen geschrieben werden.

1.2. Die Montessori Schule Wiesbaden und die Pädagogik Maria Montessoris

Die Montessori Schule Wiesbaden ist eine staatlich anerkannte Grundschule in privater Trägerschaft. Sie finanziert sich zur Hälfte aus staatlichen Zuschüssen und zur anderen Hälfte aus Schulgeldern, die die Eltern der Kinder bezahlen. Deshalb ist sie ein Unternehmen, dass wirtschaftlich arbeiten muss, und im Zweifelsfall auch der Gefahr der Insolvenz und des Untergangs ausgesetzt ist. Der Umgang mit Ressourcen will deswegen den gleichen strengen Notwendigkeiten gehorchen wie der Umgang damit in „ganz normalen Unternehmen“. Vielleicht sogar noch strengeren, da die Eltern nicht nur als Kunden dem Unternehmen die Gunst entziehen können, sondern auch als Mitglieder des Trägervereins. Sie sind Nehmer und Geber der Dienstleistung zugleich. Meine Kollegin Schulleiterin und ich als Verwaltungsleiter sind durch unsere Anstellungsverträge gleichzeitig der zweiköpfige hauptamtliche Vorstand des Vereins. Wir sind der Mitgliederversammlung und damit der Gesamtheit der Kunden und der Shareholder (jeweils in Personalunion) Rechenschaft schuldig.

Maria Montessori prägte den griffigen Satz „Hilf mir es selbst zu tun!“ Dieser Satz, den sie den Kindern dieser Welt quasi in den Mund legte, drückt ihre Meinung aus, dass jede in Entwicklung begriffene Einheit das Bestreben hat, Fähigkeiten zu entwickeln und anzuwenden. So findet sich das auch in der Montessori Schule wieder, die in weiten Teilen in teilautonomen Gruppen funktioniert. Der Verein ist nicht groß genug um sich einen Overhead leisten zu können, der alle Aktivitäten steuert und kontrolliert, ist aber groß genug, um für jeden Mitarbeitenden schwer überschaubar zu sein. Das bedeutet, dass die einzelnen Aktivitäten so aufgestellt werden müssen, dass sie sich möglichst autonom entwickeln, danach möglichst selbstständig arbeiten, und sich später im Alltag eigendynamisch mit den anderen Unternehmensteilen abstimmen.

Was sich wie eine unternehmerische Utopie anhört funktioniert in der Praxis überraschend gut. Ich vermute, weil ausser Ruhm, Ehre und Selbstverwirklichung keine Möglichkeit der individuellen Bereicherung vorhanden ist, und weil die Schule es geschafft hat, auf alle Beteiligten einen gewissen Liebenswert auszustrahlen. Viele Menschen haben die Schule wirklich von Herzen gerne. Und das motiviert ...

2. Vorstudie

2.1. Ist-Analyse

2.1.1. derzeitiger Zustand

Es geht bei diesem Projekt um die Aktivierung und Einführung eines Cafe-Betriebes in der Montessori Schule. 2008 hat der Verein, der das gesamte Dachgeschoß des dreigeschoßigen Gebäudes für seine viergruppige halbtägige Grundschule genutzt hat, ein weiteres Drittel des Gebäudes aufgekauft, um Raum für seine Expansion auf 6 Gruppen und ganztägige Betreuung zu haben. Dabei wurde ein großer Saal mit Bühne und ein brachliegendes Cafe mitgekauft. Aus diesen Einheiten wurde die Struktur für das Schülermittagessen geschaffen.

Es existiert eine professionelle Küche mit einem vorgelagerten Thekenbereich. Kühltheke, Zapfanlage, Tische und Bestuhlung ist vorhanden.

Die verschiedenen Gesprächssituationen zwischen Lehrern, Eltern, Kindern und anderen Gästen haben trotz ihres großen zeitlichen Umfanges und ihrer großen Häufigkeit keinen adäquaten Ort in der Schule.

Das Cafe ist der geometrische Mittelpunkt des Gebäudes und durch seine zentrale Lage der Kreuzungspunkt der meisten Wegstrecken innerhalb des Gebäudes. Dabei ist es kühl und gar nicht einladend gestaltet.

2.1.2. Schwachstellen

Die meisten Treffen und Gespräche finden nicht in einer passenden, gezielt freundlich gestalteten Atmosphäre statt.

Der Pädagogik (die auf Empowerment der Kinder ausgerichtet ist) fehlt ein ganzheitliches Anschauungs- und Übungsobjekt, in dem die Kinder unternehmerhaft und dienstleistungsorientiert arbeiten oder produzieren können. Dies ist ein eklatanter Mangel in der Konzeptumsetzung der Schule.

2.1.3. Verbesserungsmöglichkeiten

Das unbenutzte Cafe liegt im Zentrum des Schulgebäudes (Phänomen im Aufbau) und im Kreuzungspunkt fast aller Wege innerhalb des Schulalltages (Phänomen im Ablauf).

Wir nehmen es wieder in Betrieb, schaffen dadurch einen freundlichen Begegnungsort, holen die zerfaserte Kommunikation an einem Ort zusammen und schaffen ein durch die Schüler betriebenes Unternehmen als Lernobjekt.

2.2. Kriterien für ein Projekt

Ein „Projekt“ muß in der Wirklichkeit bestimmten Kriterien entsprechen, die der Definition des Modells „Projekt“ entsprechen. Diese sind:

- abgegrenzte Aufgabe
- spezielle, einmalige Zielvorgabe
- zeitliche Begrenzung
- begrenzte personelle Ressourcen
- begrenzte finanzielle Ressourcen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation

Es gilt zu überprüfen, ob die „Eröffnung und Einführung des Cafe Gleitzeit“ in die Definition eines „Projektes“ passt.

2.2.1. abgegrenzte Aufgabe

Ja, denn nur ein einziges Cafe soll in den Räumen der Montessori Schule eröffnet werden. Das Cafe liegt brach. Am Ende soll es florieren, zählbare Gäste bewirten, Umsatz erwirtschaften und mindestens seine Kosten decken. Dann ist die Aufgabe der Eröffnung und Einführung erfüllt und abgeschlossen.

2.2.2. spezielle, einmalige Zielvorgabe

Dieses Ziel kann nur ein einziges Mal erfüllt werden. Es ist hinreichend spezifiziert. Selbst wenn es in der weiteren Zukunft einmal zu einer Wiedereröffnung kommen sollte, dann handelte es sich dabei eben um eine WIEDER-Eröffnung. Die erstmalige Eröffnung des Cafes und seine Implementierung in den Schulalltag ist einmalig.

2.2.3. zeitliche Begrenzung

Es gibt eine klare zeitliche Begrenzung: Das Projekt ist zur Wiederaufnahme des Schulbetriebes nach den Winterferien 2011/2012 gestartet worden, mithin am 09.01.2012. Der Betrieb soll bis zum Beginn der Sommerferien 2012, also bis zum 29.06.2012 erfolgreich und messbar befriedigend laufen.

Das Zwischenziel der eigentlichen Eröffnung des Cafebetriebes soll nach 4 Wochen am 06.02.2012 erreicht sein.

2.2.4. personelle Ressourcen

Die Gesamtaktivitäten des Vereins werden durch die Gesamt-Personalressouce geleistet. Erfahrungsgemäß verschieben sich die Ressourcen mit den Aktivitäten. Wenn nun eine Aktivität hinzukommt, dann wird sich Aufmerksamkeit und Hinwendung von einer anderen Aktivität dorthin verschieben. Durch den hohen Grad an autonomer Organisation des Gesamtbetriebes ist das nicht immer bis ins Letzte planbar. Ehrlich gesagt, sogar recht selten.

Da die Aufgabe der Eröffnung und Einführung des Cafes aber eine abgegrenzte ist und für eine gewisse Zeit „on Top“ zum Regelbetrieb, müssen hierfür definierte Personalressourcen bereit gestellt werden. Dies geschieht hier in Form der beiden Vorstände, die „eh da“ sind, deren Mehraufwand also nicht mehr kostet, sowie der Kollegin, die die Geschehnisse rund um die Mittagsversorgung leitet. Sie arbeitet auf Basis von Vertrauensarbeitszeit und kümmert sich selbstständig um etwaige Ausgleiche von zeitweiser Mehrarbeit.

2.2.5. finanzielle Ressourcen

Die finanziellen Ressourcen für die Eröffnung des Cafes sind begrenzt.

Wir rechnen mit etwa 2.000 Euro für die Anschaffung einer Gläserspülmaschine, etwa 1.000 Euro für eine Kaffeemaschine und etwa 1.000 Euro für Raumgestaltung und kleinere Ausstattungsgegenstände.

2.2.6. Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

Das Einrichtung des Cafes ist gegenüber dem sonstigen Regelbetrieb klar abgegrenzt. Nach der Eröffnung bildet allerdings die Nutzung als Präsentationsbühne und für Darbietungen und natürlich die Nutzung als Lernobjekt für den Lehrbetrieb eine Überschneidung.

Für die Frage von „Eröffnung und Einführung“ allerdings spricht alles für klare Separatheit.

2.2.7. Projektspezifische Organisation

Die beiden Vorstände bilden in Personalunion die Projektleitung. Zusammen mit der Angebotsleiterin bilden sie das kleine Projektteam. Der Vorstand ist zugleich auch noch der Auftraggeber. Diese Rollen wollen innerlich klug jongliert werden.

Das Projektteam verabredet sich in der Einrichtungsphase praktisch täglich zu kurzen Meetings vor Ort im Cafe. Bestände werden gesichtet, Bedarfe formuliert, Beschaffungen geplant und durchgeführt.

Die Kommunikation findet wesentlich face to face oder per eMail statt.

Verbindliche Projektmeetings werden vereinbart. Aufgrund der kurzen Wege und der sehr hohen Anwesenheitsrate der 3 Verantwortlichen stehen die Chancen ausgesprochen gut, spontan auftrende Fragen spontan gemeinsam beraten zu können. Die Gefahr der Überorganisation ist gegeben und mögliche kleinere Risiken einer etwaigen Unterorganisation werden deshalb aufgrund der guten Erfahrungen in Kauf genommen.

2.3. Zielkreuz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Kick-Off

Nach der Durchführung der Vorstudienphase geht das Projekt über in die Kick-Off-Phase. Hier geht es um die Zusammenstellung eines geeigneten Projektteams, die Information sämtlicher Teammitglieder über den Projektgegenstand und die Projektziele, die Realisierung einer geeigneten Projektorganisation und die Festlegung einer geeigneten Kommunikationsinfrastruktur.

3.1. Projektorganisation

Hier geht es um die Gesamtheit der Anordnungen und Regelungen für die Verteilung der zur Durchführung eines Projektes erforderlichen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf die Projektmitarbeiter und für deren gegenseitige Abstimmung.

Eine unklare Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen führt in der Regel zu Fehlschlägen oder Minderleistungen. Die Identifizierung von sachlichen Aufgaben mit Personen führt diesen die Hand und sorgt dafür, dass keine Aufgabe unversorgt bleibt.

In unserem Projekt konnten wir berücksichtigen, dass es sich um ein sehr überschaubares handelt und dass die Personen ohnehin mehrmals täglich Abstimmungsbedarf miteinander haben, weil sie an einer ganzen Reihe anderer Themen auch gemeinsam arbeiten. Die Gefahr der Verinselung einzelner Teammitglieder war also minimal.

Grundsätzlich ist hier festzustellen, dass Projekte als innere Projekte organisiert sein können oder als äussere. Je nach dem, ob die Mitarbeitenden sich (alle) innerhalb eines Unternehmens befinden, oder ob das Projekt unternehmensübergreifend ist.

Die Projektorganisation des Projektes Cafe Gleitzeit wird am besten durch den Fachbegriff „Teamorientierte Projektorganisation“ getroffen. Aus dem vorhandenen Personal wird ein Team zusammengestellt und teamintern hierarchiefrei definiert. Da in der Montessorischule die Hierarchie ohnehin sehr flach ist, bedurfte dies keinerlei Eingewöhnung. Wir pflegen die kompetenzorientierte Themenführerschaft. Wer von etwas am meisten Ahnung hat, der gibt den Ton an. Lediglich die Aufgabe der Gesamtkoordination und der formalen Entscheidungsmacht ist immer hierarchisch oben angesiedelt. So haben wir es auch in diesem Projekt gehalten. Durch die Mitarbeit der beiden Vorstände konnten und können Entscheidungen immer unmittelbar getroffen werden. Hier ist keine verzögernde Rücksprache notwendig.

[...]

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Eröffnung und Einführung des Café Gleitzeit in der Montessori Grundschule in Wiesbaden
Untertitel
Angewandtes Projektmanagement
Hochschule
Studiengemeinschaft Darmstadt
Note
1
Autor
Jahr
2012
Seiten
36
Katalognummer
V274802
ISBN (eBook)
9783656677857
Dateigröße
5034 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
eröffnung, einführung, café, gleitzeit, montessori, grundschule, wiesbaden, angewandtes, projektmanagement
Arbeit zitieren
Ulrich Mann-Rosenberg (Autor), 2012, Eröffnung und Einführung des Café Gleitzeit in der Montessori Grundschule in Wiesbaden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274802

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